Роль эффективных коммуникаций в управлении современной организацией

2

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Марийский государственный технический университет»

Кафедра менеджмента и бизнеса

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему:

«Роль эффективных коммуникаций в управлении современной организацией»

Йошкар-Ола 2008



Содержание

Введение

1. Коммуникации в управлении организацией

1.1 Процесс коммуникаций и эффективность управления

1.2 Виды коммуникаций

1.3Преграды в организационных коммуникациях

1.4 Совершенствование коммуникаций в организациях

2. Оценка и анализ организации структуры управления ЗАО «Маритурист»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «Маритурист

2.2 Графическое моделирование организационной структуры управления ЗАО «Маритурист»

2.3 Выявление формальных количественных оценок организационной структуры

2.4 Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей организации и состоянию ее внешней среды

2.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию ОСУ ЗАО «Маритурист»

Заключение

Cписок литературы



Введение

«Степень влияния менеджера на эффективность работы организации» - одна из важных и актуальных тем в менеджменте.

Тема работы актуальна потому, что в настоящее время Россия претерпевает ряд преобразований, касающихся, прежде всего сферы управления.[6,c.145-151] Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы управления, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей менеджера, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Несомненно и то, что менеджер играет важную роль в развитии и функционировании организации.

При непосредственном копировании западного опыта и его применении российские менеджеры столкнулись с той проблемой, что они не действуют или же не приносят ожидаемого результата. Если в первую очередь мы стремимся занять лидирующие позиции в мире, сделать эффективным наше производство и управление, необходима разработка той теории, которая будет применима в условиях российской действительности.

Сложность разработки такой теории состоит в том, что западный менеджмент прошел достаточно длинный путь эволюции, а Россия только в настоящий момента поставлена перед необходимостью получения эффективной системы менеджмента.

Менеджеры-практики убеждены в том, что получаемая ими прибыль является достаточной, а стремиться к развитию теоретической базы организации нет необходимости. Отсюда возникает проблема несоответствия практики и теории в области менеджмента, например, применяя некоторые теоретические изыскания на практике, не получаешь того эффекта, который следует от него ожидать.

Актуальность исследования предопределила цель работы:

Цель работы является рассмотрение степени влияния менеджера на эффективность работы организации.

Основные задачи:

1. Выявить научные основы управления;

2. Проанализировать стили управления;

3. Раскрыть методы управления;

4. Охарактеризовать влияние менеджера на эффективность работы организации;

5. Графически смоделировать ОСУ ЗАО «Маритурист»;

6. Выявить формальные количественные оценки ОСУ ЗАО «Маритурист»;

7.Дать оценку соответствия ОСУ ЗАО «Маритурист» системе ее целей и состоянию ее внешней среды;

8.Дать рекомендации по совершенствованию ОСУ ЗАО «Маритурист» с помощью графических методов и диагностических таблиц.



1. Коммуникации в управлении организацией

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования вашего умения общаться должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. О сильном влиянии коммуникаций на успехи организации сообщал Артур Вуд, бывший руководитель фирмы «Сирс». Рассказывая о том, как его фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл. год, он заявил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело -- улучшить коммуникации».

1.1 Процесс коммуникаций и эффективность управления

Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информацией, обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях: планирования, организации, мотивации и контроля. [8,c.340-345] Именно потому, что обмен и формацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, называют коммуникации связующим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примеру, 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представ одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, неэффективные коммуникации -- одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители -- это те, кто эффективны в коммуникациях.[1,c.167-169] Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о люди, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс -- это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса -- обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей,

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача -- составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

1.2 Виды коммуникаций. Межличностные коммуникации

Хотя эффективный обмен письменной информацией имеет преобладающее значение в организации, нам представляется, что исчерпывающий анализ такого рода обмена выходит за рамки данной книги. То же самое относится и к использованию компьютера как средства коммуникации. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому выделяются прямой межличностный обмен информацией.

Коммуникации между организацией и ее средой

Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые коммуникации в организациях

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента -- первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот -- вице-президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», -- руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне.

Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к пояску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путём руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей -- это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы, получили название кружков качества. Обмен информацией восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами (подразделениями). В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен координации задач и действий. Поскольку организация--это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элем ты работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания, занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут пери чески встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано.

Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель-подчиненный

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше. Однако он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Кит Дэвис -- известный исследователь, чьи взгляды на коммуникации положены в основу данной главы -- установил, что происхождение этого термина относится к временам Гражданской войны в США. Провода телеграфной связи, протянутые с дерева на дерево, напоминали побеги виноградной лозы и широко использовались армией Севера и Юга. Сообщения, передаваемые по такому телеграфу, часто фальсифицировались и запутывались. В конечном счете, стало общепринятым квалифицировать неточные сообщения и сведения как «слухи» (прошедшие по системе тайного сообщения).

Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно б эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: «Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность».

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией -- неэффективным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация -- это обмен.

1.3 Преграды в организационных коммуникациях

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажаете» Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщение могут искажаться непреднамеренно в силу затруднения в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения могут возникать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% -- до начальников цехов и 20% -- до рабочих.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации

Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Обратная связь и помехи

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп Льюис пишет:

«Обратная связь--это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информант (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято -- Руководитель не может думать, что все, сказанное или написанное им, будет в точности понято так, как он замышляй Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффектность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или обманываемым».

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований, двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Это подтверждено в самых разных культурах.

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Рис. 2 Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.

1.4 Совершенствование коммуникаций в организациях

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, Своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах, разных культурах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Управленческие действия. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Обсуждение и прояснение новых планов, Вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля -- вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи -- перемещение людей я одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрывы между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там». Опрос работников -- еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

1) четко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

4) открыт ли их руководитель для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем -- снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе. Подробнее концепция кружков качества рассмотрена в связи с управлением операциями.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетеня, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.

Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, её рассылают всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты компания используй даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией.

Фирма «Ай Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошедший год. Лента дополнена годовым отчетом, опубликованным в информационном бюллетене фирмы. Печатный материал представляет возможность оценить данные по существу, а видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.

Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта -- эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо.



2. Оценка и анализ организации структуры управления ЗАО «Маритурист»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «Маритурист»

ЗАО «Маритурист» основано 3 ноября 1962 года. Юридический адрес: 424006, Республика Марий Эл, ул. Карла Маркса д.109.

ЗАО «Маритурист» занимается производством безалкогольных газированных напитков и минеральной воды, оказывает гостиничные услуги. На предприятии работают примерно 200 человек.

ЗАО «Маритурист» предлагает крупнейший в Республике Марий Эл комплекс услуг по качественному обслуживанию населения.

Крупнейший в Республике Марий Эл комплекс услуг по качественному обслуживанию населения.

Производство минеральной воды и газированных напитков под торговой маркой «Марилита»

Туристическое агентство

Автобусные экскурсии

Отдых в Марий Эл

Отдых на юге

Международный туризм

Теплоходные круизы

Познавательные туры

Паломнические путешествия

Гостиница

2-х комнатные номера (люкс)

1-3-х местные номера;

Междугородняя и международная телефонная связь;

Стоматологический кабинет;

Парикмахерская;

Автостоянка;

Ресторан;

Дискоклуб;

Ресторан

Неотъемлемая часть туркомплекса - ресторан на 90 посадочных мест с ночным дискоклубом “Люси”. Ресторан может предложить разнообразные холодные и горячие блюда, закуски, большой выбор различных напитков в баре ресторана.

Фитнес клуб

Занятия в клубе ведутся опытными инструкторами, которые предложат вам силовую аэробику (МТ, АВL), классическую аэробику (шейпинг), степ-аэробику, пилатес, танцевальный класс на основе всех латиноамериканских танцев- Latino, восточные танцы.

Организация основана в 1962 году; в ноябре 2007 года предприятию исполнилось 45 лет; в течение всего жизненного цикла развития ЗАО "Маритурист" приносила доход и производила отчисления в республиканский бюджет; руководство ЗАО "Маритурист" смогло адаптироваться к рыночной экономике, сохранив важный для небольшой республики гостиничный комплекс и начав производство минеральной воды

Основными потребителями являются жители Республики Марий Эл, Республики Татарстан и Чувашской Республики.

На время проведения массовых мероприятий востребованы услуги гостиничного комплекса среди граждан Российской Федерации и стран СНГ.

В настоящее время правовое положение общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими законами Российской Федерации и республики Марий Эл.



2.2 Графическое моделирование организационной структуры управления ЗАО «Маритурист»

На основании устава общества и других нормативных документов, определен порядок согласования и утверждения изменений организационной структуры компании. Разграничена сфера компетенции органов управления общества в принятии решений по изменению организационной структуры.

Организационная структура - главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность структурных подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании.

Руководство предприятия - группа работников, осуществляющих управление деятельностью ЗАО «Маритурист» на высшем уровне. К руководству ЗАО «Маритурист» относятся: Генеральный директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, заместители генерального директора.

Руководство подразделений - группа работников, осуществляющих управление деятельностью отделением ЗАО «Маритурист» на среднем уровне. К руководству подразделениями относятся: главный бухгалтер, технический директор, начальник отдела кадров, начальник производства, заведующий гаражом.

Организационная структура управления в ЗАО «Маритурист» представляет собой линейно-функциональный тип, обеспечивающий четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений. Структура имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников компании.

Генеральный директор осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику ЗАО «Маритурист», а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования ЗАО «Маритурист».

Оценим правильность построения схемы организационной структуры управления организации.

Таблица 1.

Визуальная оценка ошибок и недостатков в отражении ОСУ

Вероятные недостатки и ошибки в построении схемы ОСУ	Обнаруженные недостатки и ошибки в схеме ОСУ
Нетипичное отражение связей	существуют как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями организации
Четкость выделения уровней управления	четкое выделение уровней управления(каждый вышестоящий уровень имеет больше полномочий, чем нижестоящий;каждый сотрудник имеет рабочее место)
Полнота отражения связей	Показаны второстепенные связи
Верность отражения существующих связей	Все связи, которые показаны на схеме, существуют в ЗАО «Маритурист»

Таблица 2.

Оценка выполнения правил построения ОСУ

Содержание правила построения ОСУ	Оценка соответствия схемы ОСУ правилам построения
Наиболее важные виды деятельности должны стать основными звеньями ОСУ	Виды деятельности отражены в организационной структуре как основные звенья ОСУ (зам. ген.директора по производству, зам. ген.директора гостинице и др.)
Структура должна быть полномасштабной	Все функции в полном объеме выполняются службами организации
Каждый компонент ОСУ должен обладать определенной автономностью	Каждая служба обладает самостоятельностью в деятельности организации и подчиняется одному вышестоящему органу
ОСУ должна корректироваться с изменениями стратегии организации и внешней среды	Замедление реакции на проявление внешней среды и отсутствие звеньев занимающихся вопросами стратегического управления
Необходимо активно оценивать возможность и применять аутсорсинг	На предприятии аутсорсинг не применяется (передача определенных функций сторонней организации)
Приоритет выполняемых и желаемых функций управления над составом звеньев	Функции звеньев управления определяется вышестоящим руководством по приказу генерального директора
Приоритет объективных требований к формированию ОСУ над субъективными взглядами отдельных коллективов и сотрудников	посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой службы и организации в целом.
Все специалисты и службы, обеспечивающие осуществление стратегических видов деятельности должны подчиняться одному руководителю	Все службы предприятия подчиняются генеральному директору
Связанные между собой виды деятельности должны иметь возможность согласовывать свою деятельность	На предприятии существует четкая система взаимных связей, тем самым и присутствует согласованность в деятельности; система единоначалия

Основным видом деятельности ЗАО «Маритурист» является производство безалкогольных напитков и розлив минеральных вод.

Линейно-функциональная структура более простая и централизованная. Недостатком является то, что у руководства появляется сложность в стратегическом планировании.

Основными преимуществами ОСУ:

1. Четкая система взаимных связей подразделений (для производства напитков)

2. Быстрая реакция исполнителей подразделений на прямые и конкретные указания вышестоящих (Иерархичность ОСУ)

Рассмотрев ОСУ ЗАО «Маритурист», решил оставить её без изменений. Потому что для производственного предприятия со средней численностью сотрудников наиболее эффективна данная модель, при которой более эффективно выполняется деятельность фирмы



2.3 Выявление формальных количественных оценок организационной структуры

Использование количественных показателей чрезвычайно полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационно-управленческой подсистемы, сколько для постоянного мониторинга организационной структуры управления. Полезность количественных оценок возрастает, если они сопоставляются со статистической базой таких оценок.

Таблица 3

Формальные количественные оценки ОСУ ЗАО «Маритурист»

1.структурный коэффициент централизации	1 ур. 8/8=1 2 ур. 8/8=1	NЦП - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра. На первом уровне технический директор, коммерческий директор, начальник отдела кадров, зам.ген. директора по производству, зав. гаражом, главный бухгалтер, зам. ген. директора по гостинице и зам. ген. директора по торговле и общепиту. На первом уровне управления расположено 8 соответствующих подразделений. Наблюдается высокая централизация, т.к. коэффициент равен 1. На втором уровне тоже наблюдается высокая централизация Это говорит о централизации управления на этих уровнях, что связано со связью общих функций менеджмента.
2.количественный коэффициент централизации	1 ур. 7/7=1 2 ур. 8/22=0,36	NЦЧ - численность работников подразделений, управляемых из единого центра; NОЧ - общая численность работников на данном уровне управления. Как видно из расчетов, на высшем уровне руководства наблюдается четкая централизация, в то время как на втором уровнях данный коэффициент меньше 1, это говорит о том, что численность работников на данном уровне управления превышает численность работников, управляемых из единого центра.
3.коэффициент централизации управления	1	NУЦ - количество работников центрального управления; NЦП - общее количество работников управления. Коэффициент централизации управления, как видно из расчетов, выше среднего и равен 1.
4.уровень специализации	3/8=0,375	NСПЕЦ - число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N - общее число подразделений. Можно сказать, что наблюдаем средний уровень специализации подразделений. На схеме ОСУ видно, что специализированные подразделения четко выделены и достаточно детализированы
5.коэффициент структурной напряженности	16/9=1,77	N - общее число подразделений, находящихся в подчинении данного аппарата; d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников. Из расчетов видно, что удельный вес работников аппарата управления средний по сравнению с числом подразделений, которым они управляют. Коэффициент, полученный в ходе расчета, равен 1,77.
6.коэффициент соблюдения норм управляемости	1 ур. = 8 2 ур. 22/8=3	Общеизвестно, что для российских предприятий, где 2 или 3 уровня управления, используется нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю, - 5-7 человек. В нашем случае видно, что нормы управляемости соблюдаются на 1и2 уровне управления, на остальных же уровнях наблюдается либо «перегруз» руководителей, либо, наоборот, в подчинении имеют одного, двух или трех работников. (Коммерческий отдел, Отдел правовой и организационно-кадровой службы)
7.соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления	11/25=0,44	Как видно из расчетов, коэффициент соотношения численности линейного и функционального персонала аппарата управления средний, что связано с выделением одного основного вида деятельности

Исходя из вышеуказанных коэффициентов, можно сделать вывод о том, что в организации присутствует четкая централизация на высших уровнях руководства. Значение коэффициента структурной напряженности говорит о значительной экономичности аппарата управления за счет его небольшого веса в общей численности организации. По коэффициенту соотношения линейного и функционального персонала аппарата управления можно судить о превышении численности функционального персонала над численностью линейного персонала аппарата управления.

2.4 Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей организации и состоянию ее внешней среды

Таблица 7

Анализ макроокружения ЗАО «Маритурист»

Фактор	Проявление	Возможная реакция ЗАО «Маритурист»
Политические факторы
«ЕДИНАЯ РОССИЯ» - лидер партий в респ. Марий Эл	Директор ЗАО"Маритурист"- член партии "ЕДИНАЯ РОССИЯ"	Постоянное взаимодействие с органами власти респ. для возможного получения государственной поддержки
Инвестиционная политика Марий Эл	Невысокие показатели (0,35)инвестиционных вложений в пищевую промышленность
Экономические факторы
Увеличение ВВП на душу населения по РФ до 10 000$ в 2008 г.	Повышение уровня жизни населения	Увеличение объемов продаж продукции мин.воды и газированных напитков
Увеличение ВРП на душу населения (руб.): РФ 2005г.- 126014,2 2006г.- 156452,2 2007г. ок. 200000 РМЭ 2005г.- 46696,9 2006г.- 59964,0 2007г. ок. 75000	Улучшение качества жизни	Повышение концентрации производства газированных напитков
Высокий уровень инфляции 12% (на начало 2008г.)	Рост цен на ГСМ	Повышение себестоимости выпускаемой продукции
Колебания валютных курсов, снижение курса $ к р.: 2005г. 28,46 2006г. 26,83 2007г. 24,77 2008г. 26,25	Удешевление импортного сырья	Покупка сырья за границей
Уровень занятости (на конец 2007 г.): РФ: 63,3% РМЭ: 61,2 %	Увеличение числа молодых специалистов	Привлечение выпускников-технологов
Жизненный цикл продукции	Выпускаемая продукция не является скоропортящейся	Увеличение выпуска новых видов воды «Арбанская» для здорового питания
Правовые факторы
Постановление главного государственного санитарного врача РФ от 18.01.2005 «О запрещении использования пищевых добавок»	Строгий контроль за применением запрещенных пищевых добавок Е 216, Е 217 при производстве	Исключение пищевых добавок, поддержание высокого качества товара
ФЗ от 30.03.1999 №52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»	Строгий контроль государства за качеством продукции	Рост расходов предприятия на приобретение качественного сырья
ФЗ от 02.01.2000 №29-ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов»	Регулярные проверки санэпидем станции условий производства продукции	Постоянный контроль за экологическими условиями производства и за качеством зделий
Постановление от 28 апреля 1999 г. N 21 «О Правилах проведения сертификации пищевых продуктов и продовольственного сырья»	Высокие требования к сертификации пищевой промышленности	Постоянный контроль качества, безвредности и полезности продуктов питания
ФЗ от 27.12.2002 №184-ФЗ «О техническом регулировании»	Требования в проверке оборудования в соответствии с санитарными нормами	Периодические антибактериальные чистки оборудования пищевой промышленности препаратами xenkel
Социальные факторы
Повышение требовательности покупателей	Изменение вкусов и предпочтений	Социальные опросы, увеличение разнообразия выпускаемой продукции
Повышение уровня образования в РМЭ	Приток квалифицированных технологов из ближайших регионов	Тщательный отбор претендентов на рабочие места

Подобные документы

• Информационные и коммуникационные технологии в управлении организацией

  Развитие новых коммуникационных технологий и их применение в процессе управления организацией. Виды коммуникаций, коммуникационные стили. Коммуникационные сети и помехи. Эффективность применения коммуникационных процессов в управлении организацией.
  
  курсовая работа [613,3 K], добавлен 05.02.2011
  

• Значение коммуникаций для эффективного управления организацией

  Функции коммуникативных структур. Виды коммуникаций. Коммуникационный процесс. Структура коммуникаций. Коммуникационные барьеры. Эффективный обмен информацией. Управленческие функции планирования, организации, мотивации и контроля.
  
  курсовая работа [18,4 K], добавлен 04.01.2004
  

• Роль закономерностей и принципов управления в управлении современной организацией

  Определение понятия "закономерности управления" в трудах зарубежных и отечественных ученых. Принципы управления: виды, систематизация, эволюция. Концепции управления А. Файоля. Условия формировании системы принципов управления современной организацией.
  
  статья [16,9 K], добавлен 05.12.2010
  

• Влияние процесса коммуникации на эффективность управления организацией

  Сущность коммуникационного процесса, его структура и основные этапы, значение в деятельности организации. Оценка качества коммуникаций и эффективности управления. Виды внутрифирменных и внешних коммуникаций, типы барьеров и методы их преодоления.
  
  курсовая работа [206,7 K], добавлен 09.03.2010
  

• Управление как процесс коммуникации

  Обеспечение связи между организацией и средой, взаимодействия всех функций управления и согласованности принимаемых решений с помощью коммуникаций. Функции коммуникационного процесса. Основные типы коммуникаций. Формы организационных коммуникаций.
  
  презентация [285,0 K], добавлен 24.10.2012
  

• Система коммуникаций в социально-культурном сервисе и туризме

  Изучение механизма образования формальных и неформальных организаций. Коммуникационные сети в управлении: открытие, реализация, замыкание и защита. Обзор вертикального и горизонтального разделения труда. Характеристика уровней управления организацией.
  
  презентация [86,0 K], добавлен 19.09.2013
  

• Выбор оптимальной организационной структуры управления

  Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".
  
  курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007
  

• Роль коммуникаций в управлении

  Понятие, цели, функции коммуникации, особенности видов. Специфика процесса коммуникаций и эффективность управления. Преграды в организационных коммуникациях. Анализ отношений между начальником и подчинённым. Совершенствование коммуникаций в организациях.
  
  курсовая работа [256,7 K], добавлен 18.06.2012
  

• Структура управления организацией

  Виды организационных структур. Структура управления организацией на примере ОАО "АКС". База для построения организационной структуры управления. Состав и организация подразделений, соподчиненность и подотчетность друг другу и высшему органу управления.
  
  контрольная работа [360,6 K], добавлен 14.12.2010
  

• Основания применения матричной структуры управления организацией и условия её эффективного функционирования

  Определение сущности организационной структуры управления организацией, процесс ее формирования и основные типы. Значение и влияние матричной структуры на деятельность предприятий, основания ее применения, особенности внедрение в практику управления.
  
  курсовая работа [86,1 K], добавлен 05.06.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам