Антикризисное управление

Содержание

• Введение 5
• 1. Теоретические основы управления производством на предприятии в условиях кризиса 8
• 1.1. Производственное планирование на предприятии в условиях кризиса 8
• 1.2. Материальное обеспечение производства и управление качеством на неплатежеспособном предприятии 17
• 1.3. Ассортиментная политика в целях оздоровления производства 22
• 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Крузарус» 22
• 2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования (ООО «Крузарус») 22
• 2.2. Анализ финансового состояния предприятия ООО «Крузарус» 29
• 2.3. Анализ управления производством и оценка конкурентоспособности кризисного предприятия ООО «Крузарус» 44
• 3. Разработка антикризисной производственной программы при оздоровлении предприятия ООО «Крузарус» 53
• 3.1. Мероприятия по снижению затрат на производство продукции и управления качеством продукции 53
• 3.2. Повышение эффективности ассортиментной политики предприятия 66
• Заключение 70
• Список литературы 71
• Приложение 75

Введение

Актуальной выбранной темы дипломной работы обусловлена тем, что в условиях нестабильной экономической среды выживает лишь то предприятие, которое более грамотно реагирует на требования рынка, создает и организует производство конкурентоспособной продукции, обеспечивает перестройку внутрипроизводственного управления.

Особенно это актуально для кризисных неплатежеспособных предприятий.

Кризисное состояние национальной экономики явилось причиной появления в отечественной экономической теории такого термина, как «антикризисное управление». Реформирование экономики сталкивается с сопротивлением государственному регулированию деятельности несостоятельных субъектов. Об этом свидетельствуют абсолютное преобладание ликвидационных процедур по отношению к реабилитационным предприятиям, наличие большого количества заказных банкротств.

Функционирование предприятий в условиях несовершенного механизма антикризисного управления затрудняет их адаптацию к жестким условиям рынка -- большинство из них находится в критическом положении, балансируя на грани банкротства. Тяжелое положение предприятий усугубляется неэффективно проводимыми институциональными преобразованиями, непоследовательностью реформирования российской экономики, ослаблением инновационного потенциала и усилением международной конкуренции.

Таким образом, постановка проблемы развития механизма антикризисного управления актуальна и является важнейшим условием эффективного реформирования промышленных предприятий в настоящее время и в ближайшей перспективе

Цель данной работы - изучение теоретических и практических основ формирования антикризисной производственной программы предприятия.

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью ООО «Крузарус» (ООО «Крузарус»).

Предмет исследования - финансовое состояние ООО «Крузарус».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления производством на предприятии в условиях кризиса;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Крузарус»;

- разработать антикризисную производственную программу при оздоровлении предприятия ООО «Крузарус».

Дипломная работа состоит из трех глав, введения и заключения.

В первой главе дипломной работы «Теоретические основы управления производством на предприятии в условиях кризиса» рассматриваются основы производственного планирования на предприятии в условиях кризиса, особенности материального обеспечения производства и управление качеством на неплатежеспособном предприятии, а также ассортиментная политика в целях оздоровления производства.

Вторая глава дипломной работы «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Крузарус»» посвящена анализу финансового состояния предприятия ООО «Крузарус» и анализу управления производством и оценка конкурентоспособности кризисного предприятия ООО «Крузарус».

В третьей главе «Разработка антикризисной производственной программы при оздоровлении предприятия ООО «Крузарус» представлены мероприятия по снижению затрат на производство продукции, а также повышение эффективности ассортиментной политики предприятия

Для написания дипломной работы были использованы нормативно-правовые акты, а также труды таких авторов как Ларионова И.К., Брагина Н.И., Алиева А.Т., Короткова Э.М., Родионова Н.В., Антонова О.В. Баринова В.А. Богомолова В.А. и др.

1. Теоретические основы управления производством на предприятии в условиях кризиса

1.1. Производственное планирование на предприятии в условиях кризиса

Формирование стратегии антикризисного управления, направленного на финансовое оздоровление предприятия проходит ряд этапов. Начальным этапом является определение конкретных причин возникновения кризисного состояния предприятия (неплатежеспособности). Диагностика основных причин возникновения кризиса ведется в разрезе основных функциональных сфер: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, финансов. Анализ и оценка каждой сферы ведется через призму воздействия на финансовое состояние предприятия. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса. - М.: Прогресс, 2000. - с. 55.

Следующим этапом формирования стратегии финансового оздоровления предприятия является процесс планирования, включающий планирование целей, средств их достижения, ресурсного обеспечения и системы контроля. По сути, на этом этапе разрабатывается концепция выхода из кризиса, определяются приоритетные направления антикризисной деятельности. Яценко Ю. Антикризисное управление и пути восстановления платежеспособности предприятий // Вестник федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. 2001. №12. - с. 13.

Третий этап формирования стратегии финансового оздоровления включает собственно составление плана финансового оздоровления предприятия (внешнего управления), в основу которого положена подготовленная антикризисная концепция. План финансового оздоровления предприятия является центральным документом процедуры внешнего управления, поскольку формализует мероприятия, обеспечивающие выход из кризиса и стабилизацию финансового состояния. Процедура разработки плана финансового оздоровления (внешнего управления) регламентируется рядом нормативных документов, в том числе ст. 84 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 г. № 127-ФЗ; Приказом Минэкономразвития РФ и ФСФО России от 28.06.01 г. № 211/295, другими нормативными правовыми документами и методическими рекомендациями. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - с. 104.

План финансового оздоровления предприятия выполняет ряд важнейших функций:

- во-первых, он используется для разработки и реализации программы восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке;

- во-вторых, с помощью плана внешнего управления кредиторы, инвесторы и другие пользователи могут оценить текущее и будущее финансовое положение предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий и осуществить контроль за процессом его реализации;

- в-третьих, он используется для привлечения инвестиций;

- в-четвертых, план финансового оздоровления обеспечивает согласованность и эффективность действий персонала предприятия по выводу его из кризисного состояния. Антикризисное управление: Учеб. пособие: В 2 т. Т. 2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К. Таль. - М.: ИНФРА-М, 2004. - с. 847.

Планирование производства является одним из основных элементов плана финансового оздоровления предприятия.

Оптимальная производственная программа -- это программа, в наибольшей степени соответствующая возможностям сбыта и структуре ресурсов предприятия и обеспечивающая наилучшие результаты по принятому критерию. Торкановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право. 2000. №1. С.14.

Производственная программа представляет собой систему плановых заданий по выпуску продукции установленной номенклатуры, ассортимента и качества, предназначенной для удовлетворения различных потребностей. Главная задача производственной программы состоит в определении того, что предприятие будет в состоянии реально производить определённое количество товара в нужные стоки и требуемого качества. Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности: Научно-практическое издание / Л.М. Михайлов. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. -с. 88.

Показатели производственной программы:

- номенклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, качества и сроков сдачи;

- товарная продукция;

- незавершённое производство;

- валовая продукция.

Определённые на основе расчетов размеры выпуска продукции в натуральном выражении ещё нельзя рассматривать как реальное задание по её производству, т.е. как производственную программу. Выпуск планируемого объёма продукции предполагает соответствующих производственных мощностей. Антикризисное управление: Учеб. пособие: В 2 т. Т. 2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К. Таль. - М.: ИНФРА-М, 2004. - с. 934.

Техническое и информационное обеспечение производства -- это совокупность технических разработок и научно-технической информации, поступающих от специализированных служб, направленных на обеспечение повышения эффективности производства.

Основными задачами технического и информационного обеспечения производства в условиях кризисного предприятия являются:

1. Снижение себестоимости единицы продукции в результате применения более дешевых материалов заменителей. Например, в Японии замена металла промышленной керамикой обеспечивает до 40% общего снижения себестоимости продукции;

-- снижение энергоемкости производства;

-- уменьшение трудозатрат (заработной платы) на единицу продукции. За рубежом снижение трудозатрат в результате автоматизации производства в общем проценте снижения себестоимости достигает 43%. В России рабочая сила чрезвычайно дешевая. Заработная плата рабочего составляет 5--10% по отношению к зарплате рабочих в странах с развитой рыночной экономикой, поэтому данное направление снижения себестоимости продукции не является главным.

2. Повышение качества продукции. Так как на внедрение современных технологических материалов и оборудования нет инвестиций, поэтому в условиях кризисного предприятия речь должна идти не о достижениях мирового уровня качества, а о достижении бездефектного производства. Рассмотрим производство автомобилей в нашей стране. Как только ВАЗ разработает новую модель автомобиля, так руководители предприятия утверждают, что она соответствует мировым стандартам. Однако в каждой конкретной машине автомобилист находит множество недоделок, при этом автомобиль не соответствует уровню мирового автомобилестроения по эксплуатационным показателям, дизайну, сервису. Зайцева Н.А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика. Учебное пособие. М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2004. - с. 112.

Другой пример. Японские телевизоры покупают, а отечественные -- нет, так как нет японского уровня качества. Очевидно, можно обеспечить бездефектность производства. К тому же для обеспечения бездефектности производства нужны минимальные затраты, иногда просто необходимо усилить контроль, сделать его сплошным, а не выборочным.

3. Повышение эффективности производства за счет рационализации управления производства в целом и, соответственно, экономия накладных расходов. Например, в 80-е гг. компанию «Фиат» чуть не поглотил концерн «Форд». «Фиат» пошел на резкое сокращение накладных расходов (условно-постоянных), что позволило компании снизить себестоимость продукции и восстановить свои позиции на автомобильном рынке.

В начале экономической реформы в нашей стране ВАЗ предложил компании «Фиат» сделать производство автомобилей в г. Тольятти совместным. Компания поставила условие: первоначально, без всяких обоснований (расчетов), сократить численность работающих на автозаводе на 30 %, а затем уже совместно определять пути повышения качественных показателей работы предприятия. Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. - СПб.: Питер, 2003. - с. 87.

4. Использование новых методов организации производства и методов управления в пооперационном режиме, т. е. выполнение отдельных операций.

Стратегия производства предполагает прогрессивное изменение во всех взаимосвязанных элементах деятельности предприятия: ассортименте продукции, технологии ее изготовления, средствах труда, сырье и материалах, организации производства, труда и управления, квалификации кадров. При этом нововведение может начаться с любого из этих элементов: разработки новой продукции, замены оборудования, перехода к новой организационной структуре и т.д. Важно лишь учесть прямые и обратные связи всех указанных элементов, добиться сбалансированных изменений в объекте управления (элементах хозяйственной деятельности) и в управляющей системе - ее функциях и структуре.

Главная проблема управления в этой сфере состоит в разрешении противоречия между интересами науки, которая постоянно выдвигает новые разработки, и производства, которое наиболее эффективно в условиях стабильности. В развитых странах лишь 5-10% новых технических идей доводится до коммерческого успеха. Ни о каком «стопроцентном внедрении» разработок в условиях рыночной экономики не может быть и речи. И дело здесь не в несовершенстве разработок, а в объективных инновационных потребностях производства. Оно нуждается в нововведениях, способных открыть новые рынки сбыта, высвободить дефицитные или дорожающие ресурсы, снизить платежи за загрязнение окружающей среды, повысить привлекательность рабочих мест на предприятии.

Немалую роль здесь играет также инновационный климат - готовность и умение трудового коллектива перестроить стереотипы мышления и действий, освоить нововведение в кратчайшие сроки.

Управление стратегиями производства требует особых, гибких и целевых организационных форм, позволяющих соединить усилия и интересы исследователей, разработчиков, работников опытного и серийного производства, специалистов по маркетингу, занятых в одном научно-производственном цикле. К числу этих форм относятся консорциумы, внутрифирменные научно-производственные комплексы.

При переходе к рыночной экономике крупные НТО (их средняя численность в 1990 г. превышала 800 чел.) часто становятся нерентабельными. В то же время заказчики предъявляют спрос не на отдельные темы НИОКР, а на конечный результат научно-производственного цикла - технологические линии и установки «под ключ», включая их монтаж, наладку, пуск, обучение кадров, передачу ноу-хау, а в ряде случаев также маркетинг новой продукции. Гончаров А.И. Финансовое оздоровление промышленности: роль и возможности государства // Экономический анализ: теория и практика. 2005. №7. - с. 54.

НТО, владеющая пакетом патентов и лицензий на технический комплекс, выступает как генеральный подрядчик, заказывая новое оборудование, строительно-монтажные работы и т.д. Такая НТО нередко становится акционерным обществом, продавая акции (на первом этапе привилегированные) потенциальным заказчикам и контрагентам (поставщикам приборов и т.п.) на льготных условиях - в рассрочку, с оплатой поставками комплектующих изделий, работами и услугами. Продажа акций зарубежным инвесторам облегчает совместную доработку, патентование и коммерческую реализацию лицензий, наукоемкой продукции и инженерных услуг на российском и мировом рынках.

В постоянной штатной численности НТО остаются лишь руководители проектов, менеджеры, работники служб маркетинга и технического развития (вычислительный, информационный и экспериментально-испытательный центры и т.д.). Остальные переводятся на работу по годичным или долгосрочным контрактам для выполнения конкретных заказов, либо переходят в малые фирмы, возглавляемые, как правило, авторами перспективных технических идей, требующих дальнейшей разработки. Эти фирмы выступают также в качестве субподрядчиков НТО по опытно-экспериментальной проверке, доработке или коммерческой реализации научно-технической продукции. НТО как холдинг владеет частью акций этих фирм, предоставляет им за плату патенты, ноу-хау, помещения, торговую марку и т.д.

Центральная проблема научно-технического менеджмента - подбор, расстановка и обучение кадров, поощрение их творческой активности, формирование работоспособных групп, состоящих из психологически совместимых, но разных по личным качествам сотрудников (генератор идей, лояльные критики, эрудированные информаторы, экспериментаторы-механики, организатор и т.д.). Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие/ Отв. ред. Г. А. Александров. - М.: Издательство БЕК, 2002. - с. 322.

В условиях рыночной экономней по статусу выделяются 3 группы работников: постоянные, занятые по контракту (с уплатой неустойки при его досрочном расторжении с той или иной стороны) и находящиеся на картотеке (имеют преимущественное право на контракт и обязываются принять его в качестве основной или дополнительной работы). Такая система позволяет устанавливать персональную оплату в зависимости от ценности сотрудника для фирмы, создает конкурентную обстановку в коллективе, но требует расширения системы социальных гарантии и для временно незанятых специалистов.

Управление стратегиями производства призвано учитывать определяющую роль фактора времени для эффективности НТП и различия в стратегии менеджмента на разных стадиях жизненного цикла нововведения. На стадии внедрения главное- информирование потенциальных заказчиков о свойствах нового изделия, быстрая реакция на их пожелания, координация усилий разработчиков, испытателей, специалистов по подготовке производства. На стадии роста - затраты постепенно снижаются до проектного уровня, здесь главное - качество продукции, сведение к минимуму числа дефектов. На фазе зрелости - рентабельность достигает максимума, здесь особое внимание уделяется увеличению числа модификаций, обеспечению заказчиков запасными частями и ремонтными услугами. Наконец, насыщения рынка сказывается на динамике объема продаж, снижение цен лишь на короткое время облегчает ситуацию, необходимым становится стратегия ассортимента. Зайцева Н.А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика. Учебное пособие. М.: Международная академия оценки и консалтинга, 2004. - с. 24.

К государственным стандартам относятся стандарты на продукцию, фармакопея на лекарства, строительные нормы и правила. Эти стандарты устанавливают требования к продукции, обеспечивающие ее безопасность для жизни, здоровья, имущества граждан, а также окружающей среды. Соответствующая продукция подлежит обязательной сертификации с последующей маркировкой, без которой импорт и реализация продукции не разрешается.

При формировании производственной программы должен учитывать разработки, производство и реализация новой продукции осуществляется с учетом законов рынка, интересов потребителя. Изготовитель обязан обеспечить техническое обслуживание и ремонт товаров, выпуск необходимых для этого запасных частей в течение всего срока службы (если он не оговорен - в течение 10 лет). Потребитель, купивший товар ненадлежащего качества, в течение гарантийного срока или срока годности, установленных нормативно-технической документацией или по договору, вправе по своему выбору потребовать замены товара, уменьшения покупной цены, безвозмездного устранения недостатков, возмещения своих соответствующих расходов, либо расторжения договора и возмещения нанесенных убытков.

При обнаружении производственных, конструктивных и других недостатков товара, не связанных с его неправильной эксплуатацией, претензии могут быть предъявлены в течение всего срока службы. Общественные организации потребителей вправе участвовать в разработке государственных стандартов, проводить независимую экспертизу продукции, цен и тарифов, вносить предложения о приостановлении выпуска и реализации продукции, иски в суд и т.д. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие/ Отв. ред. Г. А. Александров. - М.: Издательство БЕК, 2002. - с. 412.

Управление качеством новой продукции - это управление ее конкурентоспособностью, которая определяется предпочтением со стороны покупателей при данном уровне цен и сервиса. Именно этим, а не формальным соответствием государственному стандарту, определяется соотношение затрат (на разработку, производство, сбыт, послепродажное обслуживание продукта) и прибыли от его реализации. Именно этим в конечном счете определяется эффективность работы предприятия и его перспективы на рынке.

Научно-технический менеджмент связан с особым риском. Вот почему здесь необходима тщательная экспертная оценка различных вариантов нововведений, широкое использование страхования и венчурного финансирования, создание необходимых резервов производственных мощностей и других ресурсов.

Управление стратегиями производства, в отличие от текущей хозяйственной деятельности не может ориентироваться только на норму прибыли, стоимостные измерители, особенно если речь идет о радикальных нововведениях. Здесь используется система обобщающих нестоимостных показателей. Вход в систему «наука-техника» характеризует научный потенциал - совокупность ресурсов и способов их организации для проведения исследований и разработок. В рамках предприятия к ним относятся научно-технические коллективы, подготовленные для решения научных задач и имеющие лидеров, принадлежащие фирме патенты и лицензии, опытно-экспериментальная база. Гончаров А.И. Финансовое оздоровление промышленности: роль и возможности государства // Экономический анализ: теория и практика. 2005. №7. - с. 118.

1.2. Материальное обеспечение производства и управление качеством на неплатежеспособном предприятии

На кризисном предприятии имеют место значительные особенности в организации материального обеспечения производства и его совершенствования.

1. Концентрация производства. Это самый доступный резерв для неплатежеспособного предприятия. Концентрация производства и в условиях плановой экономики и в условиях рыночной экономики улучшает все основные технико-экономические показатели работы предприятия, так как достигается экономия на накладных расходах.

2. Рационализация самого процесса материального обеспечения производства. С этой целью сам процесс материального обеспечения производства анализируется:

-- по направлениям обеспечения: основное производство, вспомогательное производство, обслуживающее производство;

-- по источникам поставок: районы области, регионы федерации, страны СНГ, страны дальнего зарубежья. Необходимо максимально приблизить поставки материальных ресурсов;

-- по организации работы исполнителей: исполнители (снабженцы) выполняют работы по снабжению всеми ресурсами или специализируются по группам ресурсов. Во втором случае исполнитель более четко знает условия поставки, устанавливает постоянные личные контакты с поставщиками, сразу же замечает и реагирует на все изменения в условиях поставок.

3. Планирование материального обеспечения производства. Этапами планирования материального обеспечения производства являются:

-- определение общей номенклатуры используемых материальных ресурсов;

-- определение поэтапных затрат ресурсов на единицу продукции;

-- определение потребности производства по видам и срокам получения сырья, материалов, топлива и др.;

-- определение соотношения запасов ресурсов на централизованных и оперативных складах предприятия.

4. Сокращение материальных затрат. Очевидны три основных направления снижения материальных затрат:

а) поиск и покупка на рынке относительно недорогого сырья, материалов осуществляется посредством анализа предложений поставщиков по сложившимся связям;

б) сокращения потерь материалов за счет недопущения их перерасхода при приемке, перевозке и хранении на складе и в рабочей зоне, а также при их непосредственном использовании;

в) сокращение затрат на сырье и материалы за счет их экономии на основе упрощения и облегчения конструкций, применения новых прогрессивных видов материалов. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - с. 178.

Следует также обратить внимание на проблемы снижения материальных затрат, связанных с использованием природного сырья, работами и услугами сторонних организаций, в том числе транспортных.

По результатам планирования материального обеспечения производства следует принять следующие решения:

1. Все виды ресурсов на кризисном предприятии поступают на оперативные склады предприятия, а не на централизованные.

В этом случае возрастает ответственность за сохранность и эффективное использование материальных ресурсов у конкретных потребителей этих ресурсов.

2. Установить нормативы производственных запасов сырья, материалов (их устанавливает финансист предприятия). Определить, во что обходится предприятию содержание сверхнормативных запасов ресурсов. Некоторые сверхнормативные запасы ресурсов можно держать на предприятии без больших затрат, содержание других ведет к омертвлению значительных оборотных средств. Основными видами плановых документов в материальном обеспечении производства являются: сводная ведомость потребляемых ресурсов; план-график подачи ресурсов в производство; общие лимиты по конкретным видам материальных ресурсов. Гончаров А.И. Финансовое оздоровление промышленности: роль и возможности государства // Экономический анализ: теория и практика. 2005. №7. - с. 55.

Наличие этих плановых документов надо проверить у конкретных исполнителей. Их отсутствие указывает на низкий уровень квалификации работников и надо готовить замену, если положение не исправляется.

Руководитель кризисного предприятия должен исходить из того, что самой главной проблемой неплатежеспособного предприятия являются поставщики ресурсов (после потребителей готовой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг). При этом следует учитывать следующее:

-- если поставщик не монополист, то надо лично проверить соответствие заключенных контрактов на поставку материальных ресурсов стандартам качества поставляемых материалов;

-- поставщиков выбирать по «личным связям» или устанавливать такие личные связи;

-- выгодно лично материально заинтересовывать руководителя или заместителя, или начальника отдела сбыта предприятия-поставщика.

Часто на предприятиях построение линейно-функциональной организационной структуры управления материальным обеспечением производства и сбытом готовой продукции не соответствует условиям работы предприятия в рыночных условиях и особенно в условиях кризисного предприятия, когда на первое место выходит проблема сбыта готовой продукции, а на второе -- проблема обеспечения предприятия материальными ресурсами. Лишь на третьем месте по своему значению стоит задача выполнения производственного заказа, учитывая очень низкую степень использования производственных возможностей предприятия, на уровне 15--25%. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: Учеб-практич. пособие. М.: Дело, 2004. -с. 155.

Возрастающая роль снабженческой и сбытовой деятельности должна найти отражение в организационной структуре управления предприятия, где должны быть конкретные структуры управления, напрямую отвечающие за снабжение материальными ресурсами и за сбыт готовой продукции, наделенные широкими правами и укомплектованные высококвалифицированными, а следовательно, высокооплачиваемыми специалистами. Ведь деятельность этих специалистов оказывает решающее влияние на конечные результаты работы предприятия.

Управление качеством продукции в условиях рыночной экономики -- это самостоятельная система производственного менеджмента, направленная на повышение привлекательности продукции для потребителей с целью увеличения объема продаж и, соответственно, прибыли.

На кризисном предприятии стоит задача не повышения качества до уровня мировых стандартов, а обеспечения выпуска бездефектной продукции. Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - с. 144.

Следует выделять несколько уровней управления качеством продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг:

-- общегосударственный уровень, на котором централизованно устанавливаются обязательные российские стандарты. Требованиям этих стандартов надо подчиняться, чтобы не лишиться лицензии;

-- уровень предприятия в целом -- это служба управления качеством на предприятии, например, ОТК завода. На этом уровне разрабатывается план мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг;

-- уровень производственных подразделений завода, например, бюро технического контроля или контролер ОТК. На этом уровне только выполняются функции контроля качества продукции, здесь не разрабатываются мероприятия по повышению качества изготавливаемой продукции;

-- уровень исполнителей, которые самостоятельно контролируют качество выполняемых ими операций с целью обеспечения выпуска бездефектной продукции. В нашей стране удельный вес выпуска бездефектной продукции составляет 17--23%, за рубежом -- 40--43%.

Основные элементы процесса управления качеством продукции: планирование качества, оперативное управление качеством, контроль за качеством выпускаемой продукции.

1.3. Ассортиментная политика в целях оздоровления производства

Особое место в антикризисной стратегии управления предприятием принадлежит обновлению ассортимента реализуемой продукции. В современных условиях предприятию нельзя допускать устаревания рыночного продукта.

Это связано с тем, что потребитель ждет новинок, и если фирма их не освоит, то ее место на рынке быстро займут конкуренты. В этой связи одна из основных задач антикризисного управления заключается в постоянном изучении потребностей, анализе их изменений, составлении прогнозов, разработке и предложении новых продуктов на рынке. Грамотная товарная политика требует не только постоянного обновления товарного предложения, но и стратегии введения новинок на рынок. Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятием: теоретические и практические аспекты. - М.: Московский издательский дом, 2002. - с. 333..

При проведении ассортиментной политики необходимо учитывать жизненный цикл рыночного продукта. В рамках антикризисного управления стратегия оздоровления в зависимости от фазы жизненного цикла представлена в таблице 1. Райзберг Б., Костецкий Н., Янковский Е. Антикризисное управление - основа оздоровления предприятий // Экономист. 2000. №10. С.36.

При разработке товарных антикризисных мероприятий обязательно должны учитываться следующие ограничения.

Во-первых, ресурсный фактор. Каковы бы ни были преимущества обновления ассортимента, они не могут отрываться от реальных ресурсов фирмы и главной ее цели - получение прибыли.

Во-вторых, поставив задачу возможно более полного удовлетворения потребительских ожиданий и особых требований, предъявляемых к товару, предприятие не должно забывать о необходимости получения прибыли. В-третьих, необходимо четко определить потребительский спрос.

Во-вторых, это структурные изменения вследствие снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Реализация этого достигается техническим перевооружением, реконструкцией с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации. Эти средства в 2-3 раза более эффективные, чем первые. Они дают прирост эффективности на 40-60%. Булычева Г., Гусев В., Федоров А. Роль стратегического управления в предотвращении развития кризиса на предприятии // Вестник федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. 2000. №10. С. 29-33.

Таблица 1 - Антикризисные мероприятия на различных фазах жизненного цикла рыночного продукта

Элемент антикризисной программы	Фазы жизненного цикла
	Введение на рынок	Рост продажи	Зрелость и стабилизация	Старение и умирание
1	2	3	4	5
Цель антикризисного мероприятия	Ввести товар на рынок, представить его покупателям	Завоевать позиции на рынке	Удержать завоеванные позиции на высоком уровне	Реализовать все накопленные запасы и без потерь перейти к новому жизненному циклу
Информация	О группах потребителей оценки основных потребительских свойства товара	О возможной емкости рынка, разных группах потребителей, оценки всех потребительских свойств и сервиса	О полной емкости рынка, возможности его полного насыщения, оценки потребительской неудовлетворенности	О степени насыщения спроса, оценки возможных направления обновления ассортимента
Товар	Основной вариант	Усовершенствованный	Дифференцированный	Повышенной рентабельности
Потребители	Любители	Массовый рынок	Массовый рынок	Отстающие
Цена	Высокая	Высокая, затем стабилизируется и несколько снижается	Продолжает слабо снижаться	Низкая, затем минимальная
Поставка на рынок	В небольших количествах	Резко увеличивается, а затем стабилизируется	Снижается	Минимальное необходимая
Число конкурентов	Небольшое	Постепенно растет	Большое	Снижается

Продолжение табл. 1

1	2	3	4	5
Прибыль	Низкая	Используются новые каналы для увеличения продаж	Количество каналов уменьшается	Используются каналы необходимые для минимальной поставки
Реклама	Подчеркивает преимущества товара	Поддерживающая и убеждающая	Поддерживающая и напоминающая	Напоминающая или отсутствует
Расходы на маркетинг	Высокие	Растут, затем снижаются	Минимальные	Переключаются на новый жизненный цикл
Уровень продажи	Невысокий	Быстро растет, затем стабилизируется	Начинает уменьшаться	Падает от минимального к нулевому

93

При проведении ассортиментной политики необходимо учитывать жизненный цикл рыночного продукта и в соответствии с этим изменять маркетинговую стратегию предприятия.

Особое место в антикризисной стратегии управления бизнесом принадлежит обновлению ассортимента реализуемой продукции. Нельзя позволить рыночному продукту устаревать, т.к. потребитель ждёт новинок, и если предприятие их не освоит, то го место быстро займут конкуренты. Поэтому одна из важнейших задач заключается в том, что нужно постоянно следить за изменением потребностей, делать соответствующие прогнозы и предлагать в порядке новый ассортимент изделий, чтобы затем, изучив реакции потребителей, заложить принимаемые ими новшества в массовое производство.

Грамотная товарная политика требует не только постоянного обновления товарного предложения путём создания новинок и модификации существующих изделий за счёт улучшения их товарных характеристик и приспособлений для новых сегментов рынка, но действенной стратегии введения новинок в рыночную стихию.

Таким образом, основной целью разработки производственной антикризисной стратегии предприятия является обоснованный выбор производственной программы, обеспечивающей предприятию гарантированный сбыт продукции и максимально возможное получение прибыли при наиболее рациональном уровне использования материальных, трудовых, финансовых и производственных ресурсов.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Крузарус»

2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования (ООО «Крузарус»)

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Крузарус».

ООО «Крузарус» образовано 23.06.2000 г. в г. Новосибирске.

Это производственное предприятие, основным видом деятельности которого является производство и реализация мебели на рынке г. Новосибирска. Кроме того, ООО «Крузарус» имеет производственные мощности для производства строительных материалов и стальных дверей. Однако временно данное производство приостановлено в связи с убыточностью деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью «Крузарус» является коммерческой организацией, юридическим лицом, действующим на основании своего устава: имеет расчетный и иные счета в финансово-кредитных учреждениях России, самостоятельный баланс, имеет круглую печать со своим наименованием, эмблему и другие необходимые реквизиты.

Общество с ограниченной ответственностью несет ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества. Члены общества несут субсидиарную ответственность по его обязательствам в размере и порядке предусмотренным законодательством РФ и учредительными документами общества.

Общество «Крузарус» выполняет следующие функции: управляет принадлежащим ему имуществом; ведет коммерческие операции на территории России; выполняет строительные и ремонтно-строительные работы; осуществляет торговую, производственную, посредническую и заготовительную деятельность, направленную на достижение целей, ради которой создано общество;

Органами управления «Общества» является: общее собрание участников общества. В период между общими собраниями управление осуществляет директор общества.

Экономической основой деятельности общества является имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу. Имущество составляют основные и оборотные средства, приобретенные за свой счет, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Источниками финансирования общества являются: собственные и привлеченные средства; доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от хозяйственной деятельности, направленной на достижение поставленных целей; коммерческая и посредническая деятельность; кредиты банков и других кредиторов; иные источники, не запрещенные законом.

В настоящее время в организации работает более 350 человек. Средняя заработная плата сотрудников ООО «Крузарус» в 2004 году составила 7670 руб. (без учета заработной платы контрактников), что на 18,1% превышает аналогичный показатель прошлого года и на 73% выше среднемесячной зарплаты по России в 2004 году (по данным Госкомстата РФ).

Общество «Крузарус» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы исходя из спроса на товары и услуги. Общество осуществляет в установленном порядке бухгалтерский учет, предоставляет отчетность в порядке, установленном законодательством РФ. Годовой отчет финансовой деятельности общества утверждается общим собранием участником общества.

В табл. 2 (Приложение) представлены общеэкономические показатели деятельности ООО «Крузарус» в динамике по годам: 2003 - 2005гг.

Анализ данных позволяет считать трудовой потенциал ООО «Крузарус» значительно высоким. В табл. 3 представлена итоговая характеристика персонала данного организации.

Таблица 3 - Характеристика трудового потенциала ООО «Крузарус»

Показатель	Характеристика
1	2
1. Структура персонала по категориям	Как видно из рисунка, численность персонала увеличивается по всем категориям. Однако темп роста наиболее высок в категории рабочих. Это связано с введением в действие новой производственной лини (на базе «ЕМК»). Стабильный темп прироста наблюдается в категории специалистов и служащих.
2. Структура по полу	В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин, однако к 2005 году есть тенденция выравнивания и этого различия.
3. Образовательный состав	Видим, что основную долю персонала занимают работники со средним специальным образованием (за два года их доля выросла с 55 до 56%). Другую наиболее весомую долю занимают работники с высшим образованием, хотя их доля несколько снизилась.
4. Структура персонала по стажу	Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет. Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности (5-10 лет), и работники с совсем небольшим опытом работы (1-3 года). Наиболее молодой и малоопытный персонал - это рядовые служащие отделов (экономисты, менеджеры) и работники, обучающиеся на производстве (ученики, сборщики). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются генеральный директор, директора подразделений, начальники территориальных подразделений компании.

Таким образом, в ООО «Крузарус» персонал состоит из примерно одинаковой численности мужчин и женщин, основную долю составляют рабочие на производстве, специалисты и служащие. Персонал молодой, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень профессиональной подготовки в своей области.

Организационная структура ООО «Крузарус» представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Крузарус»

Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписывать официальные документы и распоряжаться имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор имеет материальную и административную ответственность за достоверность данных статистического и бухгалтерского учетов. В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы генеральный директор назначает коммерческого директора, который должен организовывать маркетинговые исследования, рекламу и сбыт продукции. Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером осуществляет все расчеты с поставщиками сырья, ведет учет по товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату, а главное - составляет бухгалтерские отчеты. Главный дизайнер ведет руководство разработкой новых видов мебели и производством мебели.

2.2. Анализ финансового состояния предприятия ООО «Крузарус»

Финансовый анализ необходим каждой организации и в каждом подразделении, при любом состоянии финансов. Однако, чем сложнее экономическое положение, тем детальнее он должен быть. Без финансового анализа данные бухгалтерской отчетности не могут дать истиной картины финансового состояния организации.

В объективной информации о реальном финансовом положении заинтересованы акционеры, руководители, специалисты акционерных обществ, их деловые партнеры. Систематический финансовый анализ - универсальный рецепт от банкротства.

Оценка финансово-экономического состояния предприятия проводится в двух аспектах: с точки зрения функционирования предприятия как хозяйствующего субъекта, и с позиции его ликвидации (возможного банкротства, возбуждения процедуры банкротства). Такой подход к расчету финансовых показателей и оценка по их значениям финансово-экономического состояния предприятия существует и при расчетах с использованием GAAP. Финансовый анализ позволяет выявить угрозу банкротства и своевременно проводить систему мер по финансовому оздоровлению предприятия.

Всесторонняя оценка и анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, являются начальным этапом процесса антикризисного управления.

Целью анализа кризисного предприятия, в первую очередь является точное определение его состояния, а также степени и причин кризиса. На основе проведенного анализа становится возможным принять решение о целесообразности осуществления реорганизационных процедур, либо о ликвидации предприятия. На данном этапе происходит формирование исходных данных для построения системы антикризисного управления, выявление и формулирование проблем предприятия.

Бухгалтерский баланс предприятия представлен в Приложении.

Алгоритм расчетов: изменение за период в абсолютных значениях определяется как разность между показателями на конец периода и начало (графа 4 - графа 3); темп роста определяется как частное от деления абсолютной величины и на начало периода, умноженное на 100 (графа 6 / графу 3 * 100); изменение за период в % к общей сумме находится как изменение за период в абсолютных величинах, деленное на изменение валюты баланса, умноженное на 100 (графа 6 / -1897,5 * 100).

В результате анализа можно сделать некоторые выводы:

- уменьшилась валюта баланса на 1898 тыс. руб. Это связано по-видимому с переоценкой нематериальных активов, значение которых на конец периода отсутствует;

- темп роста оборотных активов составил 121,34%, при этом можно отметить положительную тенденцию к снижению дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной даты;

- произошло резкое снижение денежных средств, на 724,69% по отношению к валюте баланса, темп роста составил - 41,7%. Данная ситуация показывает об остром дефиците оборотных средств;

- темп роста прибыли составил 1084%, показатель очень высок, требуется факторный анализ, чтобы выявить причину такого роста;

- на конец периода отсутствуют долгосрочные обязательства, в то же время доля краткосрочных займов и кредитов возросла на 832,2%;

- снизилась кредиторская задолженность на -11,8%

В целом по источникам средств можно отметить рост собственных средств на 732,4%. То есть, можно сказать, что организация на конец отчетного периода развивается за счет собственных источников.

На следующем этапе следует провести анализ показателей структуры активов и источников организации.

Структуру активов и источников организации будем определять как частное от деления показателя на валюту баланса, умноженному на 100.

Анализируя показатели структуры активов и источников организации можно отметить: рост доли внеоборотных активов в общей структуре активов, и соответственно - снижение доли оборотных активов. Это может означать дефицит оборотных средств, в частности денежных; доля собственных средств возросла на 27,5% (32,2-3,7), это, несомненно положительная тенденция; доля краткосрочных обязательств возросла на 5,3% (68,8-63,5). Произошло это за счет роста краткосрочных займов и кредитов (13,0%). Учитывая, что рост доли собственных средств практически в 2 раза превышает рост краткосрочных займов и кредитов, можно сказать, что организация стремится развиваться в основном за счет собственного капитала.

Величина чистых активов организации характеризует наличие активов, не обремененных обязательствами.

Чистые активы рассчитываются как разность между активами организации (стр. 190 + стр. 290 - стр. 220 - стр. 244 - стр. 252 формы № 1 бухгалтерской отчетности) и пассивами организации (стр. 460 + стр. 590 + стр. 690 - стр. 640 - стр. 650 формы № 1 бухгалтерской отчетности). Расчет выполнен в табл. 4.

Таблица 4 - Динамика чистых активов ООО «Крузарус»

Показатель	Алгоритм расчета	Значение на начало периода	Значение на конец периода
Величина чистых активов	(190 + стр. 290 - стр. 220 - стр. 244 - стр. 252) - (стр. 460 + стр. 590 + стр. 690 - стр. 640 - стр. 650)	73617,0+61465,5- -0-0) - (21609,5+ +44293+85803,5- -0-0)=135082,5 - -151706 = -16623,5	74022,0+59163,0- -0-0)-(30453,5+ +0+91679,5-0-0)=133185 - -122133 = 11052

Из результатов расчета видно, что на начало периода организация не имело чистых активов, не обремененных обязательствами.

На конец года чистые активы составили 11052 тыс. руб. Это позволяет сделать вывод о том, что организация сможет погасить обязательства, к примеру кредит банка в пределах этой суммы. Таким образом, нельзя сказать, что организация на конец периода приобрело финансовую устойчивость, хотя, как будет видно в следующем разделе, организация способно рассчитаться по своим текущим обязательствам.

Данные для проведения комплексного анализа производственных показателей ООО «Крузарус» представлены в табл. 5.

Таблица 5 - Исходные данные для проведения комплексного анализа производственных показателей ООО «Крузарус»

Показатели	2004 г.	2005 г.	Изменения (+.-)	2005 г. в % к 2004 г.
1. ТП - товарная продукция, тыс.руб	122680,5	132110,5	+ 9430	107,67
2. ОПФ - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб	102457	112478	+ 10021	109,78
3. - среднегодовая стоимость активной части основных производственных фондов, тыс. руб	91473	95987	+ 4514	104,93
4. К - среднегодовое количество единиц действующего оборудования, штуки	335	378	+ 43	112,83

Продолжение табл. 5

5. В - среднегодовое время работы оборудования, ч	2954	3144	+ 190	106,03
6. - среднечасовая производительность оборудования, руб/ч	257	259	+ 2	101,27
7. МЗ - сумма материальных затрат, тыс. руб	65789	68954	+ 3165	104,82
8. Уа - удельный вес активной части основных производственных фондов	0,89	0,85	- 0,04	95,6
9. Ч - среднесписочная численность рабочих, чел	360	356	- 4	98,9
10. Д - дни, отработанные за год одним рабочим	230	227	- 3	98,7
11. П - средняя продолжительность рабочего дня, час	7,9	7,8	- 0,1	98,7

Для характеристики изменения фондоотдачи основных производственных фондов воспользуемся формулой (1) и найдем коэффициенты фондоотдачи за два года:

2004 год: ; это означает, что на 1 руб. основных производственных фондов в 2004 году приходилось 1,197 руб. товарной продукции.

2005 год: ; это означает, что на 1 руб. основных производственных фондов в 2005 году приходилось 1,174 руб. товарной продукции.

Отрицательная динамика этого показателя свидетельствует о худшем использовании основных фондов в 2005 году, чем в 2004.

Для характеристики изменение удельного веса активной части фондов в общей их стоимости следует иметь в виду, что удельный вес активной части фондов связан с показателем фондоотдачи по формуле:

ФО = У_а ФО_а, (2)

в которой величина У_а - удельный вес активной части основных производственных фондов - вычисляется по формуле:

2004 год: ;

2005 год: .

Отрицательная динамика этого показателя говорит о том, что в 2005 году доля активной части основных производственных фондов уменьшилась на 4% по сравнению с 2004 годом.

Изменение фондоотдачи активной части фондов исследуем с использованием мультипликативной факторной модели:

. (3)

Сначала вычислим значения этой величины для двух годов:

2004: руб; это означает, что 1 руб. активной части основных производственных фондов в 2004 году приносил товарной продукции на 2,78 руб.

2005: руб; это означает, что 1 руб. активной части основных производственных фондов в 2005 году приносил товарной продукции на 3,21 руб.

Теперь проведем факторный анализ изменения величины ФО_а с использованием мультипликативной модели (3).

Так, динамика этой величины ФО_а = 3,21 - 2,78 = + 0,43 руб.

Изменение фондоотдачи активной части фондов за счет изменения среднегодового количества единиц действующего оборудования:

руб.

Изменение фондоотдачи активной части фондов за счет изменения среднегодового времени работы оборудования:

руб.

Изменение фондоотдачи активной части фондов за счет изменения среднечасовой производительности оборудования: