Основные понятия стратегического, финансового, производственного и инновационного менеджмента

2. Традиционалистские основания - в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть).

3. Харизматические основания - в основе лежит почтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и распоряжениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть).

Вебер считал, что легитимность власти является центральным элементом почти всех административных систем. В своем анализе законной власти, имеющей бюрократический административный аппарат он излагает пять концепций, определяющих законность полномочий:

1. Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.

2. Закон - это система абстрактных правил, имеющих конкретные приложения; в рамках именно такого закона администрация отстаивает интересы организации.

3. Член организации, осуществляющий властные функции, также подчиняется этому безличному порядку.

4. Член организации должен подчиняться ее законам только как член организации.

5. Подчинение определяется не личностью, осуществляющей властные полномочия, безличным порядком, обусловившим, помимо прочего, и занятие этой личностью данного поста.

Основываясь на этих концепциях, Вебер формулирует восемь принципов структурирования властных систем:

1. Служебные обязанности организуются на постоянной регулируемой основе.

2. Эти обязанности относятся к различным функциональным сферам, в каждой из которых должны обеспечиваться необходимая полнота власти и полномочий.

3. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.

4. Правила, которыми определяется ход работ, могут быть как техническими, так и юридическими, что в любом случае требует привлечения компетентных работников.

5. Ресурсы организации не следует смешивать с ресурсами ее членов, рассматриваемых в качестве частных лиц.

6. Держатель офиса не может обращать этот офис в свою собственность.

7. Управленческая работа основывается на письменных документах, в силу чего офис (бюро) становится центральным звеном организации.

8. Системы законной власти могут принимать множество форм, идеальным видом которых является бюрократический штат.

6. Школа «Человеческих отношений». Основные идеи и представители

Изучая вопросы эффективности труда, построения эффективно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке, что привело к формированию «школы человеческих отношений». В конце 1950-х гг. некоторые ее представители выделились в школу «поведенческих» наук (бихевиористскую школу), изучающую не просто межличностные отношения, а самого человека.

Своей известностью «школа человеческих отношений» обязана трудам таких ученых, как Г. Мюнстерберг (1863-1916), М. Фоллетт (1868-1933), Э.Мэйо (1880-1949), Ч. Бернард (1887-1961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Райс, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Акофф, Е. Арноф.

Основное внимание исследователей привлекали следующие проблемы:

* социальная ответственность бизнеса перед работниками;

* индивидуальная психология;

* человеческие потребности;

* психология и мотивация работников;

* конфликты (функциональные и дисфункциональные);

* обеспечение единства целей и усилий членов коллектива;

* формальные и неформальные организации;

* статусы и роли членов коллектива;

* авторитет и лидерство в коллективе;

* роль социальных, половых, возрастных, этнических и других, влияющих на эффективность труда факторов.

7. Современная система взглядов на менеджмент

Современная система взглядов на управление (ее называют новой управленческой парадигмой) сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX в. для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства,

Во второй половине XX в. страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде была сформулирована в 70--80-е гг. XX в.

В ее центре - рассмотрение организации как части более общей системы со следующими характерными чертами:

1. Предприятие - это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды.

2. Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей.

3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых внутренняя рационализация производства ставится в зависимость от требований внешней среды.

4. Главные источники прибавочной стоимости -- люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и лидерский стиль руководства.

Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестали «работать» в условиях предпринимательских структур. В 90-е гг. XX в. главное внимание в принципах управления обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы побуждать людей к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика а бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.

8. Развитие управления в России. Национально-исторические особенности развития предпринимательства в России. Разрушение административно-хозяйственной системы управления

Менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных научных подходах. Специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений, культуру. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, японской, и, конечно же, российской модели менеджмента.

Процесс движения России к рыночной экономике необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека тому назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Именно поэтому имеют место такие "болезни", как:

- спрос не изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, результатам продаж;

- уверенность в том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных целей по сохранению и развитию бизнеса;

- отсутствуют объективные оценки деятельности управленцев. Непонимание огромного вреда, наносимого аттестацией;

- нет практики ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего резерва;

- не используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности предприятий и подразделений.

Особенности российского менеджмента определяются:

- чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;

- комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

- культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.

Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия.

9. Управление социально-экономическими системами (организациями). Инфраструктура менеджмента. Организация и ее среда

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренняя среда организации формируется:

* в соответствии с целями и задачами организации;

* в соответствии с возможностями организации (финансовыми, материальными).

Внутренняя среда определяется:

* структурой организации (например, «снабжение--производство--финансы--отдел кадров--сбыт продукции»);

* системой ее управления;

* производственными технологическими процессами;

* уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

К внешней среде организации относятся:

* поставщики;

* конкуренты;

* покупатели (клиенты);

* партнеры по бизнесу;

* государство и его структуры;

* культура, мораль, традиции;

* профсоюзы;

* экономические факторы;

* политические факторы;

* международное окружение.

Первые пять факторов относят к внешней среде прямого воздействия, последние пять -- к внешней среде косвенного воздействия.

Организация (от позднелат. organize» -- сообщаю стройный вид, устраиваю) -- объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

* совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

* внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

* промышленных или малых предприятий;

* фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

* заводов;

* автоматизированных или автоматических производств;

* подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

* групп исполнителей каких-либо работ;

* систем управления и др.

Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирована предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.

Система -- объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.

Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система -- это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии и т.д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступает извне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др.

Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т.д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.

10. Организация и социальная ответственность. Культура менеджмента

Существуют две определенные точки зрения по поводу социальной ответственности. Согласно одной организация социально ответственна, если максимизирует прибыль, не выходя за рамки законов и других установлений. Согласно другой помимо адекватного реагирования на экономические обстоятельства руководство обязано ответственно относится к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потребителей и сообщества, в среде которых функционирует компания. Исходя из этой точки зрения организации должны вносить позитивный вклад в жизнь общества.

-- Юридическая ответственность в отличие от социальной подразумевает соблюдение конкретных законов и норм государственного регулирования, определяющих, что может, а чего не может делать организация. Социальная ответственность, напротив, связана с определенной степенью добровольности реагирования организации.

-- Существует множество аргументов за и против социальной ответственности.

-- В некоторых организациях разработаны программы активного действия в духе социальной ответственности.

В рамках деловой этики формулируются принципы, которые призваны определить правильный или неправильный с этической точки зрения подход к ведению бизнеса.

Этика менеджмента -- деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности действовать на рынке в соответствии с законодательством.

-- Широкая публика зачастую считает, что среди предпринимателей происходит падение ценности этичного делового поведения.

У организаций имеются возможности предпринимать многочисленные шаги для повышения показателей этичности поведения своих работников.

В настоящее время как на Западе, так и России общепризнанными ценностями считаются: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребителя, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромисс, децентрализация.

Корпоративная культура рассматривается как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике, оказывая на них свое влияние.

Под корпоративной культурой понимаются позиции, точки зрения и манера поведения, в которых воплощаются основные ценности организации.

11. Природа и состав функций менеджмента. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

Дадим определение основным функциям менеджмента.

Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

Организовывание (организация) - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по. отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с "кнута" (теория X) на "пряник", "вкус" которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности.

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

12. Планирование как функция менеджмента

Планирование -- процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:

* стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финансовых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).

* стратегия ограниченного роста во времени (от достигнутого плюс прирост на инфляцию).

* стратегия снижения во времени (себестоимости продукции, финансовых показателей и т.д.).

* стратегия сокращения (функций или подразделений организации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.).

* комбинированная стратегия.

По времени различают:

* краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);

* долгосрочное планирование (на срок более года).

После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию планирования:

* материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций, снабжения, сбыта и т.д.);

* финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы, оборачиваемости средств, кредитов и др.);

* планирование численности персонала;

* временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);

* планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходимо иметь информацию о:

* жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);

* возможностях производства;

* возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

* объемы выпуска продукции во времени;

* количество работающих и расходы на заработную плату;

* издержки на хранение продукции;

* издержки по задолженным заказам;

* издержки по внеурочным работам или простоям;

* издержки на передачу продукции;

* издержки по найму и увольнению работников и др.

В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материалы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это необходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и снизить себестоимость продукции.

Бизнес-план -- это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для инновационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку перспектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализировать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план -- основа предпринимательства. Для получения дополнительных кредитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный бизнес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

13. Организация как функция менеджмента

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать -- значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

- приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

- подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

- принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

- эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

- устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

- непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

- прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

- объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

- соразмерности ответственности данным полномочиям;

- исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

14. Мотивация как функция менеджмента

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности -- необходимые для выживания;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем;

- социальные потребности -- потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

- потребности в уважении, признании;

- потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

- потребность власти -- желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

- потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

- потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

- гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

- факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможноеть совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможноеть самим определить и указать то, что они предпочитают.

15. Контроль как функция менеджмента

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

- установление стандартов -- точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

- измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

- подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

- предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления -- реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

- текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

- заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

- выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

- определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

- установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

- выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

- определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

16. Координация как функция менеджмента

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить "кто за?", а может и по другому: "Есть ли у кого возражения?". В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов "за", а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Обычно один из сотрудников - назовем его Исполнителем - готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирают т.н. "согласительное совещание", на которое приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации. Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов.

Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором вое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовленное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ).

17. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента. Роль личности в коллективе. Структура социальной роли

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение.

Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

18. Власть и влияние. Формы власти. Баланс власти. Делегирование прав, ответственности, власти

Влияниe -- этo пoвeдeниe oднoгo чeлoвeкa, кoтopoe внocит измeнeния в пoвeдeниe, oтнoшeния, oщyщeния дpyгoгo чeлoвeкa. Влacть -- этo вoзмoжнocть влиять нa пoвeдeниe дpyгиx. Пpимeнитeльнo к yпpaвлeнию, лидepcтвo -- этo cпocoбнocть oкaзывaть влияниe нa oтдeльныe личнocти и гpyппы, нaпpaвляя иx ycилия нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции.

Сoглacнo клaccификaции Фpэнчa и Рэйвeнa, имeeтcя пять ocнoвныx фopм влacти:

- влacть, ocнoвaннaя нa пpинyждeнии. Мeнeджep мoжeт oкaзывaть влияниe нa дpyгиx, ecли oн кoнтpoлиpyeт вeличинy или фopмy нaкaзaния, кoтopoe мoжeт быть к ним пpимeнeнo;

- влacть, ocнoвaннaя нa вoзнaгpaждeнии. Мeнeджep имeeт влacть нaд дpyгим чeлoвeкoм, ecли этoт чeлoвeк вepит, чтo мeнeджep мoжeт вoзнaгpaдить eгo или oткaзaть в этoм;

- экcпepтнaя влacть -- ocyщecтвляeтcя, кoгдa мeнeджep вocпpинимaeтcя кaк нocитeль cпeциaльныx и пoлeзныx знaний;

- этaлoннaя влacть (влacть пpимepa). Хapaктepиcтики или cвoйcтвa мeнeджepa нacтoлькo пpивлeкaтeльны для иcпoлнитeля, чтo oн xoчeт быть тaким жe;

- зaкoннaя влacть -- ocнoвывaeтcя нa пpaвe чeлoвeкa pyкoвoдить дpyгими в cилy cooтвeтcтвyющeгo пoлoжeния в opгaнизaции.

Пo мepe тoгo, кaк cпocoбнocти иcпoлнитeля пoдoшли вплoтнyю к cпocoбнocтям pyкoвoдитeля, cтaлa вoзpacтaть нeoбxoдимocть иcкaть coтpyдничecтвa co cтopoны иcпoлнитeля, чтoбы имeть вoзмoжнocть нa нeгo влиять. Двe фopмы влияния, кoтopыe мoгyт пoбyдить иcпoлнитeля к бoлee aктивнoмy coтpyдничecтвy, этo yбeждeниe и yчacтиe coтpyдникoв в yпpaвлeнии.

Для эффeктивнoгo иcпoльзoвaния влияния мeнeджepy нeoбxoдимo выпoлнить pяд ycлoвий:

- пoтpeбнocть, к кoтopoй aпeллиpyют, дoлжнa быть aктивнoй и cильнoй (aктyaльнoй);

- чeлoвeк, нa кoтopoгo влияют, дoлжeн paccмaтpивaть влияниe кaк иcтoчник yдoвлeтвopeния или нeyдoвлeтвopeния (в тoй или инoй cтeпeни) кaкoй-тo пoтpeбнocти;

- чeлoвeк, нa кoтopoгo влияют, дoлжeн oжидaть c дocтaтoчнo выcoкoй вepoятнocтью тoгo, чтo иcпoлнeниe пpивeдeт к yдoвлeтвopeнию или нeyдoвлeтвopeнию eгo пoтpeбнocти;

- чeлoвeк, нa кoтopoгo влияют, дoлжeн вepить, чтo eгo ycилия имeют xopoший шaнc oпpaвдaть oжидaния pyкoвoдитeля.

19. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера. Понятие и характеристика стилей руководства. Понятие имиджа менеджера. Критерии выбора поведения

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.

- слабое управление - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

- управление по задачам - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему пути - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

- воздействия на прибыль и издержки;

- реализации задач при разработке продукции;

- реализации задач организации;

- реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

20. Конфликтность в менеджменте. Природа конфликта. Типы конфликтов в менеджменте. Управление конфликтами

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

- Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

- Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

- И, наконец, третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

2) сглаживание;

3) борьба;

4) сотрудничество и решение проблемы;

5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

- методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

- методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

- методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

- методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

21. Факторы, влияющие на эффективность деятельности менеджера. Критерии эффективности управления. Количественные и качественные показатели управленческой деятельности

На эффективность управленческих решений влияет ряд факторов, среди которых компетентность, информационное обеспечение, взвешенность решения, своевременность акта управления.

Менеджмент рассматривается в виде оптимизации технологических решений и психологических установок.

Среди факторов, мешающих развитию индивидуальных качеств у специалистов - менеджеров, можно выделить:

- отсутствие личных ценностных ориентаций;

- отсутствие личной заинтересованности;

- недостаточная профессиональная квалификация;

- неумение влиять на людей;

- неумение самосовершенствоваться;

- неумение владеть собой;

- рвачество;

- отсутствие чувства долга;

- необязательность;

- неорганизованность;

- нечестность;

- неумение подчинять личные интересы задачам и установкам групповым, коллективным и др.

Для эффективного управления важны мотивация (заинтересованная деятельность и приверженность персонала), сочетание производственных, физиологических и психологических ориентиров. Среди качественных способов воздействия на коллектив в менеджменте важную роль играет стиль лидерства (совокупность методов управления и психология управления).

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей -- экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно- технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

22. Решения в процессе управления. Место решения в процессе управления, структура и процесс принятия решения

Решение -- центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов -- решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

Пpи peшeнии oтнocитeльнo нecлoжныx пpoблeм чacтo иcпoльзyeтcя интyитивный пoдxoд, кoтopый xapaктepизyeтcя cлeдyющими чepтaми:

- cyбъeкт peшeния дepжит вcю пpoблeмy в гoлoвe;

- пo мepe paзвития пpoблeмы пoдxoд к ee peшeнию мoжeт paдикaльнo мeнятьcя;

- вoзмoжнo oднoвpeмeннoe paccмoтpeниe нecкoлькиx вapиaнтoв;

- мoжeт нe coблюдaтьcя пocлeдoвaтeльнocть этaпoв;

- кaчecтвo peшeния ocнoвывaeтcя пpeждe вceгo нa пpeдыдyщeм oпытe лицa, пpинимaющeгo peшeниe.

Интyитивный пoдxoд нe дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa oпыт мeнeджepa нeбoльшoй, a пpeдыдyщиe cитyaции нe cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe нa кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияниe нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции.

Еcли пpoблeмнaя cитyaция нe тaк oчeвиднa, ee peшeниe нeoднoзнaчнo, тo пpoцecc пpинятия peшeний тpeбyeт cтpyктypизaции, кoтopaя пoзвoлит oпpeдeлить этaпы и пpoцeдypы, нaпpaвлeнныe нa ee peшeниe. Пpoцecc пpинятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в видe cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

- пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;

- paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;

- выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;

- opгaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: плaн peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль зa xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa пo cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя нa вcex этaпax пpoцecca, нo кaждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe cтиль paбoты мeнeджepa. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca пpинятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти. Нa пpaктикe этoт пpoцecc бoлee cлoжeн и дoпycкaeт пapaллeльнocть pядa пpoцeдyp, чтo пoзвoляeт знaчитeльнo coкpaтить вpeмя пpинятия peшeний.

23. Классификация управленческих решений

Руководство должно быть знакомо с различными типами решений, чтобы быть в состоянии принимать такие решения и проводить их в жизнь на благо всей организации. Существует целый ряд способов классификации решений, однако в большинстве из них внимание уделяется следующим факторам:

- содержание решения, то есть является ли оно важным или не столь важным, сложным или обыденным;

- частота принятия решения, то есть принимается ли оно регулярно или нечасто, является ли оно специальным решением или периодическим;

- конечный результат решения, то есть является ли конечный результат заранее предопределенным или в некоторой степени неопределенным.

Из этих нескольких факторов мы можем вывести 2 основных типа решений.

- Первый тип -- это обыденные, часто повторяющиеся решения со вполне предсказуемым исходом. Мы присваиваем решениям этого типа категорию I.

- Решения второго типа не являются обыденными и повторяющимися, им свойственна значительная степень неопределенности в том, что касается конечного результата, или исхода. Этим решениям мы присвоим категорию II.

По определению, высшей формой управленческого решения являются решения, принадлежащие к категории II. В большинстве случаев такие решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Тем не менее подавляющее большинство решений, которые принимаются в любой организации, являются решениями категории I. Эти решения чаще всего принимаются на более низком уровне управления. Вообще-то, вовсе необязательно, чтобы такие решения принимались именно менеджерами. В большинстве случаев для принятия решений категории I достаточно лишь ознакомиться с действующими инструкциями или соответствующими указаниями. Что касается решений категории II, то такие решения должны приниматься руководителями соответствующего уровня. Проблемы возникают, когда такие решения рассматриваются как решения категории I на любом уровне руководства. Такой подход свидетельствует о недооценке сложности данного решения и важности его конечного результата, что повышает вероятность неудачи при принятии и последующем выполнении данного решения. Поэтому очень важно уметь правильно определять тип решения и использовать правильный подход к его принятию и реализации. В связи с этим можно сказать, что менеджер, принимающий решение, должен руководствоваться тремя основными соображениями:

- не обращайтесь с важными и сложными решениями, как будто они являются простыми и обыденными;

- не путайте специальные (разовые) и неповторяющиеся решения с решениями повторяющимися или периодическими;

- не путайте решения с крайне неопределенными конечными результатами с решениями, конечный результат которых может быть предсказан с высокой долей уверенности.