Совершенствование деятельности менеджера ОАО "МегаФон"



Таблица 6. Анализ затрат рабочего времени специалиста за первую неделю наблюдений.

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжительность работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	Можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продо лж. данной работы	мин	% к продо лж. данной работы
Изучение рабочих документов	01	600	20	300	50	300	50
Подготовка документов, справок	02	150	5	150	100
Подготовка материалов, отчетов	03	210	7	210	100
Консультации по работе	04	360	12	360	100
Участия в совещаниях	05	150	5	60	40	90	60
Встречи с коллегами из других подразделений	06	420	14	120	29	300	71
Разговоры по телефону	07	360	12	60	17	300	83
Повышение квалификации	08	120	4	120	100
Служебные командировки	09	150	5	25	17	125	83
Выполнение общественных работ	10	90	3	60	67	30	33
Регламентированные перерывы	11	300	10	300	100
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	12	30	1	30	100
Не регламентированные перерывы	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3 000	100	1 825	61	1 175	39



Таблица 7. Анализ затрат рабочего времени специалиста за вторую неделю наблюдений.

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжитель-ность работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	Можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продо лж. данной работы	мин	% к продо лж. данной работы
Изучение рабочих документов	01	600	20	300	50	300	50
Подготовка документов, справок	02	150	5	150	100
Подготовка материалов, отчетов	03	210	7	210	100
Консультации по работе	04	360	12	360	100
Участия в совещаниях	05	150	5	60	40	90	60
Встречи с коллегами из других подразделений	06	420	14	120	29	300	71
Разговоры по телефону	07	360	12	60	17	300	83
Повышение квалификации	08	60	2	60	100
Служебные командировки	09	210	7	35	17	175	83
Выполнение общественных работ	10	90	3	60	67	30	33
Регламентированные перерывы	11	300	10	300	100
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	12	30	1	30	100
Не регламентированные перерывы	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3 000	100	1 775	59	1 225	41

Таким образом, данному менеджеру необходимо сократить затраты времени на:

· Изучение документации - на 10% от общего фонда времени;

· Встречи с коллегами - на 4% от общего фонда времени;

· Участие в совещаниях - на 2% от общего фонда времени;

· Выполнение общественной работы - на 2% от общего фонда времени;

· Телефонные переговоры - на 2% от общего фонда времени;

· Служебные командировки - на 1% от общего фонда времени;

· Нерегламентированные перерывы - на 1% от общего фонда времени.

Таким образом, основываясь на мнении экспертов, менеджеру компании необходимо перераспределить 40% рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:

· Взаимодействия с подчиненными, клиентами и заказчиками - на 8% от общего фонда времени;

· Повышения квалификации - на 7% от общего фонда времени;

· Подготовки исходящих документов и справок - на 7% от общего фонда времени.

Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени. В результате исследования использования рабочего времени менеджером был выявлен ряд неудовлетворительных моментов в организации его рабочего времени. Причинами к такой ситуации может послужить множество факторов. Это могут быть как факторы внутренней среды организации, так и психологические факторы личности сотрудника.

Со стороны организации мешать рациональному использованию рабочего времени может следующее:

· Не рациональное распределение должностных обязанностей внутри трудового коллектива;

· Отсутствие четкого графика проведения совместных мероприятий различными подразделениями фирмы;

· Использование практики внезапного внедрения дополнительных условий в работу персонала;

· Частые смены руководящих директив о расстановке персонала по должностям, и изменение должностных инструкций;

· Текучесть кадров;

· Отсутствие четкого вертикального разделения властных полномочий;

· Отсутствие горизонтального взаимодействия подразделений и планирования их взаимоотношений;

· Наличие дублирования выполняемых функций;

· Избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых отчетов и материалов и т.д.

Со стороны личностных и психологических характеристик сотрудника могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

· Медлительность в действиях;

· Отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

· Повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

· Распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца;

· Психологическая доброжелательность и готовность всегда прийти на помощь коллеге, что приводит к выполнению работы другого сотрудника и отставание в выполнении собственных функций;

· Психологическая скромность, которая может вызвать затруднения в выполнении обязанностей и невозможность обратиться за помощью к коллегам или начальнику, а затем и увеличение длительности выполнения работ;

· Психологическая несовместимость внутри трудового коллектива и прочие факторы.

Пути улучшения использования рабочего времени

Проведенные исследования об использовании рабочего времени менеджера позволяют сделать вывод о том, что данный процесс построен не рационально. Поэтому его необходимо усовершенствовать. Работа по совершенствованию организации труда менеджера состоит из двух этапов. На первом этапе необходимо закрепить имеющиеся положительные аспекты распределения рабочего времени.

Для анализируемого менеджера положительными признаются распределение времени по присутствию на оперативных совещаниях и в служебных командировках. При этом, нельзя не заметить, что положительные факторы достигнуты по причине их регламентирования руководством предприятия и его структурой. Прочие статьи расходования рабочего времени данным сотрудником необходимо корректировать.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

1. быть более собранным, исключить опоздания на работу и тем самым снизить незапланированные потери рабочего времени;

2. рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

3. исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных,

4. выйти с предложением по совершенствованию структуры внутрифирменного взаимодействия к руководству предприятием;

5. добиться улучшения взаимодействия с другими сотрудниками и синхронизировать работу с партнерами;

6. повысить самодисциплину.

2.6 Анализ системы делегирования полномочий

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.



Рисунок 2. Матрица Эйзенхауэра

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

· присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.



2.7 Использовании мотивационных инструментов в практике работы менеджера

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Хотя потребности отражают объективную нужду, но возникают и развиваются также и в результате воспитания. Таким образом, они могут быть врожденными и приобретенными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

минимальный обеспечивает выживание;

нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в потребительском бюджете);

уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, то есть психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение. Мотивы - это то, ради чего осуществляются действия по реализации потребности; образ успешного их завершения. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от Друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных; ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Мотивационный механизм http://revolution.allbest.ru/management/00110466.html

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. (см. Схема 4) Он состоит из двух элементов:

1. механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (побуждения и принуждения);

2. механизм реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

Притязания, ожидания, установки, оценки, стимулы

Стимулирование представляет собой процесс "применения" стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Опыт показывает, что, чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия.Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.Жесткое стимулирование основано на принуждении людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служит сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить). Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Побуждение предполагает возможность удовлетворения осознанных потребностей. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

Экономические стимулы

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

К формам экономического стимулирования наемных работников относится заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы. Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения. Формами компенсации могут быть также бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия, оплата медицинской страховки, предоставление возможности купить товары со скидкой и т.д. Иногда используется "компенсация по принципу кафетерия", когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что они мотивируют сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачиваются лишь в определенных случаях.

Современной формой стимулирования являются: участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, участие в прибыли, участие в собственности. Для фирмы это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически их владельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но, когда потребности удовлетворены, активность падает).

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств.

Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину.

Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

Неэкономические способы стимулирования

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются:

· привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

· предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

· обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

· создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

· присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

· признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

· высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и пр.

· морально стимулирует такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и пр.

· Сегодня выделяют также социальные методы мотивации - предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул). В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить, и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. В противном случае нужно создать возможность реализовывать потребности высшего уровня.

2.8 Реализация функции контроля в практике работы руководителя

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

Контроль Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. -512с. в управлении можно рассматривать в трех аспектах:

1. Как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

2. Как завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

3. Как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

Основные функции контроля в системе управления:

· Проверочная (установление целесообразности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения нормативов; выявление ошибок и нарушений);

· Информационная (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

· Диагностическая (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз, возможностей, скрытых резервов);

· Прогностическая (создает основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров);

· Коммуникационная (обеспечивает установление и поддержание обратной связи);

· Ориентирующая (подсказывает на что следует обращать внимание);

· Стимулирующая (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

· Корректирующая (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивать необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

· Защитная (способствует сохранности ресурсов).

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

· Контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

· Контроль из предубежденности, недоверия, порождающий несамостоятельность и иждивенство;

· Контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

· Ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

· Игнорирование личных особенностей людей;

· Смешение фактов и выводов;

· Отсутствие информирования контролируемых о результатах.

Этапы процесса контроля.

1. Определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности и т.д.

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Но не все, что нужно контролировать можно выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем на различные реакции людей.

2. Создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.

3. Заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше. Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля.

4. Состоит в анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий. При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Для уменьшения субъективизма и ошибок в крупных организациях создаются специальные подразделения по планированию, сбору и оценке информации.

5. Состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством. Это важный вопрос, т.к. если эта величина слишком большая, можно вовремя не заметить проблемы и фактические отклонения станут угрожающими; если же она незначительна, организация будет реагировать на любые отклонения, что разорительно. Кроме того, не все отклонения нужно устранять, поскольку иногда сами нормы могут оказаться нереальными.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево.Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

2.9 Анализ конфликтной ситуации

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» - М.: Вече, 1995.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

1. Конфликты позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

2. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов человек может остановиться в своем развитии.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать стремление к победам, а не к решению проблем.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, т.к. могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации.

Участники конфликтной ситуации: Оппоненты, Подстрекатели, Пособники, Организаторы

Стратегии преодоления конфликта.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен, подавлен), т.к. его последствия могут принести немалый ущерб.

Обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972г.

1. Если обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Она часто применяется в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей.

Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой - остаться без выигрыша, но не в проигрыше.

2. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем в последствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

3. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

4. Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются:

· Наличие общей цели;

· Отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое однако, необходимо как можно скорее изжить;

· Своевременный и точный диагноз проблемы;

· Признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а полностью разрешается. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходиться брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.10 Основные проблемы в работе менеджера

В процессе анализа деятельности менеджера среднего звена ОАО «МегаФон» мною были выделены основные проблемы работы менеджера:

1. высокий уровень стресса;

2. неэффективное распределение рабочего времени;

3. перегруженность работой в связи с недостаточно эффективной системой делегирования полномочий;

4. поверхностное мышление;

5. ограниченность возможностей для совершенствования управленческих навыков;

6. недостаточное внимание к комплексным, базовым проблемам и зачастую нехватка времени на осмысление существующей ситуации и будущего, а также на разработку долгосрочной перспективы.



Глава 3. Проектирование и реализация изменений

3.1 Предлагаемые изменения Журнал «Персонал Микс» №4 от 2001г.

Пересмотр распределения рабочего времени. Обязательное наличие регламентированных перерывов.

Анализ содержания своей работы. Он может выполнить эту задачу сам или воспользоваться помощью инструктора.

Более широкое делегирование полномочий, привлечение подчиненных к процессу подготовки и принятия текущих управленческих решений, концентрации внимания на вопросах реорганизации структуры, расширения компании, разрешения основных конфликтов.

Разделение работы, когда это возможно. Следует подумать о создании управленческих команд из двух или трех человек. В них один из менеджеров сосредотачивается на внешних функциях (связи с общественностью, номинальный глава, спикер и переговорщик), другой -- занимается внутренней работой, осуществляет руководство и принимает решения. При этом члены команды должны дополнять друг друга, обладать способностью к эффективному взаимодействию, они должны иметь общие взгляды на желаемое направление развития организации.

Выполнение обязательств. Каждый менеджер вынужден принимать на себя большое количество обязательств. Однако эти обязательства могут выполняться по-разному. Например, формальные церемонии могут быть простой потерей времени, а могут служить способом продвижения менеджером своих интересов.

Освобождение от обязанностей. Менеджеру нужно научиться освобождаться от некоторых обязанностей с тем, чтобы посвящать часть времени решению наиболее важных с его точки зрения вопросов. В то же время он должен включать эти вопросы в свое расписание. Только в этом случае можно рассчитывать, что его инициатива будет реализована.

Воссоздание целостной картины из деталей. Хотя работа менеджера фрагментарна, вместе с тем ему не следует упускать из вида общую картину и текущей, и перспективной ситуации.

Умение слушать. Большая часть общения с менеджером проходит в вербальной форме, и здесь очень важно уметь сразу же разделять нужную и ненужную информацию. Менеджеры должны слушать очень внимательно, это помогает сэкономить время и предупредить возникновение неверных выводов.

Использование советников для анализа, интерпретации информации и выработки предложений.

Совершенствование управленческих навыков.

3.2 Календарный план реализации изменения

Цель: справиться с проблемами в работе.

Задачи:

· Пересмотр распределения рабочего времени;

· Анализ содержания своей работы;

· Редактирование системы делегирование полномочий;

· Разделение работы;

· Освобождение от обязанностей;

· Поиск советников;

· Совершенствование управленческих навыков.

Изменения рассчитаны на 3недели



дни Задачи	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21
1				1
2	1
3		5
4		3
5				5
6											2
7							1

3.3 Оценка эффектов разработанных материалов

Пересмотр распределения рабочего времени позволит мобилизоваться, уменьшит утомляемость и позволит снизить уровень стресса, что в свою очередь приведет к повышению работоспособности, улучшению морально - психологического климата в коллективе.

Анализ содержания своей работы позволит менеджеру сконцентрироваться на своих обязанностях и переложить часть вопросов на компетентных людей.

Привлечение подчиненных к процессу подготовки и принятия текущих управленческих решений, концентрации внимания на вопросах реорганизации структуры, расширения компании, разрешения основных конфликтов поможет более адекватно подходить к решению проблем. Наличие различных мнений, их обсуждение приведет к выбору наиболее оптимального решения.

Создание управленческих команд из двух или трех человек, при условии, что члены команды дополняют друг друга, обладают способностью к эффективному взаимодействию и имеют общие взгляды на желаемое направление развития организации, способствует рациональной организации работы, направленной на дальнейшее развитие компании.

Освобождение от некоторых обязанностей позволит менеджеру сосредоточиться непосредственно на своей работе, что приведет к увеличению работоспособности и, следовательно, к экономическим, а также социальным выгодам.

Воссоздание целостной картины из деталей поможет не упустить нужные детали, что может привести к предотвращению ущерба. Также менеджер сможет контролировать текущее положение дел.

Менеджеры должны уметь слушать, слушать очень внимательно, это помогает сэкономить время и предупредить возникновение неверных выводов. Главное, уметь разделять нужную и ненужную информацию.



Заключение

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при сценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.

Цель данной работы достигнута, задачи решены.



Список использованной литературы

Учебная литература

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. -512с.

2. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» - М.: Вече, 1995

3. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. 384 с.

Интернет-источники:

4. http://www.connect.ru/article.asp?id=4818

5. ttp://www.hr-culture.net/content/view/77/1/

6. http://www.megafon.ru/

7. http://www.megafon.ru/about/

8. http://www.megafonnw.ru/info/rus

9. http://www.megafon.ru/f/ru/reports/index_ru.html

10. http://www.pragmatist.ru/teorii-motivacii/motivy-chelovecheskoj-deyatelnosti.html

11. http://www.psyfactor.org/personal/personal14-03.htm

12. http://www.profiz.ru/se/6_04/909/

13. http://www.rb.ru/biz/companies/show/2627

14. http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_структура

Периодика:

15. Журнал «Персонал Микс» №4 2001г.