Россйская специфика в управлении отбором персонала для муниципальной службы

36

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА»

Кафедра управления персоналом

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: Российская специфика в управлении отбором персонала для муниципальной службы

Выполнил студент

очной формы обучения

специальности «Государственное и муниципальное

управление»

четвертого курса 42 группы ____________ Д.Воронец

(подпись)

Руководитель проекта

к.п.н, профессор ____________О.В.Фролов

(подпись)

Оренбург 2009

Введение

На современном этапе развития экономики отбор персонала является приоритетной задачей, поскольку требования к кадрам управления неизмеримо возрастают.

Разработано много надежных и эффективных систем отбора персонала. Система отбора персонала должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных, профессионально - квалифицированных требовании к должностям.

Отбор персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Под функциями управления понимаются работы или основные направления управленческой деятельности ориентированные на удовлетворение потребностей работников и организации.

Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу организации, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при отборе персонала будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель. Отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются работники.

Руководители всех уровней должны осознавать значение отбора персонала, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

В настоящее время разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы отбора нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

Проблемам управления отбором персонала для муниципальной службы посвящены труды Т.Ю. Базарова, А.М.Карякина, А.Я. Кибанова, В.А. Спивака, Н.В. Федорова, С.В. Шекшни.

Целью курсового исследования является разработка рекомендаций по повышению эффективности управления отбором персонала для муниципальной службы.

Объект исследования - Управление молодежной политики администрации МО «город Оренбург».

Предмет исследования - управление отбором персонала для муниципальной службы.

В соответствии с целью курсового исследования автором поставлены и решены следующие задачи:

1. Изучить научную литературу по теме курсового исследования.

2. Раскрыть сущность отбора персонала как функции управления.

3. Охарактеризовать управленческие технологии отбора персонала для муниципальной службы.

4. Разработать организационно-кадровую характеристику Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург».

5. Выявить недостатки в управлении отбором кадров для Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург» и разработать практические рекомендации по их устранению.

В курсовом исследовании использованы общенаучные методы познания: системный и сравнительный анализ, анализ документации.

Информационной базой курсового исследования являются научные статьи, справочники, энциклопедии, периодические издания (журнал «Управление персоналом»), ресурсы Интернета.

Для целей настоящего курсового исследования используются следующие основные понятия:

· муниципальный служащий - это лицо, осуществляющие профессиональную деятельность на постоянной основе на должностях в органах местного самоуправления по исполнению их полномочий и не относящееся к категории государственных служащих [27, c. 54];

· отбор персонала -- мероприятия и действия, осуществляемые организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы [19, c. 129];

· персонал - это совокупность всех работников организации, занятых трудовою деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.) [44, c. 76];

· управление персоналом -- целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [22, c. 85];

· функции управления персоналом - работы или основные направления управленческой деятельности, ориентированные на удовлетворение потребностей работников и организации [22, c. 190].

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТБОРОМ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

1.1 Отбор персонала как функция управления: понятия, цели, задачи, принципы

Отбор персонала -- мероприятия и действия, осуществляемые организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы [19, c. 129].

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно требует комплексного подхода.

Комплексный подход к отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере шести основных задач:

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др.

3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы.

4. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации [8, c. 67-70].

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

· профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

· анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

· штатное расписание;

· анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды [30, c. 92].

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации [45, c. 123].

При отборе персонала важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика.

К ним относятся:

· «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

· «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

· образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера. Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями [38, c. 87-90].

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала -- стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы -- от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них [9, c. 78].

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:

· найм для соответствия или поиск «новой крови»;

· найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

· найм подготовленных или найм подготавливаемых [29, c. 92-93].

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная [7, c. 121].

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей:

Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом «старых» [34, c. 78].

Рассматривая данную философию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие -- привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.

С экономической точки зрения -- в целях снижения расходов на обучение и подготовку -- оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить - сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата [22, c. 90-93].

Тем не менее, какую бы концепцию отбора персонала не выбрала бы организация, главная задача - как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

1.2 Технологии отбора персонала для муниципальной службы

После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров. Тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на отбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:

· службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

· высшие и средние специальные учебные заведения;

· личные знакомства (контакты);

· работники, уже работающие в организации;

· самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу [12, c. 123].

Для привлечения в организацию новых работников довольно часто используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач:

· привлечение наиболее подходящих кандидатов;

· исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий;

· обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем [18, c. 45].

Имея долгосрочные связи с учебными заведениями организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется «с конвейера», правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

· сбор информации о кандидате (от других людей);

· личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

· групповые методы отбора;

· экспертные оценки;

· собеседование/интервью [45, c. 83-85].

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков [32, c. 145].

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно -- через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Классический пакет заявительных документов включает:

· заявление;

· автобиографию;

· свидетельства;

· анкеты;

· фотографии;

· рекомендательные письма;

· медицинское заключение [6, c. 156].

Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.

Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития [19, c. 100].

Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Важным моментом организации и проведения тестирования является создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат может добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Слабые результаты, однако, еще не свидетельствуют о том, что лучших показателей быть не может. Противоречивость тестовых результатов претендентов нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впечатлениями от свидетельств или пробных экзаменов. Это подразумевает использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из нескольких, но не единственный и окончательный инструмент [48, c. 98].

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

· может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

· будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки [6, c. 99].

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение:

· биографические собеседования;

· ситуационные собеседования;

· критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа «Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?»

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом [39, c. 189].

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности [23, c. 123-126].

Таким образом, процедура отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы. Отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор персонала, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ОТБОРОМ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКИ АДМИНИСТРАЦИИ МО «ГОРОД ОРЕНБУРГ»

2.1 Организационно-кадровая характеристика Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург»

Управление молодежной политики администрации города является структурным подразделением администрации города Оренбурга, обеспечивающим на территории муниципального образования «город Оренбург» в пределах своей компетенции проведение единой молодежной политики.

В своей деятельности Управление руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации и Оренбургской области, Уставом города Оренбурга, Постановлениями Оренбургского городского Совета, распоряжениями Главы города Оренбурга.

Управление по вопросам, отнесенным к его компетенции, взаимодействует со структурными подразделениями администрации города Оренбурга, территориальными органами управления администрации города Оренбурга, постоянными депутатскими комиссиями и рабочими группами Оренбургского городского Совета, другими организациями независимо от их организационно - правовой формы.

Местонахождение Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург»: г. Оренбург, улица Парковая, 6А.

Основной целью деятельности Управления является обеспечение в пределах своей компетенции на территории города Оренбурга единой молодежной политики.

Управление молодежной политики администрации МО «город Оренбург» осуществляет следующие функции: разрабатывает и реализует целевые социальные программы и мероприятия, направленные на социальную поддержку молодежи, осуществляет анализ их выполнения; осуществляет деятельность по выявлению, поддержке и развитию общественно значимых инициатив молодежи; способствует деятельности органов молодежного самоуправления, общественных и других организаций в вопросах формирования и реализации молодежной политики в городе; оказывает консультативную, методическую помощь структурным подразделениям администрации города Оренбурга, организациям и предприятиям всех форм собственности по вопросам, относящимся к его компетенции; осуществляет сбор, обработку и анализ информации о социально-экономическом положении молодежи Оренбурга; организует с привлечением специалистов, экспертов и иных организаций проведение научных исследований, прогнозов в области экономики, социологии, психологии, имеющих отношение к молодежной политике; устанавливает обмен информацией, осуществляет совместную деятельность по вопросам социальной политики с органами других территорий, а также зарубежными общественными и государственными организациями; обеспечивает координацию и методическое руководство деятельностью муниципальных учреждений в сфере молодежной политики; осуществляет контроль за деятельностью муниципальных учреждений в сфере молодежной политики, проводит анализ их деятельности; организует с учетом потребностей различных групп молодежи создание разветвленной сети муниципальных учреждений и развитие существующих; обеспечивает в установленном порядке правильное и своевременное применение организациями, расположенными на территории г. Оренбурга, законодательства Российской Федерации, законов Оренбургской области, нормативно-правовых актов органов местного самоуправления г. Оренбурга в области молодежной политики; разрабатывает и представляет предложения в проекты годовых и перспективных планов социально-экономического развития города (в части осуществления молодежной политики на территории Оренбурга) и иных программ социального развития, а также принимает участие в разработке бюджета города; организует работу по исполнению правовых актов, принятых представительным и исполнительно-распорядительным органами местного самоуправления города Оренбурга в сфере молодежной политики; рассматривает в установленном порядке предложения, заявления, жалобы граждан, ведет прием граждан по вопросам молодежной политики.

Управление молодежной политики администрации города Оренбурга для осуществления своих функций имеет право:

· запрашивать и получать в установленном порядке информацию и необходимые материалы от юридических лиц всех форм собственности, расположенных на территории г. Оренбурга, должностных лиц структурных подразделений администрации города и административных округов г. Оренбурга;

· осуществлять обработку и систематизацию информации, полученной от молодежных структур, общественных объединений, общеобразовательных учреждений и других организаций;

· пользоваться в установленном порядке банками данных администрации города Оренбурга;

· давать рекомендации муниципальным и общественным органам и организациям по вопросам осуществления молодежной политики в пределах их ведения;

· давать заключения по программам и предложениям, разрабатываемым другими организациями города по вопросам реализации молодежной политики города;

· проводить конференции, совещания и встречи, фестивали, конкурсы, акции, организовывать выставки и другие мероприятия по вопросам, входящим в его компетенцию;

· образовывать в установленном порядке координационные советы, а также временные творческие коллективы и рабочие группы по проблемам реализации молодежной политики в городе;

· осуществлять в установленном законом порядке информационно-издательскую деятельность;

· взаимодействовать в пределах своей компетенции с организациями, независимо от формы собственности.

Управление молодежной политики администрации города Оренбурга возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Главой города по предложению заместителя Главы города по социальным вопросам.

Тип организационно-управленческой структуры Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург» - линейная (рис 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационно-управленческая структура Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург»

Она характеризуется тем, что во главе Управления находится руководитель - единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Организационная система Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург» имеет следующие преимущества:

· внутренние организационные связи ясно очерчены;

· система позволяет повышать профессиональный уровень специалистов;

· система управления и контроля относительно проста.

Но наряду с преимуществами также есть и недостатки у данной организационной структуры:

· высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

· затруднительные связи между инстанциями.

Общая численность работников Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург» составляет 32 человека, из них служащих - 28 человек, рабочих выполняющих технологические функции - 4.

Из диаграммы видно (рис. 2.2), что 56% работников имеют высшее образование, 31% персонала средне специальное образование, 13% имеют среднее образование. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют служащие, среднее - рабочий персонал.

Рисунок 2.2 - Диаграмма «Количество работников по уровню образования»

В Управлении молодежной политики администрации МО «город Оренбург» 25 работников женского пола и 7 работника мужского пола.

На диаграмме видно (рис. 2.3), что основной кадровый состав представлен работниками в возрасте от 20 до 30 лет (72%), до 20 лет (16%), от 30 до 40 лет (12%).

Рисунок 2.3 - Диаграмма «Возрастная структура персонала»

Управление молодежной политики администрации МО «город Оренбург» взаимодействует с государственной службой занятости, с высшими учебными заведениями города Оренбурга, в частности с Оренбургским государственным институтом менеджмента для обеспечения покрытия потребности в персонале и занятости работников.

2.2 Оценка качества управленческих мероприятий по отбору персонала для Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург»

Отбор персонала в Управлении молодежной политики администрации МО «город Оренбург» осуществляется на основе Закона Оренбургской области от 10 октября 2007 г. N 1611/339-IV-ОЗ «О муниципальной службе в Оренбургской области».

На основании Закона «О муниципальной службе в Оренбургской области» отбор персонала на замещение вакантных должностей муниципальной службы осуществляется на основе объявления открытого конкурса.

Конкурс на замещение должности муниципальной службы проводится соответствующей конкурсной комиссией в порядке, установленном уставом муниципального образования в соответствии с законами Оренбургской области.

Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение вакантной должности муниципальной службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к этой должности и проводится в два этапа.

На первом этапе конкурса на основании приказа начальника Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург»:

· публикуется объявление о приеме документов для участия в конкурсе в СМИ;

· размещается информация о проведении конкурса на сайте администрации МО «город Оренбург»;

· проводится консультирование граждан, претендующих на замещение вакантных должностей, по вопросам условий конкурса;

· обеспечивается прием и регистрация документов от претендентов на замещение вакантной должности гражданской службы в управлении;

· проверяется полнота представленных документов и соответствие их оформления предъявляемым требованиям;

· принимается решение о допуске гражданина к участию в конкурсе.

К участию в конкурсе допускаются граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и отвечающие квалификационным требованиям.

Гражданину, изъявившему желание участвовать в конкурсе, необходимо представить следующие документы:

· личное заявление;

· собственноручно заполненную и подписанную анкету с приложением фотографии 4*5;

· копию паспорта или заменяющего его документа (соответствующий документ предъявляется лично по прибытии на конкурс);

· документы, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж работы и квалификацию:

· копию трудовой книжки (за исключением случаев, когда служебная (трудовая) деятельность осуществляется впервые) или иные документы, подтверждающие трудовую (служебную) деятельность гражданина;

· копии документов о профессиональном образовании, а также по желанию гражданина - о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания, заверенные нотариально или кадровыми службами по месту работы (службы);

· документ об отсутствии у гражданина заболевания, препятствующего поступлению на гражданскую службу или ее прохождению;

· справку из налоговых органов о представлении сведений о доходах гражданина и принадлежащем ему имуществе на праве собственности;

· другие документы, характеризующие профессиональные и личностные качества гражданина, которые он считает необходимым представить о себе (рекомендации, характеристики, резюме).

По завершении первого этапа конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы в Управлении молодежной политики администрации МО «город Оренбург» не позднее 15 дней после принятия начальником управления решения о дате, времени и месте проведения второго этапа конкурса конкурсная комиссия Управления проводит второй этап конкурса.

Второй этап конкурса проводится с использованием не противоречащих федеральным законам и другим нормативным правовым актам Российской Федерации методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

Кандидатам гарантируется равенство прав в соответствии с Конституцией Российской Федерации и федеральными законами.

Для оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов на вакантную должность гражданской службы на второй стадии конкурса конкурсная комиссия может применять следующие методы:

· тестирование;

· проведение групповых дискуссий;

· написание реферата;

· собеседование и другие.

Кандидатам, участвовавшим в конкурсе, сообщается о результатах конкурса в письменной форме в течение месяца со дня его завершения.

Проанализировав качество управленческих мероприятий по отбору персонала для Управления молодежной политики МО «город Оренбург» можно сделать вывод, что данный процесс является хорошо отлаженным алгоритмом, но в ходе анализа было выявлено и ряд недостатков. Во-первых, при отборе персонала на замещение вакантной должности муниципальной службы в Управлении молодежной политики администрации МО «город Оренбург» не используется внутренний резерв. Во-вторых, не практикуется телефонное интервью с кандидатом. В-третьих, не используется анкета по определению личных качеств кандидата.

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления отбором персонала для Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург»

С целью устранения имеющихся недостатков, предлагаются следующие рекомендации.

Во-первых, проводить замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора муниципальных служащих соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности.

Во-вторых, проводить телефонное интервью с целью получения необходимой и достаточной информации о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведении телефонного интервью на первичном этапе процесса отбора решаются следующие задачи:

· выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

· формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью (Приложение А). На их основе складывается первоначальное представление о кандидате и принимается решение о приглашении его на собеседование.

В-третьих, использовать анкету «Самооценки личности» (Приложение Б) при отборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя структурного подразделения. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность отбора. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность муниципального служащего целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в Приложении В, так как к кандидатам предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств.

Таким образом, эффективность предложенных рекомендаций состоит в:

· повышении качества выполнения организационной процедуры проведения отбора персонала;

· обеспечении Управления высококвалифицированным персоналом;

· снижении уровня текучести кадров;

· улучшении социально-психологического климата.

Реализация практических рекомендаций в Управлении молодежной политики администрации МО «город Оренбург» позволит усовершенствовать управление отбором персонала на замещения вакантной должности муниципальной службы, а также снизить затраты на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

Заключение

Отбор персонала -- мероприятия и действия, осуществляемые организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

При отборе персонала важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.

Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор персонала, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

В ходе оценки качества управленческих мероприятий по отбору персонала для Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург» было выявлено ряд недостатков данного управленческого процесса. Во-первых, при отборе персонала на замещение вакантной должности муниципальной службы в Управлении молодежной политики администрации МО «город Оренбург» не используется внутренний резерв. Во-вторых, не практикуется телефонное интервью с кандидатом. В-третьих, не используется анкета по определению личных качеств кандидата.

Для совершенствования управления отбором персонала для Управления молодежной политики администрации МО «город Оренбург» предлагается: