Разработка стратегии развития предприятия

Министерство образования и науки РФ

Марийский государственный технический университет

Кафедра менеджмента и бизнеса

КУРСОВАЯ РАБОТА

по стратегическому менеджменту на тему:

«Разработка стратегии развития ОАО «Волжскагроснаб»

Выполнила:

студентка гр. МТ-32

Белова И.Н.

Проверила:

д.э.н., проф. кафедры МиБ

Суворова А.П.

Йошкар-Ола

2006

Содержание

Введение

1. Экспресс - диагностика хозяйственной деятельности ОАО «Волжскагроснаб»

1.1 Анализ рентабельности деятельности предприятия

1.2 Анализ деловой активности предприятия

1.3 Анализ ликвидности и платежеспособности

1.4 Анализ финансовых коэффициентов

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ОАО «Волжскагроснаб»

3. Анализ внешней среды ОАО «Волжскагроснаб»

3.1 Анализ макроокружения предприятия

3.2 Анализ среды непосредственного окружения предприятия

4. Анализ внутренней среды ОАО «Волжскагроснаб»

4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

4.2 SWOT - анализ

5. Уточнение миссии ОАО «Волжскагроснаб» и определение его стратегических и тактических целей

6. Определение и выбор стратегии развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Ведение

В настоящее время в хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента переживает период становления. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно актуальным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям бизнеса.

Переход к рыночным отношениям постоянно диктует необходимость изучения деятельности первичного звена экономики - предприятия. Предприятия является производителем продукции, работ и услуг, необходимых для нормальной жизнедеятельности людей, выступает связующим звеном для всех субъектов рыночных отношений. Именно предприятия являются основными источниками формирования бюджетов всех уровней.

Разработка стратеги развития предприятия очень актуальная тема в условиях рынка, особенно сейчас в период вступления России в ВТО. Стратегическое управление направленно на выработку стратегий, которые позволяют оценивать будущие изменения в окружающей среде и внутри организации и готовится к этим изменениям принимая тактические (текущие) решения. Результатом такого управления является создание не только конкурентоспособной продукции, но и конкурентоспособного предприятия.

Основная цель курсовой работы - углубленное изучение предприятия, а так же приобретение практических навыков в определении и выборе стратегии его развития.

Задачи курсовой проекта:

1) сбор и обработка материалов по конкретной теме научного исследования в соответствии с предоставленным планом работы;

2) оценка положения предприятия;

3) анализ внешней и внутренней среды;

4) уточнение миссии и определение целей предприятия.

Основным видом деятельности исследуемого предприятия - ОАО «Волжскагроснаб» - является оптовая торговля пиломатериалами, а именно вагонкой и калиброванными бревнами. Предприятие нормально функционирует с все более возрастающей эффективностью деятельности, но все же не достигает установленных нормативов. Подробнее рассмотрим это в основной части курсовой работы.

1. Экспресс - диагностика хозяйственной деятельности ОАО «Волжскагроснаб»

Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия осуществляется по отдельным параметрам деятельности. Диагностика достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния предприятия. По своему экономическому смыслу экспресс-диагностика имеет оперативный и профилактический характер, упреждающий вероятное банкротство.

Проведение экспресс-диагностики позволяет своевременно оценить и скорректировать управленческие решения в зависимости от складывающегося уровня финансовой состоятельности предприятия, а также прогнозировать экономические последствия уже принятых управленческих решений.

Экспресс-диагностика включает в себя следующие направления анализа:

1) анализ рентабельности деятельности предприятия;

2) анализ деловой активности предприятия;

3) анализ ликвидности и платежеспособности предприятия;

4) анализ финансовых коэффициентов.

1.1 Анализ рентабельности деятельности предприятия

Динамика показателей рентабельности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия.

Условные обозначения: БП - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); ЧП - чистая прибыль (форма №2, строка 190, графа 3); - средняя стоимость имущества предприятия (форма №1, строка 300, графы ); - средняя стоимость собственных средств предприятия (форма №1, строка 490, графы ); - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3); С - полная производственная себестоимость продукции (форма №2, строки , графа 3).

Проанализировав рентабельность деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что показатели рентабельности имеют очень низкий уровень. Хотя и видна тенденция к росту, но ни один из показателей не совпадает с нормативным значением и составляет лишь доли процентов (например, самый большой показатель в 2005 году - рентабельность собственного капитала - составляет 1,68%). Общая рентабельность активов показывает, что в каждом рубле имущества предприятия в 2003 году содержится 1,66 руб. балансовых убытков, а в 2005 году 84 коп. балансовой прибыли, при нормативном значении в 1-м руб. имущества 20 руб. балансовой прибыли. Это означает, что активы используются не эффективно и в прибыли практически не участвуют. Рентабельность деятельности предприятия очень мала и если на 1 руб. себестоимости продукции в 2003 году приходится 3,20 руб. убытков, то в 2005 году 1,03 руб. балансовой прибыли. Это говорит о том, что производственная себестоимость продукции очень велика, и ее нужно уменьшать, чтобы придти к нормативному значению.

Положительные тенденции объясняются тем, что растет балансовая прибыль, а именно увеличивается прибыль от продаж, и уменьшаются прочие операционные расходы.

Динамика показателей рентабельности, имеющих негативную тенденцию, показана на рисунке 1.:



Рис.1. Динамика основных показателей рентабельности (убыточности)

ОАО «Волжскагроснаб»

По рис.1 можно сделать вывод о том, что рентабельность предприятия очень мала. По сравнению с 2003 годом положение предприятия улучшилось, и все показатели на конец анализируемого периода приняли положительные значения. Это объясняется тем, что увеличивается балансовая прибыль (с -34 тыс. в 2003 г. до 16 тыс. в 2005 г.), уменьшается средняя стоимость имущества предприятия (с 2048,5 тыс. в 2003 г. до 1896 тыс. в 2005 г.), и тем, что выручка от реализации продукции увеличилась с 2003 по 2005 года практически на 40%.

Однако следует отметить имеющиеся негативные тенденции в изменении, а именно увеличение полной производственной себестоимости.

1.2 Анализ деловой активности ОАО предприятия

Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством предприятия в ретроспективном периоде, произведем анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) предприятия.

Такой анализ позволит определить, насколько быстро отдельные виды активов и пассивов предприятия оборачиваются в процессе его хозяйственной деятельности, т.е. оценить уровень коммерческого успеха на занимаемом рынке. Основные показатели деловой активности предприятия сводятся в табл.2.:

Таблица 2

Динамика показателей деловой активности ОАО «Волжскагроснаб»

Наименование показателей	Формула расчета	Нормативное значение	Годы
			2003	2004	2005
1) Общая капиталоотдача активов, раз		?3-5 раз
Период оборота активов, дней		?72-120 дней
2) Отдача внеоборотных активов, раз		?0,5 раз
Период оборота внеоборотных активов, дней		?720 дней
3) Отдача оборотных активов, раз		?3 раз
Период оборота оборотных активов, дней		?120 дней
4)Оборачивае-мость материа-льных запасов, раз
Период оборота материальных запасов, дней
5) Оборачивае-мость дебитор-ской задолжен-ности, раз
Период оборота дебиторской задолженности, дней
6) Оборачивае-мость креди-торской задол-женности, раз
Период оборота кредиторской задолженности, дней

Условные обозначения: - средняя стоимость внеоборотных активов (форма №1, строка 190, графы ); - средняя стоимость оборотных активов (форма №1, строка 290, графы ); - средняя стоимость материальных запасов (форма №1, строки , графы ); - средняя стоимость дебиторской задолженности (форма №1, строки , графы ); - средняя стоимость кредиторской задолженности (форма №1, строки , графы ).

В общем, динамику показателей деловой активности предприятия можно назвать не плохой. В частности все показатели имеют положительную динамику и совпадают с нормативным значением, кроме общей капиталоотдачи активов и оборачиваемости кредиторской задолженности. Общая капиталоотдача активов мала, из-за очень маленькой выручки от реализации продукции и большой стоимости имущества, и составила в 2005 году 0,83 раза, при нормативном значении 3-5 раз. Оборачиваемость кредиторской задолженности так же очень мала и оставляет желать лучшего. Из-за этого период оборота кредиторской задолженности в 2003 году составил 13,5 мес., а в 2005 году 7,2 мес., что, несомненно, очень много.

Особое внимание необходимо уделить соотношению между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности. В идеале на предприятии должно наблюдаться соотношение:

2Т_КЗ=1Т_ДЗ, т.е. на один день отсрочки платежа дебиторам должно приходиться 2 дня отсрочки платежа кредиторам, но на нашем предприятии все выглядит иначе:

2003г.: 12,7Т_КЗ=1Т_ДЗ

2004г.: 21,72Т_КЗ=1Т_ДЗ

2005г.: 42,86Т_КЗ=1Т_ДЗ

Сведем результаты анализа показателей рентабельности и деловой активности предприятия в систему единой интегральной оценки финансовой устойчивости деятельности предприятия с помощью формулы Дюпона:

Распишем ее по трем анализируемым годам:

2003г.:

2004г.:

2005г.:

Управление величиной рентабельности активов следует производить, опираясь на возможные сочетания компонентов развернутой формулы в двухмерной интерпретации. В ней устанавливаются зоны допустимой или кризисной деятельности предприятия по двум параметрам (рис. 2).

На рисунке отметим расположение предприятие в той или иной зоне за три анализируемых года.

На рисунке видно, что предприятие находится в критической. Для нормального функционирования и финансовой устойчивости ему необходимо попасть из кризисной зоны в идеальную, но сразу этого не достичь и для начала нужно перейти в допустимую зону. Это сложно, но нужно попытаться иначе предприятие придет к банкротству. Для того чтобы этого не случилось, нужно опираться на анализ величин оборачиваемости активов и рентабельности продаж, т.е. увеличивать их. У нашего предприятия есть два пути: первый - сохранение той же области деятельности, второй - выбор новой. Выбрав первый путь, будут увеличиваться оборотные активы, которые складываются из отношения выручки и средней стоимости имущества предприятия. Которое в свою очередь очень велико и превышает выручку на 17,5%. Предприятие, скорее всего, использует его не полностью, а, следовательно, от того которое не используется нужно избавиться: либо продать, либо сдать в аренду, либо использовать таким образом, чтобы оно приносило доход. По второму пути нужно выбрать новую, пользующуюся спросом на рынке, область деятельности или же другой вид продукции. За счет этого более быстрыми темпами будет увеличиваться рентабельность продаж. Правильный выбор новой области деятельности поможет нам восстановить наше положение. Ну и, конечно же, нужно увеличивать балансовую прибыль и выручку, при условии, что балансовая прибыль будет больше. Добиться этого поможет снижение себестоимости.

1.3 Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Для оценки платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса, т.е. оценить возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.

Проанализируем имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.3.

Таблица 3

Оценка имущественного положения ОАО «Волжскагроснаб»

Показатель	Годы
	2003	2004	2005
	на начало	на начало	на начало	на конец
Коэффициент износа основных средств, %	27%	30%	35%	38%
Коэффициент износа основных средств по активной части, %	54%	63%	65%	73%
Коэффициент износа основных средств по пассивной части, %	19%	21%	23%	24%

Условные обозначения: К_ИЗН - коэффициент износа основных средств; А - амортизация основных средств - всего (форма №5, строка 140, графа 3 или 4); ОФ - стоимость основных средств на начало или конец периода (форма №5, строка 130, графа 3 или 6); К_ИЗН^А - коэффициент износа основных средств по активной части; А^А - амортизация активной части основных средств (форма №5, строка 142, графа 3 или 4); ОФ^А - стоимость активной части основных средств (форма №5, строки или , графа 3 или 6); К_ИЗН^П - коэффициент износа основных средств по пассивной части; А^П - амортизация пассивной части основных средств (форма №5, строки , графа 3 или 4); ОФ^П - стоимость пассивной части основных средств (форма №5, строки или , графа 3 или 6).

Как показывает табл.3 все показатели имеют тенденцию к росту, что в данном случае не является положительной тенденцией, а наоборот говорит об изношенности основных средств. Коэффициент износа основных средств по активной части является самым большим из всех и достигает к концу 2005 года 73%, что на 19% больше, чем на начало 2003 года. Это говорит о том, что машины, оборудование, инструменты очень сильно износились и устарели, но обновление их не происходит. Следовательно, оно чаще ломается и появляются затраты на ремонт, поэтому его необходимо, хотя бы частично, обновить. Коэффициент износа основных средств по пассивной части составляет на начало 2003 года 19%, а на конец 2005 года 24% - это еще не так страшно, но все же наглядно показывает, что здания, сооружения и передаточные устройства подвержены износу, необходимо брать это во внимание и при необходимости делать ремонт.

По показателям износа можно сделать вывод, что степень ликвидности основных средств предприятия не очень-то велика. Это значит, что при банкротстве или самоликвидации у предприятия существует возможность реализации зданий и сооружений, а вот машины и оборудование вряд ли кто купит. Для большей наглядности, изменение показателей износа можно показать на рис.3.

Рис.3. Оценка имущественного положения ОАО “Волжскагроснаб”

Чтобы дать характеристику возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с финансовыми обязательствами.

В соответствии с «Методическими положениями по оценке финансового состояния организации и установления неудовлетворительной структуры баланса» (распоряжение №31-р от 12.08.94) баланс предприятия может быть признан неудовлетворительным, а само предприятие несостоятельным, т.к. по первым двум коэффициентам (коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами) на конец отчетного периода фактические значения показателей были значительно меньше нормативов. По ним наблюдается негативная тенденция. Например, коэффициент текущей ликвидности показывает, что в каждом рубле кредиторской задолженности на начало 2003 года содержится 19 коп. оборотных активов, а на конец 2005 года - 5 коп. Коэффициент обеспеченности собственными средствами на начало 2003 года равен -4,34 руб., а на конец 2005 -17,98 руб. Это говорит о том, что предприятие не обеспечено собственными средствами.

Коэффициент абсолютной ликвидности по трем анализируемым годам равен нулю, т.к. у предприятия отсутствуют денежные средства. Это означает, что оно фактически не расплачивается по своим долгам.

Коэффициент критической ликвидности показывает, что дебиторская задолженность меньше кредиторской. Это говорит о том, что покупатели и заказчики лучше расплачиваются с нами, чем мы со своими кредиторами.

Динамика коэффициента обеспеченности собственными средствами, имеющего негативную тенденцию, показана на рис.4.:

Рис.4. показатели ликвидности и платежеспособности ОАО “Волжскагроснаб”

1.4 Анализ финансовых коэффициентов

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия. Данный анализ позволяет изучить не только структуру источников капитала предприятия, но и произвести сравнительную оценку анализируемого предприятия с другими конкурентами в отрасли.

Видно, что исследуемое предприятие уступает конкуренту по всем показателям, которые, кроме коэффициента автономии, имеют тенденцию к снижению. Этот коэффициент показывает, что в каждом рубле имущества предприятия на начало 2003 года содержится 47 коп. собственных средств, а концу 2005 года 51 коп. собственных и 49 коп. чужих. А у конкурирующего предприятия (ООО «Эр кече») на каждый рубль имущества в 2003 году приходится 89 коп., а на концу 2005 года 91 коп. собственных средств. Доля собственных средств в имуществе обоих предприятий увеличивается, что, несомненно, хорошо и означает, что предприятия возвращают свою автономию, но слишком малыми темпами. Еще не менее важным является коэффициент маневренности, который означает что на начало 2003 года из каждого рубля собственных средств предприятие 21 коп. направляет в оборотные активы, а на конец 2005 года всего 5 коп. Это говорит о том, что собственные средства нашего предприятия являются не маневренными, они не могут сразу входить в оборот. Особое внимание следует уделить коэффициенту чувствительности, который в динамике лет стабильно равен нулю, что очень даже плохо. Это значит, что предприятие не берет заемные средства, т.е. кредит под проценты. В современном мире, на мой взгляд, проще занимать деньги в банке и расплачиваться по своим долгам, нежели жить в долгах.

При сравнении ОАО «Волжскагроснаб» с ООО «Эр кече» можно отметить, что по всем показателям мы уступаем конкуренту, хотя его положение лишь немногим лучше нашего.

Динамика коэффициентов, имеющих негативную тенденцию, показана на рис.5.:



Рис.5. Динамика финансовых коэффициентов ОАО «Волжскагроснаб» и ООО «Эр кече»

Оценки по всему комплексу предложенных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия не позволяет получить однозначное и достаточно исчерпывающее представление об уровне стратегической устойчивости предприятия. Показатели этого комплекса могут находиться в противоречивой взаимообусловленности.

Наиболее важные с точки зрения оценки и анализа финансового состояния предприятия и принятия управленческих решений на перспективный период можно представить с помощью пятимерной параметрической интерпретации стратегической устойчивости предприятия за каждый год анализируемого периода. При этом сплошной линией отобразим идеальные границы параметрической модели, а пунктиром - полученные границы параметрической модели для предприятия.



Рис.4. Пятимерная параметрическая интерпретация стратегической устойчивости ОАО «Волжскагроснаб»

На рисунке видно, что за каждый анализируемый год три показателя из пяти находятся в кризисной зоне и лишь оборачиваемость оборотных активов и показатель общей рентабельности активов выходит за ее пределы. По этому показателю видна положительная тенденция, а по остальным, наоборот, - негативная. Оборачиваемость оборотных активов показывает, что они хорошо работают и приносят с каждым годом все большую отдачу. Эффективность использования активов очень мала и оставляет желать лучшего. Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами говорят о том, что предприятие является несостоятельным, и положение только ухудшается. Очень маленький коэффициенту чувствительности показывает, что предприятие не берет банковский кредит под проценты для пополнения собственных средств и предпочитает не расплачиваться по своим долгам.

С другой стороны, у предприятия есть шанс повысить свою финансовую устойчивость за счет уменьшения кредиторской задолженности и стоимости имущества, а так же увеличения стоимости собственных средств и балансовой прибыли. Предприятию рекомендуется выходить на новые рынки сбыта продукции и искать других поставщиков.

2. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ОАО «Волжскагроснаб»

Несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и по уплате других обязательных платежей.

Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) для предприятия проводится на основе ряда методик отечественных и зарубежных специалистов в области антикризисного управления.

Предприятие находится в третьей группе. Это говорит о том, что оно находится на грани банкротства, т.е. фактически в следующем году оно может быть признано несостоятельным. Все показатели, кроме финансового левериджа, являются либо равными нулю, либо отрицательными и лишь подтверждают это. Например, коэффициент восстановления платежеспособности говорит о том, что у предприятия нет возможности восстановить ее в ближайший год.

Показатели, которые имеют негативную тенденцию, изобразим на рис.6.:

Рис.6. Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ОАО «Волжскагроснаб»

По рисунку видно как изменялись эти показатели в течение трех анализируемых периодов. Это изменение происходило по-разному: экономическая рентабельность в отличие от коэффициента текущей ликвидности увеличилась, а коэффициент покрытия активов собственными оборотными средствами практически остался прежним.

В американской практике используется двухфакторная модель. Для нее выбирают два ключевых показателя, от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эта модель получена на основании обработки данных о предприятиях-банкротах.

,

Где - удельный вес заемных средств в активах предприятия; - коэффициенты.

Рассчитаем Z по каждому году анализируемого периода:

2003:

2004:

2005:

По результатам двухфакторной модели можно сделать вывод о незначительной вероятности банкротства, т.к. в результате расчета по трем годам Z<0, но все же видно, что она (вероятность банкротства) увеличивается, т.к. показатели приближаются к нулю. Это происходит вследствие того, что удельный вес заемных средств в активах предприятия примерно равен нулю. Выводы по этой модели противоречат сказанному выше (табл.6) о том, что предприятие, практически, банкрот. Следовательно, учитывая текущее положение на предприятии, можно сказать о недостоверности выводов по американской модели.

Для подтверждения выводов, полученных по двухфакторной модели и для проведения комплексной оценки финансового положения предприятия, применим пятифакторную модель. Она представляет собой линейную функцию, коэффициенты которой рассчитаны по данным статотчетности предприятий-банкротов США.

Распишем наше предприятие по этой формуле по трем анализируемым годам:

2003 год:

2004 год:



2005 год:

Условные обозначения: текущие активы = оборотные активы (форма №1, строка 290, графы ); текущие обязательства = краткосрочные обязательства (форма №1, строка 690, графы ); все обязательства (форма №1, строки , графы ); нераспределенная прибыль (форма №1, строка 470, графы ); имущество (форма №1, строка 300, графы ); балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); объем продаж = выручка от реализации (форма №2, строка 010, графа 3).

Рыночная стоимость обыкновенных и привилегированных акций определяется по результатам котировки. В нашем случае данные о рыночной котировке отсутствуют, поэтому вся дробь принимается за 0.

По результатам пятифакторной модели Z-счет Альтмана по каждому году анализируемого периода является отрицательным и из четырех предложенных вариантов нам подходит первый: Z<1,8 что говорит о высокой вероятности банкротства. Это происходит вследствие того, что у предприятия большие текущие обязательства и непокрытые убытки, при маленьких текущих активах, балансовой прибыли и объемах продаж. Все это в совокупности приводит к такому результату. Выводы по этой модели совпадают с выводами по табл.6, что в свою очередь подтверждает достоверность российского метода оценки несостоятельности (банкротства).

Проанализировав все примененные для диагностики банкротства методы и модели, можно сделать общий вывод о том, что предприятие на последнюю отчетную дату приближается к группе бесперспективных предприятий, подлежащих ликвидации в связи с неэффективностью дальнейшей деятельности. Это подтверждают пятифакторная модель, таблицы 4 и 6, которые говорят о наступлении банкротства в ближайшее время, т.е. на следующий год. Допускать этого ни в коем случае нельзя, т.к. это последняя мера при отсутствии каких-либо возможностей для выживания. Нашему предприятию можно предложить выбрать новые виды продукции, которые они могли бы производить из тех же ресурсов и на том же оборудовании, но приносившие большую прибыль.

3. Анализ внешней среды ОАО «Волжскагроснаб»

Изучение среды фирмы проводится в три этапа. Здесь исследователей ожидает трудности методического характера: учебные пособия по стратегическому менеджменту предлагают проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

На самом деле порядок анализа большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а, изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д.

Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой; оценить возможности и угрозы.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих - макроокружения (среда косвенного действия) и непосредственного окружения (среда прямого воздействия). Цель данного анализа - выяснение, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить возможные негативные события.

3.1 Анализ макроокружения предприятия

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Пример анализа макроокружения предприятия представлен в табл. 7:

Таблица 7

Анализ макроокружения предприятия отрасли оптовой торговли пиломатериалами

Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Политические факторы
Увеличение влияния одной партии (Единой России) на принятие решений	Фактическое ограничение демократии	Налаживание контактов с этой партией, для продвижения наших интересов, либо поддержка других партий способных противостоять этой
	Власть находится в руках одной партии
Отношение президента РФ к президенту РМЭ	Слабое отношение	Увеличение оборота с теми регионами, где есть поддержка президента РФ
	Нет реальной поддержки президента РФ ни в экономике, ни в других областях
Отношение президента РФ к руководителям других регионов	Более близкие отношения
	Чувствуется поддержка президента РФ во все областях
Экономические факторы
Рост реальных доходов населения РМЭ (млн. руб.): 2003 г. 19025,7 2004 г. 22156,8 2005 г. 27665,0	Увеличение накопления	Повышение качества продукции, взятие денег у населения под проценты, выпуск акций
	Увеличение спроса на качественную продукцию
Соотношение накопления и потребления	Население экономит денежные средства
Уменьшение числа организаций оптовой торговли в республике: 2003 г. 192 2004 г. 154 2005 г. 82	Уменьшение конкуренции	Увеличение объемов производства, завоевание новых рынков в республике
	Увеличение доли рынка
	Повышение цен
Увеличение оборота оптовой торговли в республике: 2003 г. 9517 руб. 2004 г. 10921 руб. 2005 г. 12187 руб.	Увеличение спроса
	Наращивание производства
	Увеличение выручки
Снижение безработицы в Республике Марий Эл (чел.): 2003 г. 20407 2004 г. 20216 2005 г. 20257	Удорожание трудовых ресурсов	Автоматизация производства, снижение себестоимости продукции
Фактор	Проявление	Возможная реакция предприятия
Уменьшение численности населения в республике (тыс. чел.): 2003 г. 726,7 2004 г. 721,9 2005 г. 716,9	Угроза ресурсов персонала	Расширение ассортимента выпускаемой продукции
	Кадровая угроза
Правовые факторы
Постановление от 13 августа 1997 г. N 1013 “Об утверждении перечня товаров, подлежащих обязательной сертификации, и перечня работ и услуг, подлежащих обязательной сертификации” (в ред. Постановления Правительства РФ от 10.02.2004 № 72)	Строгий контроль государства за сертификацией продукции	Увеличение затрат на проведение сертификации
Социальные факторы
Отношение к предпринимательской деятельности	Рост доверия среди населения	Увеличение объемов производства, выпуск новой продукции
	Проявление интереса
Низкое качество жизни населения	Отсутствие потребности в продукции предприятия	Выпуск серий продукций, направленных на таких покупателей
Расслоение общества: выделение социальных групп	Социальная нестабильность	Ориентация на различные группы потребителей
Технологические факторы
Разработка новейшей, более усовершенствованной техники	Отслеживание достижений НИОКР и НТП, возможность их применения	Покупка новых станков, путем займа или кредита
Разработка новых технологий обработки древесины
Международные факторы
Выявление привлекательных условий функционирования за рубежом	Возможность поставки продукции за границу	Поиск иностранных партнеров
	Возможность создания совместных предприятий с иностранными партнерами на внешнем рынке

3.2 Анализ среды непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. В отличие от макроокружения, непосредственное окружение поддается существенному влиянию со стороны организации. Она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Дадим характеристику каждой составляющей непосредственного окружения предприятия (покупателям, конкурентам, поставщикам), представив информацию о них в таблицах.

Таблица 8

Покупатели продукции ОАО “Волжскагроснаб”

Наименование покупателя	Географическое местоположение	Сфера деятельности	Частота сделок, раз/мес.	Чувствительность к цене	Уровень информированности о производителе	Степень привязанности к продукту
Физические лица	Республика Марий Эл	Разная (строительство бань, домов)	Единичные	высокая	Рекламные щиты, реклама в газетах	высокая
ЗАО “МЦБК”	Волжский район Республики Марий Эл	Производство бумаги	2 раз/мес.	средняя	Предложение	высокая
ОАО “ФОН”	г. Казань	Гражданское строительство	3-4 раз/мес.	низкая	Реклама в газетах	высокая
ОАО “ПСК”	Республика Татарстан	Строительство коттеджей и элитных поселков	3 раз/мес.	низкая	Визитные карточки, реклама в газетах	высокая
Различные строительные компании	Европейская часть России	Строительство	в зависимости от заключенного контракта	в основном средняя и низкая	Визитные карточки, реклама в газетах, сами узнают	высокая

Покупателями продукции ОАО “Волжскагроснаб” являются и физические и юридические лица, расположенные в Европейской части России, хотя основным рынком является Республика Марий-Эл, сферой деятельности которых является гражданское строительство. Т.к. в основном предприятие работает на заказ, то сделки заключаются один раз на определенную партию продукции, поэтому здесь даже нельзя говорить о частоте сделок, т.к. они являются единичными, а с более крупными заказчиками они могут достигать нескольких раз в месяц. Чувствительность к цене среди физических лиц довольно велика, крупных же заказчиков интересует качество продукции, поэтому чувствительность к цене среди них низкая.

Таблица 9

Конкуренты продукции ОАО “Волжскагроснаб”

Наименование конкурента	Аналогичный товар	Цена за 1 ед. аналогичного товара, руб.	Основные цели	Вероятные шаги по изменению существующего положения на рынке	Конкурентная стратегия
ИП Лобанов Л.Е.	вагонка, пилорама	100 руб.	Увеличение доли рынка, прибыли и объемов продаж	Расширение сервиса, обеспечение повышенного качества продукции, предоставление дополнительных бесплатных услуг	Стратегия диверсификации продукта
ООО “Дон Кихот”	калиброванные бревна, вагонка, пилорама и т.д.	1000 руб. 85 руб.	Улучшение своего положения на рынке, увеличение прибыли, создание имиджа предприятия	Приспособление к изменению запросов клиентов, включая индивидуальный подход к самому клиенту, завоевание его доверия и уважения	Стратегия фокусирования широкого ассортимента
ИП Соловьев В.Н.	дома (коттеджи), бани	70-80 тыс. руб. 8-15 тыс. руб.	Увеличение прибыли, дальнейшее расширение, совершенствование продукции, создание более полного сервиса и надежности	Проводить различные рекламные акции, обеспечивать повышенное качество и узнаваемость продукции на рынке	Стратегия диверсификации продукта

Конкурентов у данного предприятия много как среди индивидуальных предпринимателей, так и среди частных организаций, основные из которых отмечены в таблице 9. Их множество объясняется тем, что спектр производственных товаров предприятия очень широк. Но, несмотря на все многообразие конкурентов, ОАО «Волжскагроснаб» пользуется уважением и спросом у потребителей не только в республике, но и за ее пределами, т.к. наши клиенты знают, что мы изготавливаем продукцию качественно, в минимальные сроки и недорого.

По результатам анализа внешней среды предприятия следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для анализируемого предприятия. Целью составления таких матриц является проверка вероятности реализации открывающихся предприятию возможностей и угроз и выявления степени их влияния на финансовые ресурсы. Матрицы угроз и возможностей для предприятия представлены на рис. 7,8:

4. Анализ внутренней среды

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.

4.1 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

Оценим конкурентную позицию предприятия с помощью анализа основных бизнес-функций:

Таблица 10

Сильные и слабые стороны предприятия

Бизнес-функция	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная структура	1. эффективная система контроля качества продукции; 2. широкий ассортимент производимой продукции; 3. наличие внутренней кооперации между подразделениями;	1. использование старых производственных мощностей; 2. использование устаревших технологий переработки древесины;
2. Характеристика продукции и услуг	1. наличие преимуществ продукции по ценам, качеству; 2. постоянное формирование портфеля заказов; 3. довольно низкие цены на выпускаемую продукцию;	1. наличие сильных конкурентов;
3. Производственная и материально-техническая база	1. характер отношений с поставщиками (прямые договоры); 2. эффективная деятельность отдела снабжения (покупка более дешевых ресурсов); 3. наличие ремонтной базы;	1. наличие устаревшей техники; 2. низкий уровень обеспеченности новыми техникой и оборудованием;
4. Кадры	1. высокая квалификация персонала; 2. постоянная обновляемость кадров; 3. эффективность системы найма персонала; 4. наличие социального пакета; 5. умеренный психологический климат в коллективе;	1. неэффективная система оплаты труда (сдельная); 2. увеличение текучести кадров;
5. Система управления организацией	1. демократический стиль руководства; 2. наличие правил внутреннего распорядка; 3. уделение внимания социально-психологическим методам управления;	1. неэффективная система коммуникаций (нет четких должностных инструкций у каждого рабочего места);
6. Эффективность деятельности организации	1. высокая доля рынка	1. отсутствие инвестиционных возможностей; 2. недостаток собственных средств

4.2 SWOT - анализ

Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:

1) иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

2) быть способным разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию;

3) обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия;

4) использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия;

5) располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Представим исходную информацию для SWOT - анализа предприятия отрасли оптовой торговли в табл. 11:

Таблица 11

Исходная информация для SWOT - анализа предприятия

Возможности	Сильные стороны
Увеличение объемов производства	Наличие преимуществ продукции по ценам и качеству
Завоевание новых рынков в республике	Широкий ассортимент производимой продукции
Расширение ассортимента выпускаемой продукции	Эффективная деятельность отдела снабжения
Увеличение платежеспособного спроса населения	Эффективная система контроля качества продукции
Повышение качества продукции	Высокая квалификация персонала
Покупка нового оборудования	Эффективность системы найма персонала
Снижение себестоимости продукции	Постоянное формирование портфеля заказов
Лояльность потребителей	Высокая доля рынка
Увеличение оборота с теми регионами, где есть поддержка президента РФ	Высокое качество изготавливаемой продукции
Ориентация на различные группы потребителей (по уровню доходов)	Постоянная обновляемость кадров
Угрозы	Слабые стороны
Вероятность банкротства	Наличие устаревшей техники
Общее насыщение рынка	Наличие сильных конкурентов
Повышение цен на сырье	Увеличение текучести кадров
Отказ банков в выдаче кредита	Отсутствие инвестиционных возможностей
Проникновение на рынок потенциальных конкурентов	Использование старых производственных мощностей
Усиление положений конкурентов на рынке	Неэффективная система оплаты труда (сдельная)
Сокращение крупных заказов постоянных клиентов	Использование устаревших технологий переработки древесины
Недобросовестная конкуренция	Низкий уровень обеспеченности новыми техникой и оборудованием
Низкий уровень научно-технического прогресса	Отсутствие возможности восстановления платежеспособности
Рост структурной безработицы	Недостаток собственных средств для улучшения своего положения

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT - анализа. Для рассматриваемого предприятия она имеет следующий вид (рис.9):

Изменения внешней среды Характеристики внутренней среды	Возможности: 1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции 2. Увеличение объемов производства 3. Повышение качества продукции 4. Увеличение платежеспособного спроса населения 5. Ориентация на различные группы потребителей (по уровню доходов) 6. Покупка нового оборудования	Угрозы: 1. Вероятность банкротства 2. Общее насыщение рынка 3. Проникновение на рынок потенциальных конкурентов 4. Сокращение крупных заказов постоянных клиентов 5. Повышение цен на сырье 6. Отказ банков в выдаче кредита
Сильные стороны: 1. Наличие преимуществ продукции по ценам и качеству 2. Высокая квалификация персонала 3. Постоянное формирование портфеля заказов 4. Эффективная деятельность отдела снабжения 5. Высокая доля рынка 6. Эффективная система контроля качества продукции	Поле СИВ «3-1,3» постоянное формирование портфеля заказов за счет расширения ассортимента и повышения качества продукции «1-5» ориентации на потребителей с различным уровнем доходов благодаря наличию преимуществ продукции по ценам и качеству «1,2-4» увеличение платежеспособного спроса населения за счет преимуществ продукции по ценам и качеству и высокой квалификации персонала	Поле СИУ «1-3» борьба с потенциальными конкурентами за счет низких цен и высокого качества «2,4-5» поиск отделом снабжения и отделом маркетинга новых более дешевых ресурсов «2,3-1» недопущение банкротства за счет постоянного формирование портфеля заказов и эффективной деятельности персонала «3-2» выпуск на рынок новых видов продукции из тех же ресурсов
Слабые стороны: 1. Наличие сильных конкурентов 2. Наличие устаревшей техники 3. Использование старых производственных мощностей 4. Отсутствие инвестиционных возможностей 5. Отсутствие возможности восстановления платежеспособности 6. Недостаток собственных средств для улучшения своего положения	Поле СЛВ «2,3-6» замена старых производственных мощностей и устаревшей техники «1-1,3» борьба с сильными конкурентами благодаря широкому ассортименту и высокому качеству «4,6-6» отсутствие, как собственных средств, так и инвестиций для покупки нового оборудования	Поле СЛУ «1,3,4-1» высокая вероятность банкротства из-за сильных конкурентов, старых производственных мощностей и отсутствия инвестиций «5,6-6» отказ банков в выдаче кредита из-за отсутствия возможности восстановления платежеспособности и недостатка собственных средств «2,3-4» использование старого оборудования может привести к снижению качества, а затем и к сокращению заказов

Рис.9. Матрица SWOT-анализа

5. Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей

Перед выбором стратегии развития необходимо идентифицировать миссию и цели фирмы, а также оценить состояние ее внешней и внутренней среды.

Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлении о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет, и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии. Однако многообразие форм выражения ("кредо руководства", "философия фирмы", "принципы", "правила", "кодекс фирмы" и др.) вызывает трудности в использовании такого нового для нас инструмента, как "миссия".

Существует множество определений, которые дают понятию “миссия” известные зарубежные и российские ученые в области стратегического управления организацией. Выделим наиболее общее определение: миссия - это короткий абзац, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Выделяют два подхода к формулировке миссии.

1. широкий подход - используется компаниями с обширной целевой аудиторией и глобальной географией деятельности.

2. узкий подход - используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса.

Применительно к ОАО «Волжскагроснаб» так же можно выделить два подхода к формулировке миссии:

Широкий подход: Мы помогаем людям эффективно обустраивать свой быт.

Узкий подход: Стать лидерами в производстве и сбыте деревянных конструкций и пиломатериалов для всех стадий строительства.

В работах по менеджменту Питер Друкер советует для выработки миссии ответить на пять вопросов:

1) Каковы цели нашей организации?

2) Для кого она создана (кому предназначаются ее услуги)?

3) Чем уникальны наши программы (проекты)?

4) Каковы будут наши результаты?

5) Каков ваш план действия?

Определение конкретных стратегических и тактических целей предприятия позволяет перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых оно может добиться успеха. Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам.

Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели". Предлагаем апробированную его схему.

К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов портфеля продукции фирмы; по каждой функции - стадии жизненного цикла продукта (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей); в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура, управление). Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей.

При формировании решения по выбору стратегии предприятия рекомендуется составить структуру стратегических целей деятельности предприятия на перспективу 1-3 года (дерево целей). Пример структуры (дерева) целей предприятия оптовой торговли деревообрабатывающей отрасли представлен на рис. 10:

Рис.10. Структура (дерево) целей предприятия

Исследование и оценка действующей стратегии предприятия.

Главным критерием качества выбранной ранее стратегии является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки существующей стратегии является измерение степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей для формулирования выводов о возможности использования этой стратегии для достижения конечных результатов.

Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиций на рынке применительно к каждому этапу жизненного цикла предприятия, а фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в изменении показателей.

Проведем исследование существующей стратегии предприятия. Известны следующие технико-экономические показатели:

Таблица 12

Технико-экономические показатели предприятия за 2003-2005 гг.

Годы	Показатели
	П	ЗП	СС	В
2003	-34	434	493	949
2004	-5	458	515	1126
2005	16	545	638	1565

Условные обозначения: П - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);ЗП - трудовые затраты (форма №5, строки , графа 3); СС - полная себестоимость продукции предприятия (форма №5, строка 760, графа 3); В - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3).

Определим стадию жизненного цикла предприятия на основе динамики прибыли за анализируемый период (рис.11):

Рис.11. Динамика балансовой прибыли предприятия за 2003 - 2005 гг.

Судя по рисунку, предприятие находится на стадии юности, так как виден значительный рост балансовой прибыли, следовательно, нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде:

Т_ЗП< Т_СС< Т_В<Т_П

Определим темпы изменения технико-экономических показателей предприятия за 2003 - 2005 гг. Результаты расчета представим в табл. 13:

Таблица 13

Темпы изменения технико-экономических показателей предприятия за 2003 - 2004 гг.

Годы	Темпы
	П	ЗП	СС	В
2004	14,71	105,63	104,46	118,65
2005	-320	119	123,88	138,99

Оценка степени соответствия нормативного и фактического ряда показателей производится с помощью коэффициента ранговой корреляции (коэффициента Спирмэна):

,

Условные обозначения: - сумма квадратов разностей рангов показателей в ряду; n - количество рангов в ряду (в нашем случае n=4). Результаты расчета представим в табл.14:

Таблица 14

Фактические динамические ряды предприятия за 2004 - 2005 гг.

Годы	Ранги	k Спирмэна
	П	ЗП	СС	В
2004	4	2	3	1	-0,4
2005	4	3	2	1	-0,2

Рассчитаем коэффициент Спирмэна:

Для большей наглядности покажем динамику коэффициента на рис.12:



Рис.12. Динамика коэффициента Спирмэна предприятия за 2004 - 2005 гг.

По рисунку видно, что за анализируемый период значение коэффициента Спирмэна возрастает, а это говорит об увеличивающемся соответствии между двумя последовательностями (нормативной и фактической) в сторону повышения результативности управленческой деятельности. Такая положительная динамика наглядно свидетельствует о постепенном (хотя и очень малом) достижении предприятием намеченных целей на стадии юности.

Однако коэффициент Спирмэна не достигает даже нуля, а это означает, что стратегия предприятия, реализуемая до этого, была неуспешной и цели, поставленные перед предприятием, не были достигнуты. Для данной стадии жизненного цикла ОАО «Волжскагроснаб» наиболее эффективной является стратегия диверсифицированного роста, причем частичная диверсификация, т.е. дополнение существующих видов деятельности новыми связанными с существующими едиными рынками сырья, сбыта и кадровыми ресурсами. Для успешной реализации этой стратегии предприятию необходимы: маркетинговые исследования в области прогнозирования потребностей, рекламная поддержка сбыта и приложение усилий по снижению себестоимости производства, а так же удешевлению материальных ресурсов.

6. Определение и выбор стратеги и развития предприятия. Прогнозирование развития предприятия

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка предприятия и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в табл. 15.

Таблица 15

Характеристика портфеля предложений ОАО “Волжскагроснаб”

Виды продукции	Объем реализации, тыс. руб.	Доля рынка в отчетном (2005) году, %

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия

  Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003
  

• Разработка концепции системы управления ООО "Кармэн-Мед"

  Миссия и ключевые цели организации. Анализ внешней среды компании, выбор стратегии. Организационная структура управления в организации. Построение "дерева решений" стратегии развития и установление стратегических целей по каждой функциональной подсистеме.
  
  курсовая работа [57,8 K], добавлен 08.06.2013
  

• Стратегии предприятия

  Общая характеристика предприятия и оценка действующей стратегии не нем. Оценка и анализ макросреды фирмы. Обследование сильных и слабых ее сторон. Анализ среды непосредственного окружения. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития фирмы.
  
  курсовая работа [56,3 K], добавлен 25.02.2009
  

• Определение миссии и стратегических целей предприятия

  Миссия и цели ОАО "МегаФон". Определение стратегических групп конкурентов по методу Портера. Карты стратегических групп. Рыночные профили предприятий. Формирование стратегии предприятия методом анализа матрицы БКГ. Формирование продуктовой стратегии.
  
  контрольная работа [138,5 K], добавлен 03.06.2013
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

  Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
  
  дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010
  

• Миссия и цели организации, их использование в управлении

  Понятие и необходимость миссии и целей организации, особенности их формирования. Взаимосвязь этих понятий. Разработка стратегических и тактических планов. Формирования миссии и цели предприятия розничной торговли. Состав и структура капитала организации.
  
  курсовая работа [251,6 K], добавлен 22.04.2019
  

• Стратегический менеджмент

  Основы стратегического управления организацией. Понятия и компоненты внешней среды. Внутренняя среда организации и направления ее анализа. Формирование миссии и стратегических целей. Определение стратегических альтернатив, разработка и выбор стратегии.
  
  курс лекций [882,3 K], добавлен 18.12.2010
  

• Стратегические альтернативы фирмы

  Стратегическое планирование и его сущность. Цели и миссия фирмы. Оценка внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегических альтернатив для магазина "585 Золото".
  
  курсовая работа [94,5 K], добавлен 06.12.2011
  

• Функции управления

  Характеристика фирмы. Стратегическое планирование. Миссия организации. Цели организации. Управление по целям. Оценка и анализ внешней и внутренней среды. Анализ стратегических альтернатив. Выбор и оценка стратегии и реализация стратегического плана.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 13.12.2008
  

• Разработка стратегической карты на примере ООО "Аксис"

  Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.
  
  курсовая работа [948,8 K], добавлен 19.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам