Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Характеристика организации как объекта управления, ее внутренняя и внешняя среды
Характеристика организации как объекта управления, ее внутренняя и внешняя среды
Анализ внутренней и внешней сред организации "БауЦентр". Типы управления организацией. Роль менеджера, эффективность управления. Организационная структура фирмы. Доля рынка и конкурентоспособность. Человеческие ресурсы, основные цели организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.06.2010 |
| Размер файла | 80,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2
Содержание
- Введение
- Теоретическая часть
- 1. Организация. Общая характеристика
- 2. Внутренняя среда организации
- 2.1 Структура организации
- 2.2 Типы управления организацией
- 2.3 Цели организации
- 2.4 Роль менеджера
- 3. Внешняя среда
- 4. Эффективность управления
- Практическая часть
- 1. Общая характеристика организации
- 2. Структура управления
- 3. Анализ внутренней среды
- 3.1 Организационная структура фирмы
- 3.2 Человеческие ресурсы
- 3.3 Цели организации
- 4. Анализ внешней среды
- 4.1 Доля рынка и конкурентоспособность
- Заключение
- Список литературы
Введение
Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. На данном этапе развития рыночной экономики организации приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами функций. Существенно возросла и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. В связи со всем этим, менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всей организации в целом.
Выбранную тему можно назвать актуальной т.к. экономическая ситуация в России меняется. Появляются новые сильные российские компании - национальный капитал, который должен стать реальной альтернативой иностранным фирмам, поставляющим свою продукцию или открывающим своё производство. В условиях рыночной экономики, повышение эффективности работы организации и увеличение количества таких организаций ведёт к и улучшению рынка труда, путём увеличения рабочих мест, повышению жизненного уровня населения. Чем больше в нашей стране будет крупных, сильных и стабильных компаний тем прочнее будет экономика России.
Цель данной курсовой работы:
Теоретическая часть - дать общую характеристику организации как объекту управления, рассмотреть внутреннюю и внешнюю среду организации, типы организационных структур и структур управления организацией, определить цели организации и роль менеджера в ней.
Практическая часть - рассмотреть основные аспекты выбранной темы на примере компании "БауЦентр". Сделать анализ эффективности управления организацией и оценить её сильные и слабые стороны.
Задачи практической части:
Дать общую характеристику выбранной организации;
Дать характеристику внутренней и внешней среды организации;
Оценить эффективность работы организации;
Выявить недостатки в управлении организацией и рассмотреть методы их устранения.
Теоретическая часть
1. Организация. Общая характеристика
Надо отметить, что термин "организация" обычно употребляется в двух значениях:
1. Организация как рациональное сочетание всех элементов определенного объекта в пространстве и времени таким образом, чтобы каждый из них содействовал успеху деятельности всего объекта.
2. Организация как сам объект, обладающий сложной, определенным образом упорядоченной внутренней структурой.
Далее данный термин будет употребляться во втором значении. И в этом значении организация представляет собой сложную динамическую социально-экономическую систему, состоящую из совокупности элементов, образующих единое связное целое. [9 стр.45]
Организация - это систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.
Основными составляющими любой организации, независимо от того, какого она размера, в какой сфере функционирует и какие задачи решает, являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и, управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. [1 стр.12]
Организация это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты, комиссии, подразделения созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными. [5 стр.137]
Жизнедеятельность организации состоит из трёх основополагающих процессов:
Получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
Изготовление продукта;
Передача продукта во внешнюю среду.
Все эти процессы являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается организация уже не может выполнять поставленные задачи. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов на осуществление данных процессов принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации.
Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, то его рассмотрение может вестись с различных точек зрения. Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются следующие:
рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации;
рассмотрение управления с позиции процессов включения организации во внешнюю среду;
рассмотрение управления организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности. [1 стр.14]
Краткий вывод: Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, используют определенные знания и технические приемы и выступают как единый и целостный организм. Любая организации реализует три основополагающих процесса: получение сырья или ресурсов из внешнего окружения, изготовление продукта, передача продукта во внешнюю среду.
2. Внутренняя среда организации
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. [3 стр. 205]
К внутренней среде организации относятся:
Структуры производства и управления;
Цели и задачи управления;
Технологии;
Люди. [2]
Технологии, включающие в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом пристального внимания со стороны менеджмента. Анализ технологий позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы для осуществления коренных изменений. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям. Управление должно решать вопросы наиболее эффективного использования технологий. [8 стр.243]
Основой любой организации являются кадры. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. [1 стр.16]
Организационная культура, являясь составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п.
Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством.
Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности, если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры. [4 стр.41]
Позиции управления внутри организации в основном определяются, тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей.
Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. [1 стр.15]
Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
Для осуществления координации менеджмент формирует два типа процедур:
непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;
координация действий посредством создания системы норм и правил,
касающихся деятельности организации. [3 стр. 207]
Принятие решений - циклическая последовательность действий субъектов управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения. [1 стр.391]
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. [8 стр.301] (Рис.1)
2
Рис.1 Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений. [2]
Эффективная деятельность всех подразделений организации имеет непосредственное отношение к уровню развития связи, поддержания постоянного информационного обмена между собой. Для этого существуют в организации нормы и формы коммуникации. [1 стр.15]
Субъектами коммуникаций могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникации включают в себя и то, что передаётся и то, как это передаётся. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределённостью и двусмысленностью. [1 стр.380]
Различают вертикальные и горизонтальные коммуникации.
Вертикальные - когда информация передаётся с высших уровней руководства на низшие и обратно.
Горизонтальные - обмен информацией ведётся между подразделениями.
Существуют также неформальные коммуникации, основанные на личных, неслужебных и не регламентируемых отношениях. Такие коммуникации обладают рядом особенностей:
большая скорость передачи информации;
большой объём аудитории;
малая достоверность передаваемых сообщений.
Процессы коммуникаций можно изобразить схематично [2] (рис.2).
2
Рис.2 Схема процессов коммуникации.
Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие на них ограничений. [1 стр.16]
Краткие выводы: К внутренней среде организации относятся: структуры производства и управления, цели и задачи управления, технологии, люди. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.
2.1 Структура организации
Структура организации это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. [8 стр.78]
Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства [9 стр.126]
Для успешного функционирования организации менеджмент выделяет ряд основных правил создания организационной структуры управления и принципов её построения.
Правила:
Организационная структура должна быть предельно простая.
Схема организационной структуры должна быть обозрима.
Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.
Информационные каналы должны обеспечивать передачу информации как в прямом так и в обратном порядке.
Линии подчиненности и ответственности должны быть чёткими во избежание двойного подчинения.
Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство, на уровне заместителей руководителей фирмы.
Окончательные глобальные решения принимаются на уровне руководителя с учётом возможностей и перспектив развития фирмы.
Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.
Принципы:
Принцип сочетания централизованного руководства и демократических основ управления.
Принцип системного подхода.
Предполагает формирование управленческих решений реализующих все цели функционирования организации.
Принцип управляемости.
Предполагает фиксирование соотношения между руководителем и числом подчиненных ему работников.
Принцип соответствия субъекта и объекта управления.
Данный принцип заключается в том, что структура управления должна формироваться исходя из особенностей объекта управления.
Принцип адаптации.
Заключается в способности быстро реагировать на изменение внутренних и внешних экономических условий.
Принцип специализации.
Означает технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
Принцип централизации.
Означает что, при создании системы управления необходимо объединять управление работы с повторяющимся характером операций.
Принцип профессиональной регламентации.
Предполагает группировку функциональных звеньев на достижение конкретной совокупности целей.
Принцип правовой регламентации.
Означает, что создание любого подразделения должно быть закреплено юридическими нормами. [2]
Типы организационных структур
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.
Менеджмент выделяет 5 типов организационных структур:
Линейная структура.
Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, что все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. [6 стр.420] Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. [8 стр.92]
Преимущества:
Простое построение;
Однозначное ограничение задач и компетенции;
Жесткое руководство органами управления; [8 стр.92]
Ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий;
Оперативный процесс принятия решений;
Простота и четкость в подчинении, возможность поддерживать необходимую дисциплину;
Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. [2]
Недостатки:
Отсутствие гибкости, неприспособленность к дальнейшему росту организации;
Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей;
Руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению. [8 стр.93]
Функциональная структура.
В основе данной структуры лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам входящим в его компетентность. [5 стр.81] Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. [8 стр.95]
Преимущества:
Ликвидируется дублирование в решении задач управления отдельными службами;
Создаётся возможность для специализации подразделений по выполнению работ единых по содержанию и технологии; [2]
Можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;
Относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов [5 стр.81]
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. [8 стр.95]
Недостатки:
Нарушается принцип единоначалия;
Относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, которая необходима для проведения общей продуктовой или региональной политики. К тому же такая координация требует много времени. [5 стр.81]
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. [8 стр.95]
3. Линейно - функциональная структура.
Представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. [8 стр.97]
Преимущества:
Обеспечивается качественное разделение труда, линейные руководители принимают решения при помощи функциональных служб. [2]
Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
Способствует стандартизации и формализации процесса управления. [5 стр.83]
Недостатки:
Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов;
Разногласия между линейными и функциональными служащими, которые могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям. [5 стр.83]
4. Матричная структура.
В основе данной структуры лежит принцип интеграции комплекса работ направленных на достижение целей, и улучшения взаимодействия подразделений, обеспечивающих эффективное решение той или иной проблемы. [2]
Преимущества:
Позволяет решать масштабные сложные задачи по интеграции различных видов деятельности;
Снижается негативный эффект от группового подхода;
Позволяет получить высококачественный результат по большому количеству проектов. [1 стр.348]
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства. [8 стр.100]
Недостатки:
высокие накладные расходы, на содержание большого количества руководителей;
борьба за власть;
разрыв между верхними и нижними уровнями в организации. [1 стр.348]
5. Матрично-штабная структура.
При такой структуре организации обеспечивается всесторонняя координация деятельности руководителей всех уровней управления, при единстве распорядительства и контроля, за всеми решениями, на высшем уровне. [2]
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает организации эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. [8 стр.95].
Подразделения в организационной структуре и связи между её элементами.
Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций организации и её служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности. Для эффективного распределение функций управления по подразделениям важно выполнение следующих условий:
решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. [5 стр.98]
Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:
1. По принципу деления на равные по размеру группы.
Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
2. По функциональному признаку.
Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей организации.
3. По территориальному признаку.
Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
4. На основе выпускаемой продукции.
Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
5. На основе интересов потребителя.
В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса. [8 стр.173]
Элементами структуры управления являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между руководителями подразделений. Такие связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и руководителями подразделений. Это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. [3 стр.77]
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда - закрепление работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
Различают два вида разделения труда - горизонтальное и вертикальное.
Горизонтальное разделение труда - это разделение труда на компоненты. Например, распределение функций между подразделениями на предприятии (маркетинг, финансы, производство, сбыт и т.д.) или разделение труда по продуктовому принципу или по географическому.
Вертикальное разделение труда - это отделение работы по координации действий от самих действий. Когда координацию работы различных подразделений осуществляют директора подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. [6 стр.217]
Краткий вывод: Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую предприятие выбирает самостоятельно. Существует 5 типов организационных структур: линейная, функциональная, линейно - функциональная, матричная и матрично - штабная. Каждая из этих структур имеет свои достоинства и недостатки, которые учитываются организацией при её выборе. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания, добивающихся конкретных специфических целей. Также, в любой организации осуществляется вертикальное разделение, т.е. отделяет работу по координированию действий от самих действий.
2.2 Типы управления организацией
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: механический и органический.
1. Механический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:
консервативная, негибкая структура;
четко определённые, стандартизированные и устойчивые задачи;
четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
сопротивление изменением;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
2. Для органического типа управления характерны:
гибкая структура;
динамичные, не жёстко определённые задачи;
готовность к прогрессивным изменениям;
решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
власть базируется на знание и опыте;
правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
содержанием коммуникаций являются информация и советы.
Каждому из данных типов управления может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределённости. Так, если окружение динамично и если высок уровень неопределённости, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределённости находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу.
Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны на рис.3. [1 стр.336-339]
|
Механический тип |
Органический тип |
|
|
Четко определенная иерархия |
Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем |
|
|
Система обязанностей и прав |
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований |
|
|
Разделение каждой задачи на ряд процедур |
Процессный подход к решению проблем |
|
|
Обезличенность во взаимоотношениях |
Возможность самовыражения и саморазвития |
|
|
Жесткое разделение трудовых функций |
Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
Рис.3 Сравнительные характеристики типов структур управления
Краткий вывод: В менеджменте выделяются два типа управления организациями: механический и органический. Каждому из данных типов управления может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределённости. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую предприятие выбирает самостоятельно. Существует 5 типов организационных структур: линейная, функциональная, линейно - функциональная, матричная и матрично-штабная. Каждая из этих структур имеет свои достоинства и недостатки, которые учитываются организацией при её выборе
2.3 Цели организации
Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. [6 стр.578]
Миссия организации - задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, микрокультура организации.
Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающая смысл ее существования. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. [1 стр. 206]
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Цели должны иметь конкретный горизонт прогнозирования. [3 стр. 198]
В зависимости от срока достижения цели делятся на долгосрочные, краткосрочные и среднесрочные. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочные цели в большинстве случаев представляют один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями ставят ещё и промежуточные цели, так называемые среднесрочные цели. [1 стр. 209]
3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. [3 стр. 200]
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом. [1 стр.212]
Краткий вывод: Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей.
2.4 Роль менеджера
Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.
Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:
менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;
менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;
менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях и т.п. [7 стр.310]
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры выполняют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли:
Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Наделенный правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации. [1 стр.24]
Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы.
Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:
умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;
обладать высокой информированностью по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция. динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;
способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;
умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.
Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц: коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:
высокое чувство долга и преданность делу;
честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
умение четко выражать свои мысли и убеждать;
уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;
способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.
От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных. [7 стр.325]
Краткий вывод: Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры выполняют в организации ряд разнообразных ролей, таких как: принятие решений, роль информатора и руководителя. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц, поэтому менеджеры должны иметь много положительных специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт.
3. Внешняя среда
Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие воздействие на её функционирование. [9 стр.180]
Внешняя среда состоит из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, государство с его налоговыми и законодательными требованиями, последствия экономических кризисов и т.д. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние. [3 стр.380]
К факторам среды прямого воздействия относятся:
Поставщики
Потребители
Конкуренты
Законодательные и другие государственные органы. [2]
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации (рис.3).
Рис.4 Среда прямого воздействия.
К факторам среды косвенного воздействия относятся:
Состояние экономики
Международные события
Научно - технический прогресс
Политические факторы
Социокультурные явления [2] (рис.4)
Рис.4 Среда косвенного воздействия
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их, т.к среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.
Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу. [3 стр.385]
Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. [1 стр. 198]
Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить - это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. [5 стр.155]
Краткий вывод: Организации полностью зависимы от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне, так и в отношении потребителей, конкурентов, государства, экономики страны и многих других факторов. Внешняя среда влияет на организацию и накладывает свои требования, и каждый руководитель должен учитывать это значительное влияние.
4. Эффективность управления
Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
Управление предприятием представляет собой процесс, в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятельности всего предприятия. Однако, процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образования, квалификации и т.д. Все эти работники составляют управляющую систему предприятия. Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец - это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством. [7 стр.160]
Анализ эффективности организации предполагает анализ управленческого потенциала, т. е совокупности всех ресурсов системы управления как в материальных так и в интеллектуальных формах; анализ затрат и расходов на управление; анализ характеристик управленческого труда; анализ эффективности управления, т.е. сопоставление результатов управления и ресурсов затраченных на их достижение. [2]
Краткий вывод: Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть эффективной, для этого она должна сформировать у себя такую систему управления, которая обеспечила бы её эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Анализ эффективности организации предполагает сопоставление результатов управления и ресурсов затраченных на их достижение. сопоставление результатов управления и ресурсов затраченных на их достижение.
Практическая часть
1. Общая характеристика организации
Холдинг "BM corporation" является одной из крупнейших российских компаний по продаже строительных и отделочных материалов. Компания существует на рынке Самарской области 9 лет. Центральный офис компании находится в городе Тольятти, он же является самым крупным областным центром розничной торговли и имеет сеть магазинов в Тольятти и Самаре.
В последние пять лет приоритетным направлением считается оптовая торговля. Оптовый центр, под названием "БауЦентр", был открыт в Самаре в 1999 году.
"BM corporation" это динамичная и постоянно развивающаяся компания. В период с 2002 по 2004 года были открыты оптовые филиалы в других городах России - Москва, Екатеринбург, Ростов-на-Дону и Уфа.
Тщательно разработанная сбытовая система "BM corporation", включающая два направления сбыта: оптовые продажи со склада головного предприятия, ориентированные на региональных оптовиков и крупные розничные сети и региональный сбыт через сеть филиалов; уникальные складские комплексы в Тольятти 5000 кв. м. и Самаре 3500 кв. м., оборудованные в соответствии с наиболее прогрессивными технологическими требованиями, с удобными подъездными путями, ж/д ветками, и использование современного оборудования на складах позволяют расширять ассортимент в соответствии с запросами рынка, осуществлять поставки товара клиентам оперативно и с неизменно высоким качеством.
"BM corporation" сотрудничает и осуществляет прямые поставки с иностранными и отечественными производителями, являясь их дилерами:
Керамическая плитка Лира-Керамика, Волгоградского, Воронежского и Печорского керамических заводов, итальянской фабрики D ` Imola и фабрики APARICI (Испания);
Германский производитель пластиковых углов и напольных плинтусов "Bolta";
Итальянским производителем пенополистироловых потолочных плинтусов и аксессуаров "Bovelacсi".
Мытищинская фабрика по производству мебели для ванной комнаты "Лагуна";
Сантехнические изделия шведского производителя "IFO" (душевые кабины, углы, санфаянс, мебель для ванных комнат), гидромассажные ванны "Арollo" и "Doctor Jet";
Сантехнические изделия Волгоградского керамического завода;
Смесители "МОЛОТ" г. Ростов-на-Дону;
Окантовки для плитки производителей CEZAR и Mac (Польша);
Обои на флизелиновой под покраску основе "Версаль" фабрики "ЭДЕМ" г. Днепропетровск;
Костромские радиаторные решетки;
Петербургские двери фабрики "Корт" и челябинские "Краснодеревщик";
Круглые металлопластиковые карнизы с деревянными комплектующими "Кодар";
Ламинированный паркет системы Quick Klick производства фабрики "KOSCHE" Германия;
Бытовой и п/коммерческий линолеум " Armstrong " (Англия);
Подобные документы
Роль информации о внутренней среде фирмы для достижения поставленных целей. Метод экспертных оценок для выявления сильных и слабых сторон организации. Экономическая оценка факторов внутренней и внешней среды фирмы, иерархия управления и структура.
контрольная работа [288,3 K], добавлен 17.10.2009Теоретические основы внутренней и внешней среды. Общая характеристика организации. Структура управления организации. Анализ экономических показателей. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО "Стимул": PEST-анализ и SWOT-анализ.
курсовая работа [73,0 K], добавлен 11.02.2011Понятие и сущность менеджмента, разработка и реализация управленческого решения. Цели и стратегии развития организации, ее внутренняя и внешняя среда. Особо опасные конкуренты, сравнение конкурентных характеристик. Общая структура управления организации.
курсовая работа [181,1 K], добавлен 03.02.2016Миссия, ценности и цели организации. Организационная структура управления. Функции и методы управления. Анализ внешней и внутренней среды организации. Стили руководства, применяемые в организации, характер взаимоотношений с сотрудниками и подчиненными.
курсовая работа [222,5 K], добавлен 29.11.2010Характеристика внешней и внутренней среды ОАО "РЖД". Факторы деловой среды: поставщики, трудовые ресурсы, потребители и конкуренты. Организационная структура управления. Организационная культура. SWOT-анализ. Определение рыночных возможностей организации.
контрольная работа [484,7 K], добавлен 11.04.2016Понятие и основные элементы внешней среды организации. Виды воздействия внешней среды на организацию. Теоретические и практические аспекты внутренних и внешних стратегий управления организацией. Пути и методы разрешения проблем управления внешней средой.
курсовая работа [89,6 K], добавлен 15.05.2014Теоретические аспекты управления внешней средой организации. Понятие и основные элементы прямого воздействия внешней среды на организацию. Социокультурные факторы, международное окружение. Управление организацией в условиях неопределенности внешней среды.
курсовая работа [52,2 K], добавлен 12.10.2009Классификация факторов и качеств внутренней и внешней сред, организации, их структура и SWOT-матрица как метод исследования. Анализ основных производственных и экономических показателей ООО "Кижмола". Среды прямого и косвенного воздействия на организацию.
курсовая работа [382,4 K], добавлен 14.11.2011Краткая характеристика организации. Миссия и цели организации. Анализ факторов внутренней и внешней среды. Структура управления организацией. Позиция основных видов продукции на рынке. Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО "Газпром".
курсовая работа [58,3 K], добавлен 24.11.2009Характеристика внутренней и внешней среды организации ООО "Тойота Мотор", особенности развития ее внутреннего механизма менеджмента. Организационная структура управления фирмы, развитие корпоративной культуры. Проведение SWOT-анализа организации.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 03.12.2014
