Совершенствование процесса управления в банке

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии сокращения. При наблюдении устойчивых спадов эффективности фирма, если другими путями не удалось избежать падения, должна прибегнуть к целенаправленному и спланированному сокращению, хотя это и небезболезненно для нее. Выделяются четыре типа стратегий сокращения:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая»,предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы «во время сбора урожая»;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

3.2 Стратегия развития Новосибирского Отделения Сбербанка РФ №5506

С первых дней работы Банка его деятельность основывается на таких принципах, как порядочность и обязательность, сочетание разумного консерватизма и прогрессивных взглядов, тщательная оценка риска при любых финансовых начинаниях.

Миссия Банка - обеспечивать потребность каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного, в банковских услугах высокого качества и надёжности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики России.

Лозунг Банка - быть «домашним» для частного вкладчика, респектабельным в глазах корпоративного клиента, опорой и помощником для государства, признанным авторитетом на международном уровне».

Цель Новосибирского ОСБ №5506 - привлечение денежных средств населения и расчетно-кассовое обслуживание физических лиц, осуществление полного комплекса банковских услуг для юридических и физических лиц.

Главная задача банка - это забота о своих клиентах, которая выражается в том, что разработанная система кредитования населения обусловлена его целями и направлена, прежде всего, на создание условий для реализации потребностей каждого гражданина в таких вопросах, как приобретение, строительство и реконструкция жилья, обучение, приобретение мебели, бытовой техники и многое другое.

На основе ранее созданных Pest и Swot - матриц, которые проведены в Главе 3, данного отчета можно спроектировать стратегии четырех типов:

- стратегии вида SO - силы-возможности.

- стратегии вида ST - силы-угрозы.

- стратегии вида WO - слабости-возможности.

- стратегии вида WT - слабости-угрозы.

В данной ниже таблице представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

Таблица 1 - Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO Силы-возможности	стратегии вида WO Слабости-возможности
SO1: S1 S2 O1 O2 - Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 - Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков со Сбербанком.	WO1: W2 O1 O2 - Повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физ. лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу Сбербанка WO2: W1 W3 - Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на РЦБ.
стратегии вида ST Силы-угозы	стратегии вида WT Слабости- угрозы
ST1: S1 S2 T1 T2 - Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 - Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT1: W1 W2 T2 - Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов WT2: W3 T1 - Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров.

Стратегия развития Новосибирского ОСБ №5506-Концентрированная стратегия роста. Основными стратегическими целями являются:

- Укрепление позиции банка как универсального и динамично развивающегося финансового института;

- Обеспечение стабильно высоких темпов роста, повышение конкурентоспособности продуктов и эффективное использование ресурсов;

- Вхождение в число банков, обеспечивающих на российском рынке всю доступную номенклатуру и объем услуг, предоставляемых частным и корпоративным клиентам;

- Долгосрочное партнерское сотрудничество с корпоративными клиентами и частными лицами, индивидуальный подход и неизменно высокий стандарт качества предоставляемых банковских услуг;

- Рост доходов от собственных операций на финансовых рынках и в виде комиссионного вознаграждения от продаж как собственных, так и сторонних продуктов и услуг, ориентированных на фондовый рынок.

Для достижения целей Банк следует реализовать следующие задачи:

- осуществление мероприятий по оптимизации организационной структуры Банка;

- увеличение собственного капитала,

- совершенствование корпоративного управления и системы управления рисками,

- совершенствование всех видов деятельности,

- обеспечение гибкого и оперативного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры, ориентированного на наиболее доходные и надежные финансовые инструменты,

- формирование устойчивой ресурсной базы,

- развитие информационных технологий,

- повышение квалификации персонала, совершенствование системы мотивации и стимулирования кадров.

Реализация стратегии приведет к динамичному и стабильному росту всех объемных показателей.

ГЛАВА 4 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ (УСЛУГАМИ)

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее №млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Определяются стратегические альтернативы.

5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».

6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

· тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

· политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

· процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

· правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

4.1 Основные направления повышения эффективности управления банковскими услугами

Для укрепления позиции банка на рынке банковских услуг и повышения конкурентоспособности Новосибирского ОСБ №5506, необходимо принять кардинальные меры для качества, удобства и быстроты обслуживания клиентов.

1. Улучшение качества кредитного портфеля банка.

а) Продолжить работу по возврату сомнительной и просроченной кредиторской задолженности.

б) Активно проводить кредитование юридических лиц, качественно оценивая кредитоспособность заемщика.

в) Строго руководствоваться требованиями внутренних положений банка по кредитованию для минимизации рисков.

2. Укрепление ресурсной базы

а) Активизировать на межрегиональной бирже продажу свободных кредитных ресурсов.

б) Активизировать привлечение срочных видов вкладов (депозитов, ощадных сертификатов)

в) Увеличить объем безналичных перечислений во вклады путем заключения договоров на выплату заработной платы с предприятиями города.

3. Расширение услуг клиентам банка.

а) Увеличить объемы выдачи кредитов населению по схеме «Товары в кредит», кредитов на покупку новых автомобилей, квартир.

б) Продолжить работу по привлечению пенсионеров Минсоцполитики, довести до 10% от общего числа пенсионеров в городе.

в) Обеспечить работников необходимым инструктивным материалом и техникой для проведения операций.

г) Развивать новый вид услуг населения, согласно полученной лицензии продажа банковских металлов.

д) Провести рекламную компанию по осуществлению операций по выплате и приему переводов, что позволит привлечь потенциальных клиентов для оказания данного вида услуг банком и получить дополнительный доход.

е) Рассмотреть возможность привлечения потенциальных клиентов города на оказание услуг службы инкассации.

4. Управление наличностью.

а) Рассмотреть возможность на уровне облуправления координировать потоки денежной наличности (покупка-продажа наличности отделениями города).

б) Строго контролировать правильность определения суммы дохода по продаже наличности и правильность отнесения на соответствующие балансовые счета.

5. Уменьшение расходов

а) Сократить расходы на ГСМ, уменьшить встречные перевозки ценностей.

б) Сократить хозяйственные расходы.

Все рекомендованные мероприятия будут способствовать повышению эффективности деятельности Новосибирского ОСБ №5506 на рынке банковских услуг.

ГЛАВА 5 ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

1. Зарождение идеи.

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. На этом этапе необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, а также оценить адекватность и уместность ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели коммуникаций.

2. Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

3. Передача.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

4. Декодирование.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь и шум Обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего |отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Рисунок 2 - Виды коммуникаций

5.1 Информационно-коммуникационная система управления в Новосибирском ОСБ №5506

Информационные системы банка развиваются в сторону интеграции и централизации с целью обеспечения роста спектра предоставляемых услуг, повышения управляемости банком, роста прибыли и понижения рисков информационных технологий.

Для обслуживания текущей деятельности Банка использует программное обеспечение: IB System Object- фирмы CFT Новосибирск, Swift alliance, Lotus Notes, Главная книга, программный продукт АМАНАТ.

Интегрированная Банковская Система клиент - серверной архитектуры IB System object реализована на платформе UNIX- Oracle. IBS позволил полностью автоматизировать расчетно-кассовое обслуживание клиентов, кассовые операции, кредитное обслуживание клиентов, аккредитивное обслуживание, депозитное обслуживание юридических лиц, розничное кредитование, межбанковские расчеты, валютные платежи, торговые операции с валютой, неторговые операции с валютой, организовать учет и отчетность банка, предоставить услуги передач электронных документов и др. IBS позволило автоматизировать функции РКО. Система эксплуатируется во всех филиалах банка.

Для внутри банковского учета используется пакет Лука - ПроСибирь. Данная система позволила систематизировать и централизовать учет основных средств, товароматериальных ценностей, расчет заработной платы, учет и расчет с дебиторами, функции отдела кадров.

В 2005 году обслуживание депозитов физических лиц реализована в БС и введена в эксплуатацию в головном банке и центральных офисов всех филиалов. Наряду с ИБС для обслуживания вкладов физических лиц банк использует программный продукт Аманат. В 2005 году Банк перешел на новую систему обслуживания международных переводов Swift Alliance. В настоящее время в головной офис Банка и все операционные залы находящиеся в городе Новосибирск объединены в одну локальную сеть. Все операционные залы работают в одном операционном дне в режиме Online. Положено и запущено в эксплуатацию опто-волокное оборудование для организации связи между офисами.

Головной офис, все филиалы и расчетно-кассовые отделы банка объединены в одну почтовую сеть. Сеть насчитывает более 1,5 тыс. активных пользователей. В качестве транспортной системы используется пакет Lotus Notes.

Платежный документооборот переведен на СПЭД., интегрированная с ИБС система передачи электронных документов, когда документ с момента возникновения и до выгрузки в платежную систему Национального банка и обратно, проходит все этапы без участия человека, т.е. платежный документооборот полностью автоматизирован. В качестве резервной системы доставки платежей филиалов используется пакет Lotus Notes.

Система информационной безопасности - предмет особого внимания управлений Безопасности и Информационных технологий. Система безопасности рассматривается в следующих аспектах:

- целостность и сохранность базы данных;

- автоматизация доступа к данным на уровне операционной системы и СУБД;

- разграничение прав доступа к данным и операциям по их модификации на уровне ИБС;

- логическая целостность данных;

- физическая защита оборудования и резервных копий базы данных;

Для обеспечения безопасности от внешнего вмешательства установлен пакет Farewell. Продолжено развитие и предоставление клиентам услуг по Интернету. Создан и развивается собственный сайт Банка. В этом направлении ведутся работы по расширению услуг, предоставляемых по Интернету PC-banking, телефон - банкинг и др.

ГЛАВА 6 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

6.1 Основные стадии подготовки принятия решения

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

· Сбор информации;

· Анализ полученной информации;

· Выяснение актуальности;

· Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

· Разработка альтернативных вариантов решения;

· Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

· Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

· Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

· Составление программ решения;

· Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

· Доведение решений до конкретных исполнителей;

· Разработка мер поощрений и наказаний;

· Контроль за выполнением решений.

6.2 Методы принятия управленческого решения

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

Линейное программирование;

Имитационное моделирование;

Метод теории вероятности;

Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

6.3 Характеристика процесса принятия управленческих решений в Новосибирском отделении Сбербанка РФ

В настоящее время процесс принятия решений в отделении Сбербанка носит в основе своей формализованный характер. Связано это, во-первых; с тем, что Сбербанк Росссии хотя и является с 1992 года акционерно-коммерческим банком, но в составе акционерного капитала доля государства остается более 60%. Во-вторых; имидж Сбербанка как наиболее консервативного кредитно-финансового учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные методы управления и банковского менеджмента. Еще одним фактором, влияющим на процесс принятия решений в отделениях Сбербанка Новосибирской области являются внешние требования и указания Председателя Сибирского банка Сбербанка РФ, который представляет собой тип жесткого и негибкого управленца доперестроечных времен. Тем самым руководителям отделений и управленческому персоналу практически навязывается выбор определенных альтернатив тактического характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления бизнес-плана, включающая в себя основные примерные контрольные показатели работы отделения разрабатывается в экономическом управлении Сбербанка России. Процентные ставки по кредитам и по различным видам вкладов доводятся также централизованно. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его корректировка и утверждение вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в территориальном банке. Назначение руководства отделения и начальников отделов происходит по решению Сибирского банка. Тем не менее в отделении создан координирующий орган, куда входят представители основных отделов - Совет отделения, которым принимаются многие управленческие решения внутреннего характера.

Из методов принятия решений используются метод неспециалиста, декомпозиции, диагностики и метод аналогий.

6.4 Предложения по совершенствованию процедур принятия решений

Предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий территориального банка в сторону отделений. Так, например, решение о том, какой автомобиль приобрести (иностранного производителя или Российского), может принимать и само отделение, если позволяют соответствующие фонды. Также методом неспециалиста (Совет отделения) может решаться более широкий круг вопросов, в данное время относящихся к юрисдикции Территориального банка. Децентрализация

ГЛАВА 7 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. К основным методам управления персоналом относят:

· Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

· Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

· Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

При этом необходимо отметить краткосрочность эффективности «негативного» мотивирования.

Эффективность систем оперативного управления персоналом, если используется системный подход, определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом, ответственным за контроллинговую функцию в организации. В общем можно отметить низкую эффективность воздействий на персонал при отсутствии соответствующих систем менеджмента.

Например, эффективность воздействий на персонал с целью повышения качества производимой продукции или услуги будет низка, если в организации отсутствует система менеджмента качества. То же касается и эффективного управления проектами и др. видов деятельности. С другой же стороны недостатки и проблемы систем менеджмента легче обнаруживаются и устраняются с помощью грамотного оперативного управления персоналом.

Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают рутинные функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу. Активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе управления персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

7.1 Управление персоналом в Новосибирском ОСБ №5506

Экономические методы: Менеджеры Новосибирского Отделения Сбербанка №5506 развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

В Сбербанке разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Социально-психологические методы: Опыт работы по управлению персоналом в Новосибирском ОСБ №5506 показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

б) развитием демократических начал в управлении;

в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Организационные методы: В Новосибирском ОСБ №5506 выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт Сбербанка в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог. Технология организации самоконтроля видится в следующем:

а) с помощью тестов и бесед;

б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации;

в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Новосибирское отделение Сбербанка РФ №5506 в настоящее время интенсивно развивается:

повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

совершенствование организации труда и подготовки кадров;

освоение новых сегментов рынка;

разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;

совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

На мотивацию сотрудников Сбербанка влияют следующие факторы:

Непосредственно влияют (группа А):

А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.

А3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры Уралвнешторгбанка пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос «Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?» ответ «достаточно часто» дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: «выключить компьютер» можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме «аврал», рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.

Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Косвенно влияют (группа Б):

Б1: Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.

Из таблицы 14 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

7.2 Предложения по основным направлениям совершенствования кадрового менеджмента в Новосибирском ОСБ №5506

Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Таблица 14 - SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом в коммерческом банке

	Методы управления персоналом в коммерческом банке	Значимость	Возможности	Оценка	Интегральная оценка	Угрозы	Оценка	Интегральная оценка	Отклонение
СИЛЬНЫЕ	1. Экономические	5	Повышение мотивации	5	25	Страх сотрудников потерять работу	3	15	10
			Улучшение жизни сотрудников	3	15	Рост стоимости жизни	3	15	0
	2. Организационные:
	2.1 Эффективные формы контроля	5		4	20	Страх работников не оправдать доверие	3	15	5
	2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов	4	Повышение ответственности сотрудников	3	12	Перегрузка работников	3	12	0
	2.3 Применение новых технологий	5	Универсальность сотрудников	5	25	Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста	3	15	10
	3. Социально-психологические	5	Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию	5	25	Угроза недооценки каждого сотрудника	1	5	20
ИТОГО				25	11		16	77	33
СЛАБЫЕ	1. Монотонная и длительная работа с компьютером	4	Быстрая физическая и психологическая утомляемость	5	20	Снижение работоспособности	5	20	0
	2. Неравномерная загруженность рабочего дня	5	Возможность возникновения стрессовых ситуаций	4	20	Ухудшение здоровья сотрудников	4	20	0
ИТОГО				9	40		9	40	0

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста.

· Руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

· Руководители нижнего звена - раз в пять лет;

· Ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

· Исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

Таблица 15 - Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в Новосибирском ОСБ №5506 на 2010 год

Наименование мероприятия	Срок исполнения	Исполнитель	Планируемые затраты (руб.)	Источники финансовых затрат	Результаты	Контроль
						сущность	форма	периодич-ность	отдел, должность
обустройство комнаты отдыха	10.05.10-10.06.10	«Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и проектирование помещений. www.contractstroy.ru Саккт-Пб., наб.р.Смоленки,4	30000	Прибыль банка	Обустроенное помещение с мягкой мебелью для отдыха сотрудников во время перерывов	наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств.	текущий	28 дней	отдел хозяйственной деят-ти; бухгалтерия; экономический отдел (анализ расходов)
предоставление бесплатных обедов	10.05.10-10.12.10	Ресторан «Камея»	60000	Прибыль	Повышение мотивации сотрудников банка	Проверка наличия талонов на бесплатные обеды у всех сотрудников	текущий	224 дня	бухгалтерия
повышение квалификации сотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные курсы	15.05.10-28.05.10 и 1.06.10-15.06.10	Образовательный центр «Омис»	45000	Прибыль	сотрудники владеющие новой компьютерной программой	посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом	текущий и заключительный	28 дней	руководители линейных подразделений банка, отдел кадров
интенсивные курсы английского языка (по желанию)	19.05.10-19.08.10	Denis' School	15000	Прибыль	сотрудники владеющие разговор. английским и банковской терминологией на англ.яз.	диплом или сертификат	заключительный	84 дня	отдел кадров

ГЛАВА 8 ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

8.1 Сущность эффективности управления

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение: