Стратегия развития ООО "Моркинский хлебокомбинат"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджмента и бизнеса

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Разработка стратегии развития ООО «Моркинский хлебокомбинат»

Йошкар-Ола 2007

Содержание

Введение

1. Экспресс - диагностика хозяйственной деятельности ООО «Моркинский хлебокомбинат»

1.1 Анализ рентабельности деятельности предприятия

1.2 Анализ деловой активности предприятия

1.3 Анализ ликвидности и платежеспособности

1.4 Анализ финансовых коэффициентов

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ООО «Моркинский хлебокомбинат»

3. Анализ внешней среды

3.1 Анализ макроокружения предприятия

3.2 Анализ среды непосредственного окружения предприятия

4. Анализ внутренней среды ООО «Моркинский хлебокомбинат»

4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

4.2 SWOT - анализ

5. Уточнение миссии ООО «Моркинский хлебокомбинат» и определение его стратегических и тактических целей

6. Определение и выбор стратегии развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время в хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента переживает период становления. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно актуальным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям бизнеса.

Переход к рыночным отношениям постоянно диктует необходимость изучения деятельности первичного звена экономики - предприятия. Предприятия является производителем продукции, работ и услуг, необходимых для нормальной жизнедеятельности людей, выступает связующим звеном для всех субъектов рыночных отношений. Именно предприятия являются основными источниками формирования бюджетов всех уровней.

Разработка стратегии развития предприятия очень актуальная тема в условиях рынка, особенно сейчас в период вступления России в ВТО. Стратегическое управление направленно на выработку стратегий, которые позволяют оценивать будущие изменения в окружающей среде и внутри организации и готовится к этим изменениям принимая тактические (текущие) решения. Результатом такого управления является создание не только конкурентоспособной продукции, но и конкурентоспособного предприятия.

Основная цель курсовой работы - углубленное изучение предприятия, а так же приобретение практических навыков в определении и выборе стратегии его развития.

Задачи курсовой проекта:

1) сбор и обработка материалов по конкретной теме научного исследования в соответствии с предоставленным планом работы;

2) оценка положения предприятия;

3) анализ внешней и внутренней среды;

4) уточнение миссии и определение целей предприятия.

Основным видом деятельности исследуемого предприятия - ООО «Моркинский хлебокомбинат» - является производство продуктов мукомольно-крупяной промышленности, крахмалов и крахмалопродуктов; пищевых продуктов; растительных и животных масел и жиров; напитков; оптовая торговля пищевыми продуктами; прочая оптовая торговля; хранение и складирование; предоставление различных видов услуг. Предприятие нормально функционирует с все более возрастающей эффективностью деятельности, но все же не достигает установленных нормативов. Подробнее рассмотрим это в основной части курсовой работы.

1.Экспресс - диагностика хозяйственной деятельности ООО «Моркинский хлебокомбинат»

Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по отдельным параметрам деятельности. Диагностика достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния предприятия. По своему экономическому смыслу экспресс-диагностика имеет оперативный и профилактический характер, упреждающий вероятное банкротство.

Проведение экспресс-диагностики позволяет своевременно оценить и скорректировать управленческие решения в зависимости от складывающегося уровня финансовой состоятельности предприятия, а также прогнозировать экономические последствия уже принятых управленческих решений.

Экспресс-диагностика включает в себя следующие направления анализа:

1) анализ рентабельности деятельности предприятия;

2) анализ деловой активности предприятия;

3) анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;

4) анализ финансовых коэффициентов.

1.1 Анализ рентабельности деятельности предприятия

Динамика показателей рентабельности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия, представлена в табл.1. Условные обозначения: БП - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); ЧП - чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3); - средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы ); - средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы ); - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3); С - полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки , графа 3).

Проанализировав рентабельность деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что показатели рентабельности имеют высокий уровень. Но видна тенденция к убыли по всем показателям. Общая рентабельность активов показывает, что в каждом рубле имущества предприятия в 2004 году содержится 53 руб. балансовой прибыли, а в 2006 году 26,6 руб. балансовой прибыли, при нормативном значении в 1-м руб. имущества 20 руб. балансовой прибыли. Это означает, что активы используются эффективно, но прибыль сократилась на 50%. Рентабельность деятельности предприятия не достигает нормативное значение, если на 1 руб. себестоимости продукции в 2004 году приходится 5,6 руб. прибыли, то в 2006 году 4,85 руб. балансовой прибыли. Это говорит о том, что производственная себестоимость продукции велика, и ее нужно уменьшать, чтобы придти к нормативному значению.

Отрицательная тенденция объясняются тем, что незначительно растет балансовая прибыль и увеличиваются прочие операционные расходы.

Однако следует отметить имеющиеся негативные тенденции в изменении, а именно увеличение полной производственной себестоимости
(если в 2004г. полная производственная себестоимость составляла 13859 тыс. руб., то в 2006 г. 19739 тыс. руб.).

1.2 Анализ деловой активности предприятия

Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, произведем анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) предприятия.

Такой анализ позволит определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, т.е. оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке. Основные показатели деловой активности предприятия сводятся в табл.2.:

Таблица 1

Динамика показателей деловой активности ООО «Моркинский хлебокомбинат»

Наименование показателей	Формула расчета	Нормативное значение	Годы
			2004	2005	2006
1) Общая капиталоотдача активов, раз		?3-5 раз	10,25	7,42	5,91
Период оборота активов, дней		?72-120 дней	35,12	48,51	60,7
2) Отдача внеоборотных активов, раз		?0,5 раз	40,27	17,41	10,37
Период оборота внеоборотных активов, дней		?720 дней	8,9	20,6	34,71
3) Отдача оборотных активов, раз		?3 раз	13,74	12,92	13,83
Период оборота оборотных активов, дней		?120 дней	26,2	27,86	26,02
4)Оборачивае-мость материа-льных запасов, раз			15,78	16,46	19,33
Период оборота материальных запасов, дней			22,81	21,87	18,62
5) Оборачивае-мость дебитор-ской задолжен-ности, раз			134,74	70,25	52,03
Период оборота дебиторской задолженности, дней			2,67	5,12	6,92
6) Оборачивае-мость креди-торской задол-женности, раз			36,9	33,6	23,34
Период оборота кредиторской задолженности, дней			9,75	10,71	15,42

Условные обозначения: - средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы ); - средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы ); - средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки , графы ); - средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки , графы ); - средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки , графы ).

В общем, динамику показателей деловой активности предприятия можно назвать не плохой. В частности все показатели имеют положительную динамику и совпадают с нормативным значением. Общая капиталоотдача активов велика, составила в 2004 году 10,25 раза, при нормативном значении 3-5 раз, но в 2006г. сократилось в два раза и составила 5,91раз. Оборачиваемость кредиторской задолженности совпадает с нормативном значением. Период оборота кредиторской задолженности в 2004 году составил 9,74дн., а в 2006 году 18,96дн.Особое внимание необходимо уделить соотношению между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности. В идеале на предприятии должно наблюдаться соотношение:

2Т_КЗ=1Т_ДЗ, т.е. на один день отсрочки платежа дебиторам должно приходиться 2 дня отсрочки платежа кредиторам, но на нашем предприятии все выглядит иначе:

2004г.: 3,65Т_КЗ=1Т_ДЗ

2005г.: 2,05Т_КЗ=1Т_ДЗ

2006г.: 2,22Т_КЗ=1Т_ДЗ

Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности предприятия в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:

Распишем ее по трем анализируемым годам:

2004г.: 5,24Ч10.25=53,71

2005г.: 5.58Ч7.42=41,40

2006г.: 4.61Ч5.91=27,24

Управление величиной рентабельности активов следует производить, опираясь на возможные сочетания компонентов развернутой формулы в двухмерной интерпретации. В ней устанавливаются зоны допустимой или кризисной деятельности предприятия по двум параметрам (рис. 1).

На рисунке отметим расположение предприятие в той или иной зоне за три анализируемых года:

На рисунке видно, что предприятие находится в допустимой зоне хозяйствования. Для нормального функционирования и финансовой устойчивости ему необходимо попасть из допустимой зоны в идеальную. Нужно попытаться иначе предприятие придет к банкротству. Для того чтобы этого не случилось, нужно опираться на анализ величин оборачиваемости активов и рентабельности продаж, т.е. увеличивать их. У нашего предприятия есть два пути: первый - сохранение той же области деятельности, второй - выбор новой. Выбрав первый путь, будут увеличиваться оборотные активы, которые складываются из отношения выручки и средней стоимости имущества предприятия Предприятие, скорее всего, использует его не полностью, а, следовательно, от того которое не используется нужно избавиться: либо продать, либо сдать в аренду, либо использовать таким образом, чтобы оно приносило доход. По второму пути нужно выбрать новую, пользующуюся спросом на рынке, область деятельности или же другой вид продукции. За счет этого более быстрыми темпами будет увеличиваться рентабельность продаж. Правильный выбор новой области деятельности поможет нам восстановить наше положение. Ну и, конечно же, нужно увеличивать балансовую прибыль и выручку, при условии, что балансовая прибыль будет больше. Добиться этого поможет снижение себестоимости.

1.3 Анализ ликвидности и платежеспособности

предприятия

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.

Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.3.

Таблица 3

Оценка имущественного положения ООО «Моркинский хлебокомбинат»

Показатель	Годы
	2004	2005	2006
	на начало	на начало	на начало	на конец
Коэффициент износа основных средств, %	-	-	88/1616=0.054 5.4%	334/2919=0.114 11.4%
Коэффициент износа основных средств по активной части, %	-	-	80/1562=0.0512 5.12%	314/286=0.111 11.1%
Коэффициент износа основных средств по пассивной части, %	-	-	8/20=0.4 40%	15/20=0,75 75%

Условные обозначения: К_ИЗН - коэффициент износа основных средств; А - амортизация основных средств - всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4); ОФ - стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6); К_ИЗН^А - коэффициент износа основных средств по активной части; А^А - амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4); ОФ^А - стоимость активной части основных средств (форма №5, строки или , графа 3 или 6); К_ИЗН^П - коэффициент износа основных средств по пассивной части; А^П - амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 4); ОФ^П - стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки или , графа 3 или 6).

Как показывает табл.3 все показатели имеют тенденцию к росту, что в данном случае не является положительной тенденцией, а наоборот говорит об изношенности основных средств. Коэффициент износа основных средств по пассивной части является самым большим из всех и достигает к концу 2006 года 100%. Это говорит о том, что здания, сооружения, передаточные устройства очень сильно износились и устарели, но обновление их не происходит. Следовательно, оно чаще ломается и появляются затраты на ремонт, поэтому его необходимо, хотя бы частично, обновить. Коэффициент износа основных средств по активной части составляет на конец 2006 года 11,1% - это еще не так страшно, но все же наглядно показывает, что машины и оборудование, инструмент и приспособления, измерительные и регулирующие приборы подвержены износу, необходимо брать это во внимание и при необходимости делать ремонт.

По показателям износа можно сделать вывод, что степень ликвидности основных средств предприятия не очень-то велика. Это значит, что при банкротстве или самоликвидации у предприятия существует возможность реализации машины и оборудование , а вот зданий и сооружений вряд ли кто купит.

Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами, необходимо рассчитать следующие показатели (табл.4):

Условные обозначения: - задолженность предприятия перед самим собой (форма №1, строки , графы 3 или 4), ДС - денежные средства (форма №1, строка 260, графы 3 или 4)).

В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния организации и установления неудовлетворительной структуры баланса» (распоряжение №31-р от 12.08.94) баланс предприятия может быть признан неудовлетворительным, а само предприятие несостоятельным, т.к. по первым двум коэффициентам (коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами) на конец отчетного периода фактические значения показателей были значительно меньше нормативов. По ним наблюдается негативная тенденция. Например, коэффициент текущей ликвидности показывает, что в каждом рубле кредиторской задолженности на начало 2005 года содержится 2,68 руб. оборотных активов, а на конец 2006 года 1,29 руб. Коэффициент обеспеченности собственными средствами на начало 2005 года равен 0,25 руб., а на конец 2006 -0,46 руб. Это говорит о том, что предприятие не обеспечено собственными средствами.

Коэффициент абсолютной ликвидности по трем анализируемым годам незначительный, т.к. у предприятия отсутствуют денежные средства. Это означает, что оно фактически не расплачивается по своим долгам.

1.4 Анализ финансовых коэффициентов

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия. Данный анализ позволяет изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли.

Финансовые коэффициенты представлены в табл. 5.:

Условные обозначения: ЗС - заемные средства (форма №1, строки , графы 3 или 4); ДКЗ - долгосрочные кредиты и займы (форма №1, строка 590, графы 3 или 4); КР - собственные средства предприятия (форма №1, строка 490, графы 3 или 4); (КР+ДКЗ) - собственные и приравненные к ним средства; - кредиторская задолженность перед поставщиками и заказчиками (форма №1, строка 621); З - запасы (форма №1, , графы 3 или 4); СОС - собственные оборотные средства (форма №1, строки , графы 3 или 4).

По табл.5 видно, что исследуемое предприятие уступает конкуренту по всем показателям, которые, кроме коэффициента автономии, имеют тенденцию к снижению. Это коэффициент показывает, что в каждом рубле имущества предприятия на начало 2004 года содержится 44 коп. собственных средств, а концу 2006 года 43 коп. собственных и 57 коп. чужих. А у конкурирующего предприятия (ООО «Зеленогорский») на каждый рубль имущества в 2004 году приходится 89 коп., а на концу 2006 года 91 коп. собственных средств. Доля собственных средств в имуществе обоих предприятий увеличивается, что, несомненно, хорошо и означает, что предприятия возвращают свою автономию, но слишком малыми темпами. Еще не менее важным является коэффициент маневренности, который означает что на начало 2004 года из каждого рубля собственных средств предприятие 1,67 руб. направляет в оборотные активы, а на конец 2006 года всего 87 коп. Это говорит о том, что собственные средства нашего предприятия являются не маневренными, они не могут сразу входить в оборот. В современном мире, на мой взгляд, проще занимать деньги в банке и расплачиваться по своим долгам, нежели жить в долгах.

При сравнении ООО «Моркинский хлебокомбинат» с ООО «Зеленогорск» можно отметить, что по всем показателям мы уступаем конкуренту, хотя его положение лишь немногим лучше нашего.

Наиболее важные с точки зрения оценки и анализа финансового состояния предприятия и принятия управленческих решений на перспективный период можно представить с помощью пятимерной параметрической интерпретации стратегической устойчивости предприятия за каждый год анализируемого периода. При этом сплошной линией отобразим идеальные границы параметрической модели, а пунктиром - полученные границы параметрической модели для предприятия.

На рисунке видно, что за каждый анализируемый год три показателя из пяти находятся в кризисной зоне и лишь оборачиваемость оборотных активов и показатель общей рентабельности активов выходит за ее пределы. По этому показателю видна положительная тенденция, а по остальным, наоборот, - негативная. Оборачиваемость оборотных активов показывает, что они хорошо работают и приносят с каждым годом все большую отдачу. Эффективность использования активов очень мала и оставляет желать лучшего. Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами говорят о том, что предприятие является несостоятельным, и положение только ухудшается. Очень маленький коэффициенту чувствительности показывает, что предприятие не берет банковский кредит под проценты для пополнения собственных средств и предпочитает не расплачиваться по своим долгам.

С другой стороны, у предприятия есть шанс повысить свою финансовую устойчивость за счет уменьшения кредиторской задолженности и стоимости имущества, а так же увеличения стоимости собственных средств и балансовой прибыли. Предприятию рекомендуется выходить на новые рынки сбыта продукции и искать других поставщиков.

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ООО «Моркинский хлебокомбинат»

Несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и по уплате других обязательных платежей.

Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) для предприятия проводится на основе ряда методик отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления. Рассмотрим некоторые методики, которые можно свести в табл. 6.:

Условные обозначения: А_М - амортизация (форма №5, строка 740, графа 3); - заемный капитал (форма №1, строки , графы ); - краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы ).

По таблице видно, что предприятие находится в второй группе. Это говорит о том, что оно находится на грани банкротства, т.е. в течении пяти лет оно может быть признано несостоятельным. По всем показателя видна тенденция к снижению значений.

В американской практике используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эта модель получена на основании обработки данных о предприятиях-банкротах.

,

Где - удельный вес заемных средств в активах предприятия; - коэффициенты.

Рассчитаем Z по каждому году анализируемого периода:

2004:

2005:

2006:

По результатам двухфакторной модели можно сделать вывод о незначительной вероятности банкротства, т.к. в результате расчета по трем годам Z<0. Это происходит вследствие того, что удельный вес заемных средств в активах предприятия примерно равен нулю. Выводы по этой модели подтверждает сказанному выше (табл.6) о том, что предприятие, может в течении пяти лет оказаться банкротом. Следовательно, учитывая текущее положение на предприятии, можно сказать о достоверности выводов по американской модели.

Для подтверждения выводов, полученных по двухфакторной модели и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия, применим пятифакторную модель. Она представляет собой линейную функцию, коэффициенты которой рассчитаны по данным статотчетности предприятий-банкротов США.

Распишем наше предприятие по этой формуле по трем анализируемым годам:

2004 год:

2005 год:

2006 год:

Условные обозначения: текущие активы = оборотные активы (форма №1, строка 290, графы ); текущие обязательства = краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы ); все обязательства (форма №1, строки , графы ); нераспределенная прибыль (форма №1, строка 470, графы ); имущество (форма №1, строка 300, графы ); балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); объем продаж = выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).

Рыночная стоимость обыкновенных и привилегированных акций определяется по результатам котировки. В нашем случае данные о рыночной котировке отсутствуют, поэтому вся дробь принимается за 0.

По результатам пятифакторной модели Z-счет Альтмана по каждому году анализируемого периода является положительной и из четырех предложенных вариантов нам подходит последний: Z>2.91 что говорит о низкой вероятности банкротства. Выводы по этой модели совпадают с выводами по табл.6, что в свою очередь подтверждает достоверность российского метода оценки несостоятельности (банкротства) и американской двухфакторной модели.

Проанализировав все примененные для диагностики банкротства методы и модели, можно сделать общий вывод о том, что предприятие на последнюю отчетную дату приближается к группе которое способно осуществить финансовое оздоровление за счет внутренних источников (сильных сторон предприятия). Это подтверждают пятифакторная модель, таблицы 4 и 6, которые говорят о наступлении банкротства в ближайшее время, т.е.в течении пяти лет. Допускать этого ни в коем случае нельзя, т.к. это последняя мера при отсутствии каких-либо возможностей для выживания. Нашему предприятию можно предложить выбрать новые виды продукции, которые они могли бы производить из тех же ресурсов и на том же оборудовании, но приносившие большую прибыль.

3.Анализ внешней среды предприятия

Изучение среды фирмы проводится в три этапа. Здесь исследователей ожидает трудности методического характера: учебные пособия по стратегическому менеджменту предлагают проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

На самом деле порядок анализа большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой; оценить возможности и угрозы.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих - макроокружения (среда косвенного действия) и непосредственного окружения (среда прямого воздействия). Цель данного анализа - выяснение, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события.

3.1Анализ макроокружения предприятия

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Пример анализа макроокружения предприятия представлен в табл. 7:

Таблица 7

Анализ макроокружения предприятия отрасли производства

Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Политические факторы
Отношение президента РФ к президенту РМЭ	Слабое отношение	Увеличение оборота с теми регионами, где есть поддержка президента РФ
	Нет реальной поддержки президента РФ ни в экономике, ни в других областях
Отношение президента РФ к руководителям других регионов	Более близкие отношения
	Чувствуется поддержка президента РФ во все областях
Экономические факторы
Рост реальных доходов населения РМЭ (млн. руб.):	Увеличение накопления	Повышение качества продукции, взятие денег у населения под проценты, выпуск акций
	Увеличение спроса на качественную продукцию
Соотношение накопления и потребления	Население экономит денежные средства
Снижение безработицы в Республике Марий Эл (чел.):	Удорожание трудовых ресурсов	Автоматизация производства, снижение себестоимости продукции
Уменьшение численности населения в республике (тыс. чел.):	Угроза ресурсов персонала	Расширение ассортимента выпускаемой продукции
	Кадровая угроза
Правовые факторы
Постановление от 13 августа 1997 г. N 1013 “Об утверждении перечня товаров, подлежащих обязательной сертификации, и перечня работ и услуг, подлежащих обязательной сертификации” (в ред. Постановления Правительства РФ от 10.02.2004 № 72)	Строгий контроль государства за сертификацией продукции	Увеличение затрат на проведение сертификации
Социальные факторы
Отношение к предпринимательской деятельности	Рост доверия среди населения	Увеличение объемов производства, выпуск новой продукции
	Проявление интереса
Расслоение общества: выделение социальных групп	Социальная нестабильность	Ориентация на различные группы потребителей
Технологические факторы
Разработка новейшей, более усовершенствованной техники	Отслеживание достижений НИОКР и НТП, возможность их применения	Покупка новых станков, путем займа или кредита
Разработка новых технологий обработки древесины
Международные факторы
Выявление привлекательных условий функционирования зарубежом	Возможность поставки продукции за границу	Поиск иностранных партнеров
	Возможность создания совместных предприятий с иностранными партнерами на внешнем рынке

3.2 Анализ среды непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. В отличие от макроокружения, непосредственное окружение поддается существенному влиянию со стороны организации. Она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Дадим характеристику каждой составляющей непосредственного окружения предприятия (покупателям, конкурентам, поставщикам), представив информацию о них в таблицах.

Покупателями продукции являются и физические и юридические лица, расположенные в Европейской части России, хотя основным рынком является Республика Марий-Эл, сферой деятельности которых является производство. Чувствительность к цене среди физических лиц довольно велика, крупных же заказчиков интересует качество продукции, поэтому чувствительность к цене среди них низкая.

Конкурентов у данного предприятия много как среди индивидуальных предпринимателей, так и среди частных организаций, основные из которых отмечены в таблице 9. Их множество объясняется тем, что спектр производства продуктов предприятия очень широк. Но, несмотря на все многообразие конкурентов, предприятие пользуется уважением и спросом у потребителей не только в республике, но и за ее пределами, т.к. наши клиенты знают, что мы изготавливаем продукцию качественно.

По результатам анализа внешней среды предприятия следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для анализируемого предприятия. Целью составления таких матриц является проверка вероятности реализации открывающихся предприятию возможностей и угроз и выявления степени их влияния на финансовые ресурсы. Матрицы угроз и возможностей для предприятия представлены на рис. 3,4:

		Степень влияния на финансовый результаты
		Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей на предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
Степень вероятность реализации возможностей	Высокая	Увеличение объемов производства, завоевание новых рынков в республике	Расширение ассортимента выпускаемой продукции	Увеличение оборота с теми регионами, где есть поддержка президента РФ
	Средняя	Увеличение платежеспособного спроса населения	Повышение качества продукции, ориентация на различные группы потребителей	Инвестиционная программа со стороны правительства
	Низкая	привлечение денег у населения под проценты	Покупка нового оборудования	Снижение себестоимости продукции

Рис.3. Матрица возможностей для предприятия

		Влияние угроз на предприятие
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероятность реализации угроз	Высокая	Вероятность банкротства	Отказ банков в выдаче кредита	Проникновение на рынок потенциальных конкурентов	Увеличение затрат на проведение сертификации
	Средняя	Общее насыщение рынка	Повышение цен на сырье	Усиление положений конкурентов на рынке	Низкий уровень научно-технического прогресса
	Низкая	Недобросовестная конкуренция	Увеличение влияния отдельных партий на принятие политических решений	Сокращение крупных заказов постоянных клиентов	Рост структурной безработицы

Рис.4. Матрица возможностей для предприятия

4.Анализ внутренней среды

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.

4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

Оценим конкурентную позицию предприятия с помощью анализа основных бизнес-функций:

Таблица 10

Сильные и слабые стороны предприятия

Бизнес-функция	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная структура	1. наличие контроля качества продукции; 2. широкий ассортимент производимой продукции;(24 вида колбасных изделий;12 наименований безалкогольных напитков;36 наименований хлебобулочных изделий)	1. использование старых производственных мощностей; 2. использование устаревших технологий переработки продукции;
2. Характеристика продукции и услуг	1. наличие преимуществ продукции по качеству; 2. постоянное формирование портфеля заказов; 3.по итогам 2001 г. Лучшими были признаны напитки по Марий-Эл;	1. наличие сильных конкурентов; 2. высокая цена на колбасные изделия;
3. Производственная и материально-техническая база	1. характер отношений с поставщиками (прямые договоры); 2. эффективная деятельность отдела снабжения (покупка более дешевых ресурсов);	1. наличие устаревшей техники; 2. низкий уровень обеспеченности новыми техникой и оборудованием;
4. Кадры	1. высокая квалификация персонала; 2. эффективность системы найма персонала; 3. наличие социального пакета; 4. умеренный психологический климат в коллективе;	1. неэффективная система оплаты труда (низкий уровень заработной платы)
5. Система управления организацией	1. авторитарный стиль руководства; 2. наличие правил внутреннего распорядка; 3. эффективная система коммуникаций (наличие четких должностных инструкций у каждого рабочего места);	1. недостаточно внимания социально-психологическим методам управления;
6. Эффективность деятельности организации	1. доля на рынке района 40%	1. отсутствие инвестиционных возможностей; 2. недостаток собственных средств

4.2 SWOT - анализ

Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:

1) иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

2) быть способным разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию;

3) обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия;

4) использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия;

5) располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Представим исходную информацию для SWOT - анализа предприятия производственной отрасли в табл. 11:

Таблица 11

Исходная информация для SWOT - анализа предприятия

Возможности	Сильные стороны
Увеличение объемов производства	Наличие преимуществ продукции по ценам и качеству
Завоевание новых рынков в республике	Широкий ассортимент производимой продукции
Расширение ассортимента выпускаемой продукции	Эффективная деятельность отдела снабжения
Увеличение платежеспособного спроса населения	Эффективная система контроля качества продукции
Повышение качества продукции	Высокая квалификация персонала
Покупка нового оборудования	Эффективность системы найма персонала
Снижение себестоимости продукции	Постоянное формирование портфеля заказов
Лояльность потребителей	Высокая доля рынка
Увеличение оборота с теми регионами, где есть поддержка президента РФ	Высокое качество изготавливаемой продукции
Ориентация на различные группы потребителей (по уровню доходов)	Постоянная обновляемость кадров
Угрозы	Слабые стороны
Вероятность банкротства	Наличие устаревшей техники
Общее насыщение рынка	Наличие сильных конкурентов
Повышение цен на сырье	Увеличение текучести кадров
Отказ банков в выдаче кредита	Отсутствие инвестиционных возможностей
Проникновение на рынок потенциальных конкурентов	Использование старых производственных мощностей
Усиление положений конкурентов на рынке	Неэффективная система оплаты труда (сдельная)
Сокращение крупных заказов постоянных клиентов	Использование устаревших технологий переработки древесины
Недобросовестная конкуренция	Низкий уровень обеспеченности новыми техникой и оборудованием
Низкий уровень научно-технического прогресса	Отсутствие возможности восстановления платежеспособности
Рост структурной безработицы	Недостаток собственных средств для улучшения своего положения

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT - анализа. Для рассматриваемого предприятия она имеет следующий вид (рис.4):

Изменения внешней среды Характеристики внутренней среды	Возможности: 1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции 2. Увеличение объемов производства 3. Повышение качества продукции 4. Увеличение платежеспособного спроса населения 5. Ориентация на различные группы потребителей (по уровню доходов) 6. Покупка нового оборудования	Угрозы: 1. Вероятность банкротства 2. Общее насыщение рынка 3. Проникновение на рынок потенциальных конкурентов 4. Сокращение крупных заказов постоянных клиентов 5. Повышение цен на сырье 6. Отказ банков в выдаче кредита
Сильные стороны: 1. Наличие преимуществ продукции по ценам и качеству 2. Высокая квалификация персонала 3. Постоянное формирование портфеля заказов 4. Эффективная деятельность отдела снабжения 5. Высокая доля рынка 6. Эффективная система контроля качества продукции	Поле СИВ «1,3-3» постоянное формирование портфеля заказов за счет расширения ассортимента и повышения качества продукции «5-1» ориентации на потребителей с различным уровнем доходов благодаря наличию преимуществ продукции по ценам и качеству «4,2-1,2» увеличение платежеспособного спроса населения за счет преимуществ продукции по ценам и качеству и высокой квалификации персонала	Поле СИУ «3-1,6» борьба с потенциальными конкурентами за счет низких цен и высокого качества «5,2-4» поиск отделом снабжения и отделом маркетинга новых более дешевых ресурсов «1-3,2» недопущение банкротства за счет постоянного формирование портфеля заказов и эффективной деятельности персонала «5-5,2» выпуск на рынок новых видов продукции из тех же ресурсов
Слабые стороны: 1. Наличие сильных конкурентов 2. Наличие устаревшей техники 3. Использование старых производственных мощностей 4. Отсутствие инвестиционных возможностей 5. Отсутствие возможности восстановления платежеспособности 6. Недостаток собственных средств для улучшения своего положения	Поле СЛВ «6-3» замена старых производственных мощностей и устаревшей техники «1,3-1» борьба с сильными конкурентами благодаря широкому ассортименту и высокому качеству «6-6,4» отсутствие, как собственных средств, так и инвестиций для покупки нового оборудования	Поле СЛУ «1-1,3,4» высокая вероятность банкротства из-за сильных конкурентов, старых производственных мощностей и отсутствия инвестиций «6-6,5» отказ банков в выдаче кредита из-за отсутствия возможности восстановления платежеспособности и недостатка собственных средств «4-2,3» использование нового оборудования приведет к повышению качества.

Рис.4. Матрица SWOT-анализа

5.Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей

Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды.

Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлении о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет, и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".

Существует множество определений, которые дают понятию “миссия” известные зарубежные и российские ученые в области стратегического управления организацией. Выделим наиболее общее определение: миссия - это короткий абзац, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Выделяют два подхода к формулировке миссии.

1. широкий подход - используется компаниями с обширной целевой аудиторией и глобальной географией деятельности.

2. узкий подход - используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса.

Применительно к ООО «Хлебокомбинат» так же можно выделить два подхода к формулировке миссии:

Широкий подход: Мы помогаем людям быстро найти качественный продукт.

Узкий подход: Стать лидерами в производстве и сбыте всех видов продукции.

В работах по менеджменту Питер Друкер советует для выработки миссии ответить на пять вопросов:

1) Каковы цели нашей организации?

2) Для кого она создана (кому предназначаются ее услуги)?

3) Чем уникальны наши программы (проекты)?

4) Каковы будут наши результаты?

5) Каков ваш план действия?

Определение конкретных стратегических и тактических целей предприятия позволяет перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых оно может добиться успеха. Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам.

Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели". Предлагаем апробированную его схему.

К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов портфеля продукции фирмы; по каждой функции - стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей); в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление). Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

При формировании решения по выбору стратегии предприятия рекомендуется составить структуру стратегических целей деятельности предприятия на перспективу 1-3 года (дерево целей). Пример структуры (дерева) целей предприятия оптовой торговли колбасной продукции представлен на рис. 5:

Исследование и оценка действующей стратегии предприятия.

Главным критерием качества выбранной ранее стратегии является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки существующей стратегии является измерение степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей для формулирования выводов о возможности использования этой стратегии для достижения конечных результатов.

Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиций на рынке применительно к каждому этапу жизненного цикла предприятия, а фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в изменении показателей.

Проведем исследование существующей стратегии предприятия. Известны следующие технико-экономические показатели:

Таблица 12

Технико-экономические показатели предприятия за 2004-2006 гг.

Годы	Показатели
	МЗ	П	ЗП	СС	В
2004	10951	777	2638	13999	14822
2005	11090	922	3857	15512	16510
2006	14058	958	4896	20029	21341

Условные обозначения: МЗ - материальные затраты ( форма №5, строка 710, графа 3); П - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);ЗП - трудовые затраты (форма №5, строки , графа 3); СС - полная себестоимость продукции предприятия (форма №5, строка 760, графа 3); В - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3).

Определим стадию жизненного цикла предприятия на основе динамики прибыли за анализируемый период (рис.6):

Рис.6. Динамика балансовой прибыли предприятия за 2004 - 2006 гг.

Судя по рисунку, предприятие находится на стадии юности, так как виден значительный рост балансовой прибыли, следовательно, нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде:

Т_ЗП< Т_СС< Т_В<Т_П

Определим темпы изменения технико-экономических показателей предприятия за 2003 - 2005 гг. Результаты расчета представим в табл. 13:

Таблица 13

Темпы изменения технико-экономических показателей

предприятия за 2003 - 2004 гг.

Годы	Темпы изменения показателей, %
	МЗ	П	ЗП	СС	В
2005	101,2	118,6	146,2	110,8	111,3
2006	126,7	103,9	126,9	129,1	129,2

Оценка степени соответствия нормативного и фактического ряда показателей производится с помощью коэффициента ранговой корреляции (коэффициента Спирмэна):

,

Условные обозначения: - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду; n - количество рангов в ряду (в нашем случае n=5). Результаты расчета представим в табл.14:

Таблица 14

Фактические динамические ряды предприятия за 2004 - 2005 гг.

Годы	Ранги	k Спирмэна
	МЗ	П	ЗП	СС	В
2005	5	2	1	4	3	0,7
2006	4	5	3	2	1	-0,1

Для большей наглядности покажем динамику коэффициента на рис.7:



Рис.7. Динамика коэффициента Спирмэна предприятия за 2005 - 2006 гг.

По рисунку видно, что за анализируемый период значение коэффициента Спирмэна снижается, а это говорит об уменьшении соответствия между двумя последовательностями (нормативной и фактической) в сторону уменьшения результативности управленческой деятельности.

Однако коэффициент Спирмэна достигает нуля, а это означает, что стратегия предприятия, реализуемая до этого, была успешной и цели, поставленные перед предприятием, были достигнуты. Для данной стадии жизненного цикла ООО «Моркинский хлебокомбинат» наиболее эффективной является стратегия диверсифицированного роста, причем частичная диверсификация, т.е. дополнение существующих видов деятельности новыми связанными с существующими едиными рынками сырья, сбыта и кадровыми ресурсами. Для успешной реализации этой стратегии предприятию необходимы: маркетинговые исследования в области прогнозирования потребностей, рекламная поддержка сбыта и приложение усилий по снижению себестоимости производства, а так же удешевлению материальных ресурсов.

6. Определение и выбор стратеги и развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и долю рынка предприятия и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в табл.16:

Таблица 15

Характеристика портфеля предложений предприятия

Виды продукции	Объем реализации, тыс. руб.	Доля рынка в отчетном (2006) году, %
	2004	2005	2006	Предприятие	Основной конкурент (указать, один конкурент или различные конкуренты по видам продуктов)
1. Хлебобулочные изделия	8246	8785	10263	22%	23% (основной конкурент)
2. Напитки	3624	4023	5026	11%	16%
3. макаронные изделия	1023	1521	2136	10%	20%
4.Колбасные изделия	1256	1502	2315	6%	13%
5. хранение и складирование	673	679	1601	4%	25%

Чтобы оценить продуктовую стратегию ООО «Моркинский хлебокомбинат», необходимо использовать матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ). Она позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений компании по темпам роста отрасли (ТРР) и относительной доле рынка (ОДР). Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы.

Темп роста рынка (ТРР) отражает движение продукции на рынке. ТРР определяется по каждому виду продукции с помощью индекса темпа роста, объема продаж предприятия в среднегодовом измерении.

ТРР= , где Вр₂₀₀₆ и Вр₂₀₀₅ -

объем реализации продукции за 2006 и 2005 гг. соответственно (в тыс. руб.).

Относительная доля рынка (ОДР) определяется по каждому виду продукции путем отношения доли организации на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.

где ДР_ф и ДР_к соответственно доля фирмы и доля ведущей конкурирующей фирмы на рынке.

Все рассчитанные данные сводятся в табличную форму (табл.17):

Таблица 16

Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продуктов Показатель за 2004 год	1	2	3	4	5
1. ТРР	1,44	1,9	3,35	1,08	4,57
2. ОДР	0,76	0,44	0,44	0,46	0,6
3. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, %	78,7	15	2,4	1	2,9
1. ТРР	1	0,71	0,85	0,66	0,45
2. ОДР	0,71	0,43	0,39	0,36	0,29
3. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, %	84	11,5	2,2	0,7	1,4
№ продуктов Показатель за 2006 год	1	2	3	4	5
1. ТРР	1,121	1,125	1,8	1,605	0,7
2. ОДР	0,96	0,68	0,5	0,46	0,16
3. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, %	83	11,4	2	1	3

Формируем матрицу БКГ.

Кругами изображаются доли объема реализации каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия.

Как видно из рис.9-11, в данной матрице имеется четыре поля:

1. «Знак вопроса» - это перспективные товары, спрос на которых изучается путем проведения маркетинговых исследований. Они нуждаются в поддержке дополнительными инвестициями, направляемыми из «дойных коров».

2. «Звезда» - это перспективный товар, имеющий большие возможности объемов продаж и доли рынка (в нашем случае таким товаром являются хлебобулочные изделия). Данный товар также нуждается в инвестиционной поддержке за счет «дойных коров», для перехода в перспективе в «дойные коровы».

3. «Дойная корова» - традиционный продукт предприятия. Это главный источник получения прибыли предприятия.

4. «Собака на сене» - это бесперспективный продукт, от которого необходимо избавляться путем продажи лицензии на производство данного продукта третьим лицам или путем ликвидации.

В 2006 году на предприятии ООО «Моркинский хлебокомбинат» сформировался следующий продуктовый портфель: хлебобулочные изделия на протяжении всего анализируемого периода занимал устойчивую позицию в зоне «звезда», а группы товаров напитки, макаронные изделия, колбасные изделия из зоны «знак вопроса» переместились в 2005 году в зону «собака на сене» в связи со снижением объемов их реализации и уменьшением доли рынка; в следующем 2006 году напитки переместился в зону «звезда», так как выросли объемы реализации и доля занимаемого рынка, и занял устойчивую позицию как перспективный товар наряду с продуктом макаронные и колбасные изделия переместились в зону «знак вопроса» и нуждаются в дополнительных вложениях, а хранение и складирование оказался в зоне «собака на сене» и является бесперспективным в связи со значительным уменьшением доли рынка и снижением объемов реализации.