Управление развитием предприятия в условиях конкуренции на рынке

Сущность стратегического управления. Определение основных направлений развития системы управления на предприятии ООО "Комфорт-Сервис", путем исследования социально–экономического развития, финансово-хозяйственной деятельности и анализа внешней среды.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 04.06.2010
Размер файла 75,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕРВИСА»

Кафедра: «Экономика и управление »

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: Менеджмент

На тему: Управление развитием предприятия в условиях конкуренции на рынке

Тольятти 2009 г.

Содержание

Введение

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

1.2 Система стратегического управления

1.3 Анализ среды

2.Управление предприятием на примере ООО «Комфорт Сервис»

2.1 Общая характеристика ООО «Комфорт-Сервис»

2.2 Социально - экономическая характеристика развития ООО «Комфорт-Сервис»

2.3 Анализ внешней среды ООО «Комфорт-Сервис»

3. Мероприятия по улучшению управления на ООО «Комфорт - Сервис»

3.1 Разработка общефирменных целей и выбор миссии на ООО «Комфорт-Сервис»

3.2 Анализ положения ООО «Комфорт-Сервис» (управленческий анализ)

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Под стратегическим менеджментом обычно понимают управленческую деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирм с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.

Стратегический менеджмент возник на стыке 1960-1970-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне организации и управлением, осуществляемом на высшем уровне.

Необходимость применения стратегического управления на предприятии обуславливается разработкой стратегии управления фирмой. Слово «стратегия» означает искусство развертывания войск. В настоящее время стратегия - общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение целей социально-экономического развития организации. Соответственно стратегия определяет цели и основные пути их достижения, что дает организации получать единое направление действий.

Эффективность управления - предмет постоянного внимания как экономической теории, так и практики. Основными факторами, рассматриваемыми при этом, традиционно являлись отдача капитала, ресурсов и труда. Однако по мере автоматизации производственных процессов они перестают играть главную роль. Этому же способствует перенесение центра тяжести конкуренции в сферу удовлетворения потребностей клиентов. Как следствие, на передний план выдвигаются такие важные человеческие качества, как способность к логическому и творческому мышлению, умение слушать и убеждать людей, эффективно с ними взаимодействовать.

Цель любой предпринимательской деятельности - получение прибыли (иначе говоря, создание прибавочной стоимости). Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия для того, чтобы клиентура затратила как можно меньше своего времени, усилий и средств для получения желаемого товара (услуги).

Объектом исследования является предприятие ООО «Комфорт-Сервис».

Целью данной работы является определение основных направлений развития системы стратегического управления на предприятии ООО «Комфорт-Сервис».

Цель позволила сформулировать следующие задачи, которые решались в данной работе:

1. Дать общую и социально - экономическую характеристику развития ООО «Комфорт-Сервис»;

2. Проанализировать показатели финансово-хозяйственной деятельности;

3. Провести анализ внешней среды деятельности предприятия;

4. Разработать цели деятельности и сформулировать миссию организации;

5. Проанализировать положение организации;

6. Предложить базисные стратегии развития предприятия с использованием SWOT - анализа и матричных методов;

7. Разработать мероприятия по реализации направлений стратегического развития ООО «Комфорт-Сервис»;

8. Определить эффективность от реализации предложенных мероприятий.

В процессе проведения исследования использовались такие методы научных исследований, как: аналитический, монографический, экономический, абстрактно-логический, статистический, расчётно-конструктивный и метод экспертных оценок.

Источниками информации при написании данной работы послужили: учебные материалы по экономике, периодическая литература, законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации, данные годовой бухгалтерской отчётности, регистры синтетического и аналитического учёта. При написании данного проекта мной использовались работы отечественных и зарубежных авторов. При составлении своей работы, я, в основном, пользовалась книгами следующих авторов: Басакова М.И., Виханского О.С., Наумова А.И., Переверзева М.П., Родионовой В.Н., Федорковой Н.В., Чекменева А.Н., так как их труды собрали в себе наибольшее количество информации по рассматриваемому мной вопросу.

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

· опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

· ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

· осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Развитие управления начинается с определения миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Главное требование управления в создании новой стоимости для предприятия и клиента. Поэтому соответствие миссии и стратегии потребностям рынка и единое их понимание всем персоналом - своего рода идеологическая основа управления. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива - будь то руководитель или рядовой работник - понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Основу преобразований, осуществляемых в целях повышения эффективности управления, составляет улучшение всестороннего и равноправного взаимодействия между людьми во всех звеньях и уровнях логистического процесса. Это требует значительной подготовительной работы и терпеливого внедрения новых правил поведения в повседневную жизнь предприятий. Передовые компании для того чтобы ускорить процессы преобразований, пользуются в большинстве случаев услугами внешних консультантов. Если руководство хочет и готово применять европейский опыт, то первое, что оно должно делать (после соответствующей диагностики и анализа), - активизировать деятельность персонала, непосредственно вовлекая его в разработку управленческих нововведений.

1.2Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1)макроокружения;

2)непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.3Анализ среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.

Анализ внешней среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы; климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и, величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и, другие нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и, приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую, очередь для, того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты, очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные, изменения, в то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности, для осуществления которых изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются Потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

* анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

* участие в профессиональных конференциях;

* анализ опыта деятельности организации;

* изучение мнения сотрудников организации

* проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии ни пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

o географическое месторасположение покупателя;

o демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

o социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

o отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов,

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость о» себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

§ уровень специализированности поставщика;

§ величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

§ степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

§ концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

§ важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· Стоимость поставляемого товара;

· Гарантию качества поставляемого товара;

· Временной график поставки товаров;

· Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий, продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и содержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связан с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако все же есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

2.Управление предприятием на примере

ООО «Комфорт - Сервис»

2.1Общая характеристика ООО «Комфорт-Сервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Комфорт-Сервис», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, зарегистрировано 27 мая 2001г.

Общество является юридическим лицом и руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также учредительным договором о создании общества и Уставом.

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Комфорт-Сервис».

Сокращенное наименование Общества: ООО «Комфорт-Сервис».

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета, в том числе валютные, на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество может иметь штамп и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а так же зарегистрированный товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств, и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Участник не отвечает по обязательствам Общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных им вкладов.

Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как Общество не несет ответственности по обязательствам РФ и муниципальных образований.

Место нахождения ООО «Комфорт-Сервис»: г. Самара, улица Антонова-Овсеенко , д. 44 , к. А.

Целью деятельности ООО «Комфорт-Сервис» является получение прибыли.

Предметом деятельности Общества являются:

торгово-закупочная деятельность и торговые услуги;

комиссионные и иные посреднические услуги;

маркетинговые, рекламные и информационные услуги;

оказание транспортных, экспедиторских и складских услуг;

производство и реализация товаров народного потребления;

сервисное обслуживание оргтехники;

открытие собственных магазинов;

организация ломбардов, залоговая деятельность, инжиринговые услуги;

строительство систем отопления, горячего и холодного водоснабжения;

эксплуатация инженерных систем;

осуществление функций генерального подрядчика;

строительство газовых котельных;

техническое обслуживание и ремонт газового оборудования;

строительство зданий и сооружений II уровня ответственности;

монтаж бетонных конструкций;

устройство монолитных бетонных конструкций

благоустройство территории;

осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.

Основным видом деятельности является осуществление строительно-монтажных работ по установке теплового оборудования.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.

Основными потребителями услуг являются:

- частные предприниматели;

- предприятия города, осуществляющие розничную торговлю;

- специализированные магазины ООО «Комфорт-Сервис».

Основными задачами деятельности ООО «Комфорт-Сервис» являются:

- формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей продукции в рамках среднего сегмента потребительского рынка;

- обеспечение высокого качества оказываемых услуг;

- обеспечение экономичности осуществления производственно-технологического процесса;

- максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, и обеспечение её эффективного использования.

Штат предприятия составляет 160 человек. Данная численность предприятия в этом конкретном случае позволяет выполнять требования клиентов максимально эффективно и позволяет поддерживать работоспособность фирмы.

Уставный капитал ООО «Комфорт-Сервис» определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы кредиторов. Уставный капитал общества составляет 327839 рублей.

Основным учредительным документом является Устав ООО «Комфорт-Сервис», в котором определены общие положения, цели, задачи, права и обязанности акционеров, управление обществом, распоряжение имуществом. Основными регламентирующими документами, регулирующими деятельность работников управления, являются Устав предприятия, коллективное трудовое соглашение, положение о работе отдела и должностные инструкции.

Общество ведет бухгалтерский, налоговый и статистический учет в соответствии с действующим законодательством РФ и несет ответственность за её достоверность и своевременность предоставления в соответствующие органы государственного управления. По окончании каждого года составляются: форма №1 «Бухгалтерский баланс»; форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»; форма № 3 «Отчет об изменениях капитала»; форма №4 «Отчет о движении денежных средств»; форма № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Высшим органом управления Общества является его единственный участник (директор). Руководство деятельностью предприятия он осуществляет на основе принципа единоначалия. Он представляет интересы ООО «Комфорт-Сервис» во всех организациях, учреждениях и предприятиях, распоряжается ее имуществом и средствами в соответствии с законодательством, открывает в банке расчетные счета и другие счета предприятия, заключает договора. Директор издает приказы о назначении на должности работников, их переводе, увольнении, применяет меры взыскания и поощрения в соответствии с трудовым законодательством. В своей деятельности директор подотчетен Общему собранию и ревизионной комиссии.

Структура управления любого предприятия, в том числе и ООО «Комфорт-Сервис», направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Структуру управления обычно изображают в виде схемы. Схема структуры управления ООО «Комфорт-Сервис» представлена на рис. 1.

Анализируя сложившуюся систему управления, можно сделать следующий вывод: в основу ее построения на предприятии ООО «Комфорт-Сервис» положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам. За конечный результат в целом отвечает директор предприятия, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Рис. 1 Структура управления ООО «Комфорт-Сервис»

К достоинствам данной структуры управления можно отнести следующее: получение непротиворечивых заданий; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; полная персональная ответственность за результаты работы. В структуре управления «Комфорт-Сервис» имеются и недостатки. Основными из них являются трудность координации деятельности всех подразделений и недостаточная ответственность функциональных руководителей. Как такового стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз ответственности в данном случае ложится на бухгалтерско-экономический и отдел сбыта и снабжения. Определение необходимых и достаточных должностей работников управления осуществлялось на основе уже имевшейся структуры управления и современных условий производства и требований рыночной конъюнктуры.

Структура управления определяется производственной структурой предприятия. Она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб. Производственная структура ООО «Комфорт-Сервис» показана на рис. 2.

Рис. 2 Производственная структура ООО «Комфорт-Сервис»

Рассматривая сложившуюся производственную структуру, можно отметить, что на ООО «Комфорт-Сервис» сложилась технологическая структура, которая предполагает четкую технологическую обособленность отдельных видов производств.

2.2 Социально - экономическая характеристика развития ООО «Комфорт-Сервис»

Проанализируем основные показатели, характеризующие деятельность ООО «Комфорт-Сервис». ТЭП ООО «Комфорт-Сервис», представим в таблице 1.

Таблица 1

ТЭП ООО «Комфорт-Сервис»

Показатели

2007 г.

2008 г.

отклонение, в %

Активы, тыс. руб.

52685481

39425403

74,8

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

77030770

85267566

110,7

Среднесписочная численность работников, чел.

159

162

103,1

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

6412

7633

140,1

Стоимость ОПФ, тыс. руб.

3983621

5674852

142,5

Оборотные фонды, тыс. руб.

26152317

14189922

54,3

Проанализировав данные таблицы 1, можно сделать следующие выводы:

1. В 2008 г. наблюдается резкий спад активов предприятия, которые составили 39425403 тысяч рублей против 52685481 тысячи рублей в 2007 г. Это связано со снижением внеоборотных активов и оборотных активов. Внеоборотные активы уменьшились в 2008 г. на 1297684 тысяч рублей, а оборотные активы на 11962395 тысячи рублей по сравнению с 2007 г.

2. Выручка от реализации продукции возросла на 10,7% в 2008 г.

3. Фонд оплаты труда возрос на 40,1% в 2008 г. по сравнению с 2007 г.

4. В 2008 г. имел место резкий скачок ОПФ с 3983621 тысяч рублей до 5674852 тысяч рублей, то есть прирост в 2008 г. к 2007 г. равен 142,5%.

5. Такой спад оборотных фондов обусловлен уменьшением дебиторской задолженности.

Показатели обеспеченности ООО «Комфорт-Сервис» основными производственными средствами и эффективность их использования представлены в таблице 2.

Таблица 2

Обеспеченность ООО «Комфорт-Сервис» ОПФ и эффективность их использования

Показатели

2007 г.

2008 г.

Отклонение, в %

Объем выручки от реализации продукции, тыс. руб.

47054016

77030770

163,7

Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.

3983621

5674852

142,5

Среднесписочная численность работающих, человек

159

162

103,1

Фондоотдача, тыс. руб.

1,81

2,98

164,6

Фондоемкость, тыс. руб.

0,54

0,34

62,9

Как видно из таблицы 2, объем выручки от реализации продукции имеет тенденцию к увеличению. Рост составляет 63,7% в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Это позволяет сделать вывод о том, что ООО «Комфорт-Сервис» увеличивает объем оказываемых услуг.

Среднегодовая стоимость ОПФ в 2007 г. резко увеличилась, рост наблюдался и в 2008 г. на 42,5% по сравнению с 2007 г., это связано с тем, что ООО «Комфорт-Сервис» заключило выгодное соглашение с новым деловым партнером, что и позволило повысить качество услуг.

Кроме того, произошло увеличение среднесписочной численности работающих на 3,1%.

В 2008 г. наблюдается увеличение значения фондоотдачи и соответственно спад фондоемкости, это позволяет сделать вывод о том, что ООО «Комфорт-Сервис» следует уделить особое внимание эффективности использования основных производственных фондов.

Показатели рентабельности деятельности ООО «Комфорт-Сервис» представлены в таблице 3.

Таблица 3

Рентабельность деятельности ООО «Комфорт-Сервис»

Показатели

Способ расчета

2007 г.

2008 г.

Отклонение, %

Рентабельность продаж (R1)

R1р/В*100

-1,53

5,75

+7,3

Общая рентабельность отчетного периода (R2)

R2б/В*100

-7,25

-3,47

+3,78

Рентабельность собственного капитала (R3)

R3б/с.490*100

-51,4

-34,3

+17,1

Экономическая рентабельность (R4)

R4б/с.300*100

-10,6

-7,5

+3,1

Фондорентабельность (R5)

R5б/с.190*100

-21,0

-11,7

+9,3

Рентабельность вложенного капитала (R6)

R6б/(с.490+с.590)

-0,51

-0,34

+0,17

Период окупаемости собственного капитала (R8)

R8=с.490/Пб

-1,94

-2,92

-0,98

На основании произведенных расчетов, представленных в таблице 3, можно сделать вывод о том, что в 2007 и 2008 гг. деятельность ООО «Комфорт-Сервис» была рентабельной, то есть экономически эффективной.

Рентабельность продаж в 2008 г. увеличилась на 7,3 по сравнению с 2007 г. Увеличение уровня рентабельности продаж объясняется значительным ростом прибыли от реализации.

Общая рентабельность отчетного периода также выросла (её уровень составил в 2008 г. -3,47 против -7,25 в 2007 г.), это связано с ростом балансовой прибыли.

Наблюдается большой скачок такого показателя, как рентабельность собственного капитала. За анализируемый период она увеличена до -34,3 в 2008 г. против -51,4 в 2007 г. Это произошло за счет увеличения балансовой прибыли.

Кроме того, в 2008 г. возросли значения таких показателей, как экономическая рентабельность, фондорентабельность, рентабельность вложенного капитала. Это так же объясняется ростом балансовой прибыли.

Период окупаемости собственного капитала в 2007 г. меньше, чем в 2008 г. на 0,98.

Таким образом, предприятие ООО «Комфорт-Сервис» экономически эффективно. На протяжении анализируемого периода произошел рост всех представленных в таблице видов рентабельности, соответственно за этот период наблюдался рост размера прибыли, что позитивно влияет на предприятие в целом.

Основные показатели деятельности ООО «Комфорт-Сервис» представлены в таблице 4.

Используя данные, приведенные в таблице 4, можно сказать, что денежная выручка, себестоимость товарной продукции, фонд заработной платы, балансовая прибыль, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выросли. Особенно нужно отметить увеличение балансовой прибыли.


Подобные документы

  • Менеджмент как современная система управления фирмой. Общая характеристика ООО "Тепло-сервис". Характеристика социально-экономического развития, анализ внешней среды фирмы. Выбор миссии и разработка общефирменных целей. Анализ непосредственного окружения.

    курсовая работа [60,4 K], добавлен 18.11.2009

  • Понятие и экономическая сущность стратегического управления, его роль деятельности организации. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и направления стратегического развития предприятия ЗАО "Орелнефтепродукт", пути их дальнейшего совершенствования.

    дипломная работа [205,8 K], добавлен 27.11.2009

  • Финансово-хозяйственная деятельность и структура управления организацией. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов внутренней и внешней среды.

    курсовая работа [116,8 K], добавлен 14.11.2013

  • Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации. Предприятие в условиях неопределенности. Особенности формирования концепции или стратегии развития организации. Анализ внешней и внутренней среды организации и проблемы управления развитием.

    курсовая работа [64,0 K], добавлен 11.04.2014

  • Эволюция развития стратегического менеджмента. Проведение анализа факторов внешней и внутренней среды малого бизнеса, оценка основных экономических показателей деятельности компании. Поиск путей совершенствования процесса управления малого предприятия.

    дипломная работа [731,6 K], добавлен 20.10.2011

  • Место и роль системы логистического управления в развитии экономики РФ и мировом масштабе. Анализ внешней среды, основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор", политики управления запасами и организации складского хозяйства.

    курсовая работа [145,0 K], добавлен 10.08.2011

  • Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Железногорский хлебозавод". Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка антикризисной стратегии на исследуемом предприятии.

    дипломная работа [279,2 K], добавлен 06.08.2011

  • Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.

    курсовая работа [1,5 M], добавлен 28.04.2011

  • Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка. Анализ системы стратегического управления на предприятии. Изменение внутренних инструкций, противоречащих законам. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия.

    дипломная работа [55,4 K], добавлен 30.11.2010

  • Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.

    дипломная работа [81,0 K], добавлен 16.08.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.