Совершенствование деятельности менеджера ОАО "МегаФон"

61

Федеральное агентство по образованию

ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н.Ельцина»

Курсовая работа

на тему:

Совершенствование деятельности менеджера ОАО «МегаФон»

по дисциплине:

Менеджмент

Научный руководитель Студент Курс, группа	Кузнецова Е.Ю. Зылёва И.Ю. II курс, гр. ЭУ-28012

Екатеринбург

2010



Резюме

Работа менеджера имеет свою специфику. Наиболее важной ее чертой является огромный объем. Чаще всего их деятельность не ограничивается рамками официального рабочего дня и занимает весомую часть свободного времени. Подавляющее большинство работ, выполняемых менеджерами, непродолжительны, многие из них плохо структурированы. Начатое дело нередко прерывается, так как постоянно возникают другие дела, требующие немедленного решения. Из-за поглощенности текущими вопросами у менеджеров практически не остается времени для осмысления того, что они будут делать завтра. По этой причине возникает замкнутый круг проблем, и попытки улучшить сложившуюся в организации ситуацию не приносят успеха.

Основные проблемы в работе менеджера

1. высокий уровень стресса;

2. неэффективное распределение рабочего времени;

3. перегруженность работой в связи с недостаточно эффективной системой делегирования полномочий;

4. поверхностное мышление;

5. ограниченность возможностей для совершенствования управленческих навыков;

6. недостаточное внимание к комплексным, базовым проблемам и зачастую нехватка времени на осмысление существующей ситуации и будущего, а также на разработку долгосрочной перспективы.

Предлагаемые изменения:

1. Пересмотр распределения рабочего времени. Обязательное наличие регламентированных перерывов.

2. Анализ содержания своей работы. Он может выполнить эту задачу сам или воспользоваться помощью инструктора.

3. Более широкое делегирование полномочий, привлечение подчиненных к процессу подготовки и принятия текущих управленческих решений.

4. Разделение работы, когда это возможно. Следует подумать о создании управленческих команд из двух или трех человек.

5. Выполнение обязательств. Каждый менеджер вынужден принимать на себя большое количество обязательств. Однако эти обязательства могут выполняться по-разному.

6. Освобождение от обязанностей. Менеджеру нужно научиться освобождаться от некоторых обязанностей с тем, чтобы посвящать часть времени решению наиболее важных с его точки зрения вопросов. В то же время он должен включать эти вопросы в свое расписание.

7. Воссоздание целостной картины из деталей. Хотя работа менеджера фрагментарна, вместе с тем ему не следует упускать из вида общую картину и текущей, и перспективной ситуации.

8. Умение слушать. Менеджеры должны слушать очень внимательно, это помогает сэкономить время и предупредить возникновение неверных выводов.

9. Использование советников для анализа, интерпретации информации и выработки предложений.

10. Совершенствование управленческих навыков.



Введение

Одна из самых популярных и высокооплачиваемых профессий этого века - менеджер. Причем неважно, какой специализации, это может быть и заведующая детского сада, и менеджер по рекламе, и управляющий персоналом. Даже Президент тоже является менеджером. Исходя из этого, наука управления приобретает всё большую популярность. Но некоторые скажут: «Зачем этому учится? Лидерство закладывается природой!» Но на самом деле это не совсем так. В древнем мире лидерами были самые старые, чуть позже - рожденные в богатых семьях голубых кровей, а теперь - те, кто хочет, может и умеет управлять, двигать прогресс и бизнес вперед. Именно для таких людей современного мира создаются школы бизнеса, где их обучат не просто управлять, а качественно управлять.

В данной работе мы рассмотрели деятельность менеджера в рамках ОАО «Мегафон». Также был проведен анализ деятельности самой компании.

Цель данной курсовой работы:

выявление проблем в работе менеджера и попытка спроектировать их решение.

В связи с намеченной целью, были поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать литературу по проблеме.

2. Провести анализ деятельности предприятия.

3. Рассмотреть деятельность менеджера, находящегося в середине вертикальной цепи подчинения в компании.

4. Выявить проблемы в работе менеджера.

5. Рассмотреть способы их решения.

При написании работы использовалась как учебная, так и методическая литература.



Глава 1. Характеристика и анализ деятельности предприятия

1.1 Характеристика предприятия

МегаФон - первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800, был образован в мае 2002 года.

Получив право на развитие сети на всей территории Российской Федерации, «МегаФон» стал самым крупным по масштабам лицензионного покрытия оператором мобильной связи в мире. Стопроцентный охват территории России подразумевает под собой возможность предоставлять услуги мобильной связи в 89 субъектах РФ, где проживает 147 миллионов человек.

Главная роль в процессе формирования общероссийского оператора была отведена одному из лидеров российского рынка сотовой связи - петербургской компании «Северо-Западный GSM». ЗАО «Северо-Западный GSM» было основано в 1993 г. В этот же период началось строительство сети, а в 1994 г. - ее коммерческая эксплуатация. В 1999 г. количество абонентов Компании превысило 100 тысяч человек. К этому времени сеть «Северо-Западного GSM» полностью охватила Санкт-Петербург и Ленинградскую область и активно развивалась в северных регионах Северо-Запада. В июле 1999 г., первым среди российских операторов, «Северо-Западный GSM» заключил роуминговые соглашения со всеми без исключения странами Европы. В этом же году впервые в России мобильная связь появилась в Санкт-Петербургском метрополитене, ассортимент дополнительных услуг оператора впервые в стране дополнился услугой «WAP-доступ в Интернет». В 2000 г. акционеры приняли новую стратегию развития Компании, нацеленную на освоение массового рынка. В ноябре 2001 г. количество абонентов «Северо-Западного GSM» превысило 500 тысяч человек, а в мае 2002 г. - миллион. В связи с участием в первом общероссийском проекте мобильной связи «МегаФон» в 2002 г. начался процесс ребрендинга Компании, в результате которого торговая марка «МегаФон» полностью заменила собой «Северо-Западный GSM».

В мае 2002 г. в результате переименования и изменения организационно-правовой формы ЗАО «Северо-Западный GSM» и ее объединения с рядом региональных операторов сотовой связи:с ЗАО «Соник Дуо» (Москва), ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАО «Мобиком-Центр», ЗАО «Мобиком-Новосибирск», ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ОАО «МСС-Поволжье», и ЗАО «Уральский Джи Эс Эм». было создано ОАО «МегаФон» - первый общероссийский оператор мобильной связи. Созданием открытого акционерного общества «МегаФон» завершилось юридическое оформление объединительного процесса региональных операторов в рамках первого общероссийского проекта мобильной связи «МегаФон». (см. Диаграмма 1)

Диаграмма 1. Акционеры ОАО "МегаФон"

Из структуры ОАО «МегаФон» был выделен Северо-Западный филиал, представляющий интересы общероссийского оператора в Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Архангельской области и Ненецком АО, Вологодской, Калининградской, Мурманской, Новгородской, Псковской областях и республике Карелия. Сегодня Северо-Западный филиал ОАО «МегаФон» - это лидирующая компания на Северо-Западе. Используя возможности передового стандарта GSM и самые современные технологии «МегаФон» предоставляет абонентам высокое качество связи, широкую территорию охвата, автоматический роуминг с большинством стран мира и разнообразные дополнительные услуги. В 2002 г. Северо-Западный филиал ОАО «МегаФон» начал работы по внедрению в сети технологии GPRS (системы пакетной передачи данных), позволяющей получать доступ к ресурсам Интернет и электронной почты на гораздо более высокой скорости, а также MMS (сервиса мультимедийных сообщений). С апреля 2003 года услуги на базе GPRS и MMS запущены в коммерческую эксплуатацию. http://www.megafonnw.ru/info/rus

«МегаФон» - признанный лидер российского рынка телекоммуникаций по географии международного роуминга.

Сегодня для абонентов сети «МегаФон» действует автоматический международный роуминг с 314 операторами мобильной связи в 165 странах мира. Кроме того, абоненты «МегаФон» могут воспользоваться услугами международного GPRS-роуминга в сетях 7 операторов в 6 странах мира.

Гибкая тарифная политика Компании обращена ко всем сегментам потребителей с разным уровнем платежеспособности и потребности в мобильной связи.

Тарифная сетка рассчитана как на массовых пользователей, так и корпоративных клиентов, среди которых крупнейшие предприятия Санкт-Петербурга и всего Северо-Западного региона.

«МегаФон» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиента.

Ассортимент услуг. На сегодняшний день МегаФон предоставляет практически все дополнительные услуги доступные в сетях GSM. Начиная с самых простых как определитель/антиопределитель номера, голосовая почта, так и гораздо более сложных услуг передачи данных основанных на технологии GPRS и EDGE.

Нужно отметить, что на рынке сотовой связи работают 3 крупнейших оператора сотовой связи России: МегаФон, БиЛайн и МТС, они предоставляют приблизительно одинаковый перечень услуг, и выделить лидера по данному критерию трудно.

Ценовая политика. Рассматривая ценовую политику необходимо отметить, что МегаФон являясь лидером рынка ведет себя самостоятельно и не вступает в жесткую ценовую борьбу временных скидок и бесплатных услуг развязавшуюся между остальными операторами.

В 2009 году МегаФон был признан независимым жюри «Абсолютным брендом - 2009». В 2009 году МегаФон стал официальным мобильным оператором Зимних Олимпийских Игр 2014 года.

1.2 Анализ и оценка внутренней и внешней среды предприятия

Для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА:

· дилерские точки по продажам мобильных телефонов: продажа сим-карт, тарифов, модемов для беспроводного интернета, подключение и настройка дополнительных услуг, пополнение счетов абонентов;

· корпоративные клиенты - компании, в большей степени представители малого и среднего бизнеса: оптимизация расходов на связь внутри компании, подбор оптимальных тарифов и необходимого оборудования;

· физические лица: покупка сим-карт и другого оборудования для связи, подбор оптимального тарифа;

· Потенциальные работники: различные вакантные должности в компании.

Таблица 1. SWOT-анализ ОАО «МегаФон»

S · Один из лидеров рынка. ОАО «МегаФон» является членом "большой тройки" "большая тройка" - образное название трех крупнейших операторов сотовой связи России, а именно «МТС» , «ВымпелКом» (Билайн) и «МегаФон», занимающих в общей сложности более 80% рынка сотовой связи. и занимает 23% рынка сотовой связи России. · Большая зона покрытия. Действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, а также в Таджикистане и на территории Абхазии и Южной Осетии. · Высокое качество услуг. Имеется ввиду, малая доля сбоев и ошибок сети, а также перегруженность. · Постоянное внедрение новых услуг и технологий. · Имидж марки. МегаФон можно назвать в какой то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.	W · Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытия сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. · Высокая цена. Цены на голосовые и другие услуги выше чем у конкурентов. · Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. · Недостаток официальных представительств. · Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе зачастую отпугивает покупателя со средним достатком.
O · Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости. · Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. · Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. · Увеличение информационной грамотности молодежи. Увеличит спрос на дополнительные услуги (интернет, мобильное телевидение и т.д) · Снижения налогов и сборов. · Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании. · Рост спроса на дополнительные услуги сети. В случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.	T · Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п. · Большое число конкурентов. · Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль. · Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. · Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. · Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи. · Распространение предубеждений у населения против сотовой связи.

Как использовать сильные стороны для реализации возможностей?

1. Разрабатывать новые оптимальные тарифы и предложения, с целью привлечения новых клиентов и сохранения старой клиентской базы.

2. Проводить обучающие семинары в учреждениях высшего и среднего образования, с целью повышения информационной грамотности молодежи.

3. Проведение различного рода благотворительных мероприятий. Это поможет получить определенные налоговые льготы и окажет благоприятное воздействие на имидж компании.

4. Скорректировать рекламную кампанию так, чтобы привлечь и обеспеченных солидных людей, и людей меньшего достака.

Как использовать сильные стороны для минимизации угроз?

1. Использование оптимальных цен на услуги. Это позволит привлечь новых клиентов и при этом остаться конкурентоспособным предприятием.

2. Отслеживать ситуацию на рынке. При появление услуг заменителей или более привлекательных услуг связи у компании будет возможность скорректировать ситуацию, и, возможно, первыми занять новую, развивающуюся нишу.

3. Сотрудничество с производителями мобильных телефонов и сопутствующих товаров в поиске альтернативных товаров, уменьшающих или полностью убирающих вред для человеческого здоровья.

Как перевести слабые стороны в сильные?

1. Пропаганда того, что любой абонент данной компании, является успешным, активным человеком, который сам строит свою жизнь. Это может подстегнуть некоторых потенциальных покупателей, и при этом те, кто пока пользуются только лишь одной из услуг компании могут захотеть воспользоваться и другими видами услуг этой компании.

2. Предоставлять возможность абонентам пользоваться новинками предоставляемых услуг бесплатно в течение определенного срока. Это поможет потенциальному покупателю определится с выбором, и узнать нужна ли ему эта услуга вообще.

3. Создавать активную сеть консультаций по телефону, интернету, а также в крупных дилерских точках.

1.3 Формирование целей организации

Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия в целом выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия организации должна быть вне ее. Это может быть:

· завоевание рынка;

· географическое или продуктовое расширение рынка;

· повышение качества продукции при снижении цен на нее;

· социальные или экологические цели и т.д.

Миссия компании «МегаФон»

«МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого http://www.megafon.ru/.

Забота

МегаФон стремится к тому, чтобы сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех абонентских групп, разных по социальному и финансовому положению;

100%-ное лицензионное покрытие

МегаФон намерен с максимальным эффектом реализовать преимущества общероссийской сети: единые принципы тарификации услуг, использование единых технологических платформ, доступный для абонентов во всех регионах единый набор дополнительных услуг и продуктов, а также единые стандарты обслуживания;

Надежность и удобство

МегаФон предоставляет широкий спектр качественных услуг, придерживаясь передовых стандартов обслуживания;

Динамичность и инновационность

Гибкая и прозрачная тарифная политика МегаФона позволяет учитывать потребности всех групп абонентов и оперативно реагировать на их изменение. Разнообразие услуг - одно из основных конкурентных преимуществ МегаФона. Абоненты оператора активно пользуются целым рядом неголосовых услуг на базе STK (SIM Tool Kit), LSB (Location Based Services) и MMS (Multimedia Services) и других.

Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.

Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Установление целей анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; установление предполагает прохождение трех обязательных фаз:

1) выявление общих для организации целей;

2) построение иерархии целей;

3) установление индивидуальных целей.

Отсюда можно сформулировать основные цели компании «Мегафон»:

1. Стать лидером среди операторов, предоставляющих услуги сотовой связи и беспроводного интернета (а именно опередить компании «МТС» и «Билайн»);

2. Расширять сетевую зону. (выход на рынки других стран)

3. Проводить грамотную инвестиционную политику, что позволит постоянно совершенствовать технологии, первыми получать новинки.

4. Сохранить уже имеющуюся клиентскую базу.

1.4 Оценка организационной структуры предприятия

Организационная структура аппарата управления http://ru.wikipedia.org/wiki/ - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

В данном случае имеет место Дивизиональная структура управления, созданная по принципу разделения территорий региона. Для данной компании такая структура является наиболее рациональной, т.к. ОАО «МегаФон» имеет очень большую зону покрытия.

Сильные стороны:

· внимание к рынку;

· присутствие во всех субъектах РФ;

· учет национальных особенностей в каждом из субъектов при предоставлении услуг;

Слабые стороны:

· слабое взаимодействие дивизиона;

1.5 Анализ и оценка организационной культуры предприятия

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

· усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

· атмосфера или социальный климат в организации;

· доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

1. внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2. внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

Поведенческие стереотипы: Лидерство является неотъемлемой частью корпоративной культуры «МегаФона». Формирование лидерских подходов стало одним из приоритетных направлений в области управления персоналом.

Групповые нормы: бренд «МегаФон» ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее и будущее своей страны.

Провозглашаемые ценности: Развитие, Надежность, Партнерство, Сопричастность, Современная Россия

Философия организации: «Будущее Зависит от Тебя».

Правила игры: Планируя свое развитие, «МегаФон» уделяет большое внимание профессиональному росту сотрудников. Разработан единый подход к формированию кадрового актива, организован открытый внутренний конкурс и создано единое информационное пространство для ознакомления персонала с вакансиями внутри компании.

Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

Существующий практический опыт:

Забота об окружающей среде уже прочно связана с брендом «МегаФон». Уже не один год Компания проводит общефедеральную экологическую акцию под названием «Зеленый субботник». Сотрудники и клиенты МегаФона высаживают деревья, цветы, убирают территории, благоустраивают родные города.

«МегаФон» в течение многих лет оказывает поддержку и самостоятельно организует спортивные проекты. Мы видим черты сходства между спортом и бизнесом--это умение эффективно взаимодействовать в команде, проявлять лидерские качества, это нацеленность на результат, преодоление себя, вдохновение, честность и добросовестность.

В 2008 г. были разработаны и успешно реализованы программы по развитию лидерского потенциала, направленные на достижение стратегической цели Компании: mini-MBA (совместно с профессором Harvard Business School Энтони Хурриханом), Центры развития для руководителей (совместно с HAY Group), лидерские программы. В них приняли участие более 600 руководителей.

Все корпоративные мероприятия в 2008 г. проводились с учетом принципов корпоративной социальной ответственности. Силами сотрудников обустроены центральный парк города Суздаль, одна из главных площадей города Нижний Новгород, освобожден от мусорной свалки берег Байкала, убраны и обустроены территории природного парка «Тальков Камень» (Бажовские места), святого источника «Ташла» в селе Алапаевка Самарской области, реконструирован мост в национальном парке пос. Красная Поляна, благоустроены территории детских домов в г. Нальчик, Петропавловск-Камчатский, проведен ремонт в детской больнице №1 г. Самары.

Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном (см. Рисунок 1)). В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

* гибкость и дискретность,

* стабильность и контроль,

* внутренний фокус и интеграция,

* внешний фокус и дифференциация.

Типы организационной культуры:

· Клановая;

· Адхократическая;

· Иерархическая;

· Рыночная культура.

ОАО «МегаФон» можно отнести к следующему типу:

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc -- «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

по Д.Зонненфельду:

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость») . Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

1.6 Диагностика организационной культуры

Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI базируется на теоретической модели “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей”. Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI.

Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определение тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, и рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

Выделяют три этапа в диагностике корпоративной культуры при использовании инструмента OCAI http://www.hr-culture.net/content/view/77/1/:

1. Работа с анкетой. Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В связи с тем, что авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но определения путей изменения корпоративной культуры, то они рекомендовали расставлять баллы для оценки организации не только в текущем времени (графа “теперь”), но и для оценки будущего желательного состояния организации (графа “предпочтительно”).

2. Вычерчивание профиля является вторым этапом в диагностике корпоративной культуры.

Для построения профиля следует:

· нанести средние оценки для каждой альтернатив в форму диаграммы, которой дали название “организационный профиль”;

· соединить отмеченные в каждом квандранте формы точки так, чтобы получился четырехугольный многоугольник;

· и проделать тоже самое по каждому вопросу по отдельности.

В результате получаем 7 диаграмм - “организационных профилей”. На них тем же методом наносим оценки из колонки “предпочтительно”, только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации). Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом.

Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов, можно интерпретировать их с разных точек зрения. Камерон и Куинн предлагают рассматривать шесть стандартных разрезов в организации:

· по сегодняшнему доминирующему типу организационной культуры;

· по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;

· по силе доминирующего типа культуры;

· по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации;

· по результатам сравнения профиля культуры организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных по опросам почти пятнадцати тысяч их менеджеров;

· по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI.



Глава 2. Анализ деятельности менеджера

2.1 Цели, задачи, функции руководителя

Организация не может существовать без менеджеров, так как они:

· обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

· проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

· разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

· обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые ее контролируют;

· являются основным информационным звеном связи организации с внешней средой;

· несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

· официально представляют организацию на церемониальных мероприятиях.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций http://www.hr-culture.net/content/view/77/1/, среди которых выделяются следующие.

1. Стратегическая, заключающаяся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

2. Инновационная, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель создает условия для организационных преобразований, направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

3. Административная, объединяющая целый ряд подфункций:

· контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);

· организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);

· направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);

· кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

· стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание).

4. Коммуникационная, сводящаяся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, разрешению конфликтов, представительству.

5. Социальная, выполняя которую руководитель поддерживает в организации благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения, помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

Проще говоря, руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:

· Профессионал - автор решений, стратегии, планов;

· Организатор - создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;

· Начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:

· Межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);

· Информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);

· Решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидотор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник; «ведущий переговоры»).

Cпецифические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель. К ним относятся навыки:

· планирования;

· распределения работ;

· управления;

· поддержки и мотивации;

· информирования;

· оценивания результатов.

2.2 Роли руководителя

Общей чертой управленческой работы является исполнение ролей руководителя. Всех менеджеры управленческой иерархии организации заставляет вести себя определенным образом их должность. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Минцберг определяет десять ролей, которые в зависимости от уровней управления, руководители в разной степени принимают на себя. Они подразделяются на три больших класса.

1. Межличностные роли:

· Руководитель выполняет обязанности правового и социального характера. Характер деятельности: действия связанные с положением.

· Лидер отвечает за мотивацию подчиненных, набор и подготовку персонала. Характер деятельности: все управленческие действия с участием подчиненных.

· Связующее звено обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации. Характер деятельности: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами.

2. Информационные роли:

· Приемник информации разыскивает и получает разнообразную информацию, текущую, специализированного характера, которой пользуется в интересах дела, выступает как центр внешней и внутренней информации поступающей в организацию. Характер деятельности: осуществление действий, связанных с получением информации.

· Распространитель информации передает полученную информацию членам организации. Характер деятельности: рассылка почты по организациям с целью получения информации, проведение обзоров, бесед.

· Представитель передаёт информацию, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации, внешним пользователям. Характер деятельности: участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления.

3. Роли по принятию решений:

· Предприниматель изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов. Характер деятельности: участие в совещаниях с обсуждением стратегии совершенствования деятельности.

· Устраняющий , нарушения отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных решений. Характер деятельности: обсуждение стратегических и текущих вопросов.

· Распределитель ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решении Характер деятельности: составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.

· Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. Характер деятельности: ведение переговоров

Все три класса взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого, вследствие чего складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.

Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основываются на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается разнообразная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой, -- в роли центра обработки информации.

Выполняя межличностные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижения целей организации.

Классификация ролей руководителей по Г. Минцбергу дает представления о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль.



2.3 Психологический портрет руководителя

Применительно к личности руководителя, можно воспользоваться классификацией, предложенной американским психологом М. Шоу (1971г.). следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно "разложить" на три класса составляющих:

1. Биографические характеристики.

Возраст руководителя не имеет значения.

Пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина.

В отличие от возраста и пола социально-экономический статус и образование для занятия менеджерской деятельностью чрезвычайно важны. Обстоятельство, что образовательный уровень играет важную роль в карьере руководителя, подчеркивают многие авторы (Л. Якокка, Р. Макнамара, А. Морита). В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют дипломы по 2 специальностям (инженерные, экономические и социальные науки), подчёркивается знание иностранного языка.

2. Способности.

Способности делятся на общие - интеллект и специфические (знания, умения и т.п.). Интеллект от латинского intellectus -понимание, познание, в широком смысле - совокупность всех познавательных функций человека и восприятия до мышления и воображения.

Для руководителя просто необходимы специфические способности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой деятельности, это специальные умения, знания, компетентность, информированность.

3. Черты личности.



Таблица 2. Сводная таблица профессионально важных качеств руководителя

Профессионально важные качества
Организаторские	Коммуникативные	Мотивационно-волевые
избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.	способность к кооперации и групповой работе	к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе)
самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.	поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций	добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих)
контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других	социальная компетентность при реализации своих целей	(свобода, самоопределение, открытость)
способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.	Виды общения в деятельности менеджера	компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя)
	1. субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.
к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.	2. служебно-товарищеское - это общенье между руководителями-коллегами.
заряжать своей энергией других людей, активизировать их.	3. дружеское - это общение на основе моральности

Итак, я проанализировала ряд важных личностных черт, способствующих эффективности руководства.

Разумеется, с готовым набором этих черт, человек не рождается. Все они представляют собой уникальный сплав, как природных особенностей человека, так и социально - исторических условий его жизни.

Безусловно, формирование этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг, и самоконтроль личности. Но главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, отчётливое понимание необходимости ежедневно, ежечасно "строить" свою личность.

2.4 Определение типа власти, стиля руководства

Таблица 3. Сводная таблица стилей руководства. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. -512с.

Объект сравнения	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический / кооперативный	Либеральный/ бюрократический
Способ принятия решений	Единоличный, руководителем	Руководителем совместно с подчиненными	Индивидами или группой при участии руководителя или без него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры, угрозы
ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполнителях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтительные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицированные	Инициативные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляют
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Требования к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределенные
Способы стимулирования	Административные	Экономические	Моральные, силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная, произвол
дисциплина	Слепая	Высокая	Сознательная, низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий, никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/безразличие



Авторитарный стиль

Сильные стороны:

· не требует особых материальных затрат:

· позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Слабые стороны:

· подавляет инициативу;

· требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

· повышает степень бюрократизма.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя.

Демократический стиль

Сильные стороны:

· стимулирует творческую деятельность;

· снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

· повышает мотивацию труда;

· улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Слабые стороны:

· не осуществляется жесткого централизованного контроля;

· ответственность за выполнение может долго перекладываться;

· затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

Тренерский стиль

Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Либеральный стиль

Особенности.

1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель), иначе такого менеджера вскоре "подсидят" его подчиненные.

Исходя из этой классификации стиль руководства ОАО «МегаФон» можно определить как ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ с примыканием тренерского. Стабильная работа компании позволяет внедрять новые разработки, что требует постоянного повышения квалификации сотрудников.

Из-за обширного территориального распространения принятие решения единолично руководителем невозможно, к тому же единого руководителя в данной компании не существует. Во главе находится Совет директоров, который принимает крупные решения, касающиеся компании в целом.

Типология Танненбаума-Шмидта

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства- авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника.

На основании нормативно-аналитических методов авторы пытаются определить те самые факторы, которые являются "правильными" для стиля руководства.

В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства называются следующие:

1. Характеристика начальника:

· система ценностей;

· доверие сотрудников;

· качества руководителя;

· уверенное поведение в определенных ситуациях.

2. Характеристика сотрудников:

· опыт в нахождении решения;

· обязательность;

· притязания в отношении профессионального и личного совершенствования.

3. Характеристика ситуации:

· вид организации;

· особенность группы;

· вид проблем;

· временной интервал для действия.

Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель, который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении руководителя является ключом к успешному руководству.

2.5 Анализ использования рабочего времени менеджера

Эффективность работы на предприятии во многом зависит от того, насколько рационально организован труд. В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения производительности и результативности труда лежат именно в плоскости рационального использования рабочего времени.

Существуют различные инструменты, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу. В этой статье мы рассмотрим один из таких инструментов -- фотографию рабочего времени.

Фотография рабочего времени http://www.profiz.ru/se/6_04/909/ (ФРВ) -- это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

ФРВ представляет собой инструмент, который можно использовать для самых различных целей. Основное предназначение ФРВ -- это выяснение точного бюджета времени сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ФРВ

1. Технология проведения ФРВ состоит из нескольких этапов:

2. Определение целей проведения ФРВ. Определение вида ФРВ, адекватного поставленным целям.

3. Определение параметров анализа. Выбор оснований классификации затрат времени. Проведение предварительной аналитической работы по группировке временных затрат.

4. Подготовка бланков наблюдения.

5. Подготовка (инструктаж и обучение) наблюдателей.

6. Планирование времени проведения ФРВ, согласование его с заинтересованными лицами (руководителем подразделения, службой персонала и др.)

7. Информирование персонала о предполагаемой ФРВ, разъяснение целей и последствий ФРВ.

8. Собственно проведение ФРВ.

9. Обработка результатов.

10. Анализ результатов и выработка решений (или рекомендаций).

В настоящей главе представлен анализ структуры затрат рабочего времени менеджера. Такой анализ будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени менеджера. Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель. Рассматривается деятельность менеджера отдела, который находится в середине вертикальной цепи подчинения. Это означает, что данный сотрудник подчинен вышестоящему руководителю и сам имеет в своем подчинении сотрудников собственного отдела. Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения данный специалист выполнял работы в следующем объеме:

Таблица 4. Структура фактических затрат рабочего времени специалиста.

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Изучение рабочих документов	1200	20
Подготовка документов, справок	300	5
Подготовка материалов, отчетов	420	7
Консультации по работе	720	12
Участия в совещаниях	300	5
Встречи с коллегами из других подразделений	840	14
Разговоры по телефону	720	12
Повышение квалификации	180	3
Служебные командировки	360	6
Выполнение общественных работ	180	3
Регламентированные перерывы	600	10
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	60	1
Не регламентированные перерывы	120	2

Таблица 5. Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям специалиста.

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Плановые затраты рабочего времени, мин	Фактические затраты рабочего времени, мин
Изучение рабочих документов	600	1200
Подготовка документов, справок	720	300
Подготовка материалов, отчетов	420	420
Консультации по работе	720	720
Участия в совещаниях	180	300
Встречи с коллегами из других подразделений	600	840
Разговоры по телефону	600	720
Повышение квалификации	600	180
Служебные командировки	300	360
Выполнение общественных работ	60	180
Регламентированные перерывы	600	600
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	540	60
Не регламентированные перерывы	60	120

При этом графа «Фактические затраты рабочего времени, мин » таблицы 5 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени для данного специалиста с точки зрения задач отдела и функций, порученных данному специалисту.