Анализ внутренней среды предприятия на примере ЗАО "Термотрон-завод"

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Понятие и элементы внутренней среды предприятия
• 1.2 Цели, принципы и направления организационных изменений
• 1.3 Методы анализа внутренней среды предприятия
• 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ТЕРМОТРОН-ЗАВОД»
• 2.1 Характеристика организационно-экономических условий ЗАО «Термотрон-завод»
• 2.2 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.3 Оценка элементов внутренней среды предприятия

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЗАО «Термотрон»

• 3.1 Мероприятия по оптимизации внутренней среды предприятия
• 3.2 Оценка эффективности разрабатываемых мероприятий и их влияние на деятельность организации
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности предприятия: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде).

Внешняя среда, совокупность внешних субъектов и факторов, активно влияющие на положение и перспективы предприятия, на эффективность деятельности субъектов менеджмента.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью данной курсовой работы является анализ внутренней среды функционирования организации и ее влияние на эффективность осуществления предпринимательской деятельности Закрытого акционерного общества «Термотрон-завод».

Для реализации поставленной цели, следует решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы формирования и функционирования внутренней среды организации;

- проанализировать внутреннюю среду ЗАО «Термотрон-завод» и оценить ее влияние на эффективность осуществления предпринимательской деятельности предприятия;

- разработать предложения по оптимизации внутренней среды ЗАО «Термотрон-Завод».

Объектом исследования данной курсовой работы является Закрытое акционерное общество «Термотрон-завод».

Предмет исследования - внутренняя среда функционирования ЗАО «Термотрон-завод».

При написании курсовой работы использовались следующие методы: сравнения, горизонтальный и вертикальный методы исследования баланса, коэффициентный метод, монографический метод, графический, табличный, предварительный анализ, SWOT-анализ, анализ с помощью матрицы БКГ и другие.

В работе использовались труды представителей отечественной и зарубежной экономической науки, участвовавших в разработке исследуемого вопроса, монографии, и данные периодической печати, статьи, законодательные и нормативные акты, а также финансовая отчетность ЗАО «Термотрон-завод» за 2007 - 2009 гг.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и элементы внутренней среды предприятия

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто единое», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. В этой главе мы рассмотрим их основные характеристики, а позднее обсудим их взаимосвязь.

Цели

Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.[9 C. 143]

Структура

Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделений может быть термин функциональные области, которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Технология

Технология - важная внутренняя переменная - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».

Стандартизация и механизация. Первое применение стандартизации, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни - изобретателя хлопкоочистительной машины. Он высказал идеи стандартизации, выполняя по контракту работу по производству мушкетов для армии, которые до этого производились по индивидуальным образцам. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Поскольку части мушкета Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, такое оружие можно было легко ремонтировать в полевых условиях путем простой замены дефектных частей.

Рис. 1. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.[28 C. 356]

Люди

Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Способности. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнения такой работы, как печатание, компьютерное программирование, проведение собраний, подготовка письменных отчетов, руководство работой других, планирование, или же любой другой работы, которая требуется в организации для выполнения задач и достижения ее целей. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом. [35 C. 175]

Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области.

Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Мы вернемся к этому вопросу при объяснении мотивации, а пока скажем лишь, что к базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.

Ожидания. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение [28 C. 361]

Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума.

Отношение. Точка зрения. Еще один аспект различий между людьми - это их отношение к чему-либо или социальные установки. Выдающийся социальный психолог Дэрил Бем определяет отношение, как «то, что нравится, и то, что не нравится, как нашу неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или к любым воспринимаемым аспектам окружающей нас среды». Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.

Ценности. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни [9, C.65].

Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В конечном итоге, во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел.

1.2 Цели, принципы и направления организационных изменений

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента и оно имеет место в самой системе управления.

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается прежде всего на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Неблагополучие в персонале порождается, как правило, недостатком его образовательного и квалификационного уровня, несоответствием структуры современным требованиям, конфликтами между членами организации.

Финансовые проблемы большей частью коренятся в слабом хозяйствовании, нерациональном или опрометчивом расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.[21 C. 254]

Особо следует остановиться на проблемах, связанных с технологией и продуктом, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от их возникновения до исчезновения, включающего такие этапы, как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.

Организационные изменения могут возникать на трех уровнях, и, поскольку схемы сопротивления изменениям отличаются для каждого из этих уровней, они требуют различных стратегий и методов. Эти уровни включают в себя:

Изменение на индивидуальном уровне, т.е. изменение навыков, ценностей и установок людей и. в конечном счете, поведения. При этом должна быть гарантия того, что изменение индивидуальных поведенческих моделей всегда рассматривается как инструмент организационных изменений.

Изменение различных организационных структур и систем - системы поощрений, системы отчетности, организации труда и т.п.

Непосредственное изменение организационного климата или стиля межличностных отношений - насколько открыты люди при общении друг с другом, как улаживаются конфликты, как принимаются решения и т.д.

Следуя Левину, пионеру социальной психологии организаций, первым шагом любого процесса изменения является размораживание существующих установок и поведенческих моделей как способ управления сопротивлением изменениям.

Второй этап - движение - включает в себя проведение реальных изменений, которые приведут организацию на другой уровень работы. На индивидуальном уровне следует ожидать, по-видимому, изменения поведения людей, которые должны продемонстрировать новые навыки и приемы управления. На структурном уровне следует ожидать изменений реальной организационной структуры, систем отчетности и поощрений, влияющих на то, как люди делают свою работу.

Последний этап процесса изменения - замораживание - включает в себя стабилизацию или административное закрепление этих изменений за счет создания систем, которые в соответствии с формулировкой Левина делают достигнутые поведенческие схемы «относительно безопасными по отношению к изменениям». [34 C. 14]

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими; организационными; пропагандистско-воспитательными; административными; экономическими.

Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс - признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями [44 C. 169]

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

1.3 Методы анализа внутренней среды предприятия

Достижение и удержание конкурентных преимуществ - это не только заветное желание, но и основная стратегическая цель каждой компании. Иногда все зависит от удачного стечения обстоятельств, но все же лучше положиться на методический аппарат, который позволит объективно оценивать открывающиеся возможности и корректировать узкие места. Предложенная в данной статье методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ позволяет выполнить данную процедуру всего в восемь этапов.

При анализе теорий, так или иначе затрагивающих данную тему, становится очевидно, что при всем многообразии подходов вопрос их функционального выявления остается открытым.

Составим схему методов оценки внутренней среды предприятия (см. рис. 2)

Рис. 2. Методы анализа среды предприятия

В исследованиях, рассматривающих ресурсный подход как основной фактор успеха, была определена особая роль внутрифирменных параметров, которые оказывают более сильное влияние на достижение успеха, чем отраслевые характеристики. В результате приоритетные позиции заняли внутренние ресурсы и возможности предприятия, которые необходимо развивать для создания преимуществ перед конкурентами. Если при индустриально-экономическом подходе аспект разнородности в оснащении ресурсами и их иммобильности практически полностью исключался из анализа, то в с ресурсном подходе устойчивые конкурентные преимущества рассматриваются как результат специфических способностей и ресурсов, а также наличия в распоряжении предприятия уникальных факторов. Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха. Однако ресурсный подход не дает исчерпывающего ответа на вопрос о формировании стратегически важных ресурсов и возможностей.[42 C. 36]

В существующем многообразии методик и моделей, ориентированных на классический рыночный инструментарий, а также на ресурсную базу, автором были выделены подходы, которые предполагают наиболее широкий взгляд на проблему: анализ конкурентной среды М. Портера, акцентирующий внимание на внешнем окружении; SWOT-анализ, реально оценивающий собственные ресурсы предприятия и возможности относительно потребностей внешней среды, в которой работает фирма.

Область внутренней среды предприятия разбивается на два поля: сильных сторон и слабых сторон.

Критерии анализа внутренней среды основаны на предложенной М. Портером цепочке ценности, состоящей из двух блоков:

Основные виды деятельности:

- поставки сырья и материалов;

- выпуск продукции;

- обеспечение сбыта продукции;

- маркетинг;

- обслуживание;

Поддерживающие виды деятельности:

- материально-техническое снабжение;

- разработка технологии;

- управление человеческими ресурсами;

- инфраструктура фирмы.

Для структуризации входящих и выходящих материальных потоков склада используют методы анализа АВС и XYZ. Однако в практике консультирования я столкнулся с полным отсутствием понимания связи результатов между двумя этими методами анализа. В представленной работе сделана попытка рассказать, как это делается на практике. В случае возникновения вопросов пишите.

АВС - анализ в управлении товарными запасами.

Метод АВС связан с широко распространенным в практике и известным, как правилом «80 / 20», которое впервые открыл и теоретически обосновал В.Парето (1897г.). Смысл его в следующем. Представьте себе, что вы уронили 100 монет на лужайку. Первые 80 монет вы нашли довольно быстро, но на поиски каждой следующей у вас уходит все больше и больше времени, так как радиус поиска расширяется, трава на лужайке разной высоты и плотности и т.п. Расход времени на одну монету возрастает и, наконец, наступает такой момент, когда удельный расход времени на поиск одной монеты превысит стоимость монеты. Об этом надо помнить и вовремя остановиться.[42 C. 39]

Распределение Парето на графике.

Рис. 3. Распределение Парето

Применительно к складской логистике правило «80 - 20» интерпретируется следующим образом:

80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов;

80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего времени;

80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов...

Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак. Далее осуществляется ранжирование в порядке убывания этого классификационного признака. Так, например, при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их годового или квартального потребления. Если учет ведется в штуках, то, соответственно, расположить в порядке убывания количества. Для этого необходимо воспользоваться опцией «сортировка» в электронных таблицах, не забывая об особенностях работы в различных версиях.

В соответствии с принципом Парето, товары группы А подлежат более тщательному учету и более частой инвентаризации, спрос на них прогнозируется с помощью более сложных методик, более часто и внимательнее контролируется своевременное пополнение этих запасов.

Таким образом, использование принципа Парето в управлении товарными запасами означает, что вся номенклатура делится на группы по критерию активности.

Рис. 4. Блок-схема ABC-анализа

Обратимся к рассмотрению SWOT-анализа.

Качественный подход к описанию рисков заключается в детальном и последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих неопределенность, и завершается формированием причин основных рисков и мер по их снижению. Одной из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT-анализ.

«SWOT - анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности». На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT - анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей. [18 C. 174]

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа.

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ТЕРМОТРОН-ЗАВОД»

2.1 Характеристика организационно-экономических условий ЗАО «Термотрон-завод»

ЗАО «Термотрон - Завод» расположено по адресу: 241031, г. Брянск, бульвар Щорса, 1. ЗАО «Термотрон - Завод» является промышленным предприятием и специализируется на выпуске изделий для железных дорог и метрополитена.

ЗАО «Термотрон - Завод» ранее было всем известно как ОАО «Термотрон». Затем ОАО «Термотрон» перевёл свои мощности на имя ЗАО «Термотрон - Завод». Но история начинается ещё с имени « Брянский завод технологического оборудования», который был создан Приказом Министра электронной промышленности СССР от 19.06.65 г. Строительство завода началось в 1962 году и закончилось к 1972 году. Учитывая специфику выпускаемой продукции, завод оснащался новейшим оборудованием, включая станки с числовым и программным управлением. Они позволяли с высокой точностью и качеством обрабатывать детали.

Завод длительное время входил в систему предприятий электронной промышленности и по своему профилю был ориентирован на выпуск специального технологического оборудования.

С 1990 года Брянский завод технологического оборудования преобразован в ПО «Термотрон». Имея развитую базу различных производств, квалифицированных специалистов - конструкторов, технологов, завод в короткое время освоил выпуск изделий для системы безопасности движения на железных дорогах. А с 2000 года ОАО «Термотрон» происходит постепенный перевод своих мощностей на имя ЗАО «Термотрон - Завод».

Общая площадь, находящаяся на балансе предприятия, составляет 79,6 тыс. кв.м., в том числе производственная - 57,1 тыс. кв.м. Технологический процесс имеет замкнутый цикл. У предприятия существует свое заготовительное и литейное производство, небольшой кузнечный участок, заготовительный участок. Литейное производство определяет возможность выполнять отливки - чугун, сталь, цветные металлы, а также точное литье по выплавляемым (заданным) моделям. Механообрабатывающий, инструментальный цех имеет около 25 - 30 % станков с числовым программным управлением (ЧПУ) - это фрезерные, обрабатывающие центры, токарные, деревообрабатывающие станки. Существует на предприятии цех порошковой металлургии, термический участок гальванических, лакокрасочных покрытий. В каркасно-сварочном цехе имеется целая гамма приемов для штамповочных работ. Существует специальный участок пайки деталей из меди. Применяется обычная сварка, сварка переменным током, точечная, в среде аргона, углекислой среде. В сборочном цехе имеется аппаратура для сборки.

ЗАО «Термотрон-Завод» - юридическое лицо, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени осуществлять и приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Оно действует на основании устава и законодательства Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс и вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Осуществляет внешнеэкономическую деятельность; может участвовать и создавать на территории РФ и за ее пределами коммерческие организации, филиалы и открывать представительства, а также на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации и быть членом других некоммерческих организаций. Оно не отвечает по обязательствам своих акционеров, государства и его органов.

Уставный капитал предприятия на начало 2008 г. составляет 38392тыс. руб. и состоит из вкладов физических и юридических лиц.

Уставный капитал разделен на 38392000 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 руб. каждая.

По налоговому законодательству ЗАО «Термотрон-Завод» является плательщиком налога на добавленную стоимость, налога на прибыль и иных обязательных платежей.

Обязанность по уплате НДС возникает по мере поступления денежных средств на расчетный счет или в кассу предприятия.

В целях налогообложения выручка от реализации товаров (работ, услуг) определяется по мере их оплаты и поступления денежных средств на расчетный счет.

В настоящее время предприятие занимается производством и реализацией продукции для метрополитена, железнодорожного оборудования, запасных частей, литья, теплоэнергии, сжатого воздуха и оказанием коммерческих и посреднических услуг для юридических и физических лиц. Его продукция пользуется широким спросом и на российском рынке, и за рубежом.

Основными покупателями выступают предприятия городов Брянска, Москвы, Самары, Хабаровска, Белоруссии, Украины, Прибалтики, Узбекистана и Казахстана.

Как видно из данных таблицы 1 на предприятии в 2007-2009гг. наблюдается увеличение выручки от реализации товаров и услуг на 161142 тыс. руб. или на 40,3 %.

Аналогичная ситуация происходит с себестоимостью продукции в 2009г по сравнению с 2007г она возросла на 42,7 % или на 147962 тыс. руб.

Рост выручки и себестоимости повлек за собой увеличение чистой прибыли на тыс. руб. 2659 тыс.руб., или на 14,6 %

Таблица 1 - Динамика основных экономических показателей деятельности ЗАО «Термотрон-завод» в 2007-2009гг

Показатели	2007	2008	2009	Изменение 2009г от 2007г
				(+,-)	%
1	2	3	4	5	6
1. Стоимость имущества, тыс. руб., в т.ч.	196242	270050	455835	259593	232,3
основных фондов	81914	65182	99067	17153	120,9
оборотных фондов	85628	137341	299025	213397	349,2
2. Выручка от продаж товаров, работ, услуг, тыс. руб.	399860	418164	561002	161142	140,3
3. Себестоимость продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.	346485	350520	494447	147962	142,7
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	18274	26470	20933	2659	114,6
5. Численность работников, чел.	1202	1305	1296	94	107,8
6.Фонд заработной платы, тыс. руб.	102547	114318	116640	14093	113,7
7. Средняя зарплата, руб.	6832	7300	7500	668	109,8
8. Производительность труда, тыс.руб/чел	332,7	320,4	432,9	100,2	130,1
9. Фондоотдача	6,5	6,4	5,7	-0,8	87,7
10. Фондоемкость	0,15	0,16	0,18	0,03	120,0
11. Фондовооруженность руб/чел	51,4	49,9	76,4	25,0	148,6
10. Рентабельность продаж, %	4,6	6,3	3,7	-0,9	80,4

Общая стоимость имущества предприятия возросла в 2009г. по сравнению с 2007г в 2,3 раза во многом это произошло из-за увеличения величины оборотных средств на 213397 тыс. руб. или в 3,2 раза в 2009г по сравнению с 2007г, в то же время балансовая стоимость основных средств увеличилась на 17153 тыс. руб. или на 20,9% в 2009г по сравнению с 2007г.

Изменение величины чистой прибыли привело к снижению показателя рентабельности продаж в 2009г как по сравнению с 2007г, так как по итогам 2009г, при этом рентабельность продаж составляет в 2009г - 3,7%.

Из таблицы 3 можно увидеть, что численность работников предприятия постоянно растет, так в 2009г их количество выросло на 94 человека, при этом темп роста составляет 7,8%. За анализируемый период (2007-2009гг) произошел рост фонда заработной платы на 13,7%, при этом увеличилась средняя заработная плата работников на 668 руб. или на 9,8%

В связи с ростом выручки от продаж произошел рост производительности труда, так если в 2007г на одного работника приходилось 332,7 тыс. руб. продукции, то в 2009г - 432,9 тыс. руб., т.е. производительность возросла на 30,1%. Аналогичная ситуация произошла и с фондоотдачей, в связи с ростом выручки и стоимости ОПФ данный показатель снизился на 0,8 руб. или на 87,7 %.Коэффициент фондовооруженности возрос в 2009 по сравнению с 2007 на 48,6% или на 25 руб/чел.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Проведём анализ имущественного положения предприятия путём расчёта основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние предприятия.

Проанализируем имеющиеся у предприятия средства, для чего оценим сложившееся его имущественное положение.

Таблица 2 - Анализ состава, структуры и динамики активов ЗАО «Термотрон-завод» за 2007-2009 гг.

Показатели актива баланса	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение 2009от 2007
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
I.Внеоборотные активы, в т.ч.	110614,0	56,4	132709,0	49,1	156810,0	34,4	46196	141,8
Нематериальные активы	30	0,0	28	0,0	23	0,0	-7	76,7
Основные средства	61826	55,9	65182	49,1	99067	63,2	37241	160,2
Незавершённое строительство	4786	4,3	24343	18,3	14830	9,5	10044	<в3,1
Долгосрочные финансовые вложения	42007	38,0	42007	31,7	42416	27,0	411	101,0
Отложенные налоговые активы	113	0,1	177	0,1	104	0,1	-9	92,0
Прочие вн. активы	1854,0	1,7	974,0	0,7	370	0,2	-1484	20,0
II.Оборотные активы в т. ч.	85628	43,6	137341	50,9	299025	65,6	213397	<в3,2
Запасы	37152	43,4	39121	28,5	69728	23,3	32576	187,7

НДС	2456	2,9	3242	2,4	2646	0,9	190	107,7
Дебиторская задолженность (до 12 месяцев)	30627	35,8	37124	27,0	86317	28,9	55690	<в2,8
Денежные средства	5245	6,1	42641	31,0	100184	33,5	94939	<в19,1
Краткосрочные финансовые вложения	10000	11,7	15000	10,9	40000	13,4	30000	<в4,0
Прочие оборотные средства	148	0,2	213	0,2	150	0,1	2	101,4
БАЛАНС	196242	100	270050	100	455835	100	259593	<в2,3

Проанализировав данные таблицы 2, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре актива баланса в 2007 г. занимали внеоборотные активы 56,4 %.

Внеоборотные активы в 2009 г. увеличились на 41,8 % по сравнению 2007 г.

Рост внеоборотных активов произошёл за счет увеличения основных средств на 60,2 %, а незавершенного строительства в 3,1 раза за исследуемый период. Оборотные активы увеличились в 2009 г. в 3 ра-а в 2009 году по равнению с 2007 г. Запасы увеличились за исследуемый период на 32576 тыс. руб. В 2009 г. произошло увеличение НДС на 7,7 %, по сравнению с 2007г.

Дебиторская задолженность в 2009 г. увеличилась в 2,8 раза по сравнению с 2007 г. Таким образом, можно сделать вывод, что оборотные активы увеличились за счет увеличения дебиторской задолженности.

Таким образом, можно сделать вывод, что стоимость имущества в 2009г. увеличилась в 19,1 раза, по сравнению с 2007 г., данное увеличение произошло за счет роста внеоборотных активов до 156810 тыс.руб. в 2009 году.

Проанализируем состав и структура пассива баланса ЗАО «Термотрон-завод» (табл. 3).

Таблица 3- Состав и структура пассива баланса ЗАО «Термотрон-завод» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008г.	2009г.	Отклонение
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	2009 от 2007 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
III. Собственный капитал, в том числе	119380	60,8	145850	54,0	166783	36,6	47403
Уставный капитал	38392	32,2	38392	26,3	38392	23,0	0
Добавочный капитал	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0
Резервный капитал	2927	2,5	2927	2,0	2927	1,8	0
Нераспределённая прибыль	78061	65,4	104531	71,7	125464	75,2	47403
IV.Долгосрочные обязательства	11605	5,9	27573	10,21	69476	15,24	57871
V.Краткосрочные обязательства:	65257	33,3	96627	35,8	219576	48,2	154319
Займы и кредиты	0	0,0	19600	20,3	39100	17,8	39100
кредиторская задолженность	65257	100,0	77027	79,7	180476	82,2	115219
поставщики и подрядчики	8558	13,1	9255	12,0	5120	2,8	-3438
задолженность перед персоналом	7531	11,5	8739	11,3	12251	6,8	4720
задолженность перед гос.внеб.фондами	1400	2,1	1497	1,9	2124	1,2	724
задолженность по налогам и сборам	9289	14,2	10049	13,0	10402	5,8	1113
прочие кредиторы	38479	0,0	47487	61,6	150579	83,4	112100
БАЛАНС	196242	100	270050	100	455835	100	259593

Проанализировав данные таблицы 3, можно сделать вывод, что в 2007г. наибольший удельный вес в составе и структуре пассива баланса занимали капиталы и резервы (собственный капитал) 60,8 %.

Капиталы и резервы увеличились в 2009 г. на 47403 тыс. руб. по сравнению с 2007 г. Увеличение собственного капитала произошло за счет увеличения нераспределенной прибыли на 47403 тыс. руб. в 2009 г. по сравнению с 2007 г.

У предприятия больше собственных средств, чем заемных, что говорит об устойчивости предприятия.

Кредиторская задолженность увеличилась за исследуемый период на 115219 тыс. руб. что является негативным фактом для исследуемого предприятия. Задолженность перед государственными внебюджетными фондами в 2009 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 724 тыс. руб Таким образом, можно сделать вывод, что активы равны пассивам, так в 2009г. произошло увеличение валюты баланса в 2,3 раза по сравнению с 2007г. Проанализируем структуру прибыли предприятия.

Для анализа составим таблицу о составе и динамике доходов и расходов (см. табл. 4)

Таблица 4 - Состав прибыли ЗАО «Термотрон-завод» в 2007-2009гг

Показатели	Года	2009 от 2007 гг.
	2007	2008	2009	Прирост (+;-)	Темп роста, (%)
Выручка от продаж	399860	418164	561002	161142	140,3
Себестоимость продукции	346485	350520	494447	147962	142,7
Валовая прибыль	53375	67644	66555	13180	124,7
Коммерческие и управленческие расходы	8669	14891	16351	7682	188,6
Прибыль от продаж	44706	52753	50204	5498	112,3
Прочие доходы	2391	3384	1142	-1249	47,8
Прочие расходы	19037	18753	22672	3635	119,1
Прибыль до налогообложения	28060	38970	31668	3608	112,9
Отложенные налоговые активы	44	64	73	29	165,9
Отложенные налоговые обязательства	177	1232	1103	926	623,2
Налог на прибыль	9919	13796	9465	-454	95,4
Чистая прибыль	18274	26470	20933	2659	114,6

Как видно из таблицы 4, выручка от продаж и себестоимость в 2009 г по сравнению с 2007 г увеличились на 40,3 % и в 42,7% соответственно, но несмотря на это себестоимость все равно продолжает оставаться слишком высокой. В 2009г. по сравнению с 2007г. произошел значительный рост коммерческих расходов на 88,6 %. Прибыль от продаж продукции увеличилась на 12,3 % в 2009г по сравнению с 2007г.

Прочие доходы в 2009 г. уменьшились на 1249 тыс. руб. по сравнению с 2007 г. Прочие расходы увеличились на 3635 тыс. руб. или на 12,9 % в 2009 г. по сравнению с 2007 г. Прибыль до налогообложения в 2009 г. увеличилась на 3608 тыс. руб. по сравнению с 2007 г. Чистая прибыль в 2009 г. сократилась на 2659 тыс. руб. по сравнению с 2007 г. или на 14,6%.Налог на прибыль предприятия сократился за период исследования на 454 тыс. руб.

2.3 Оценка элементов внутренней среды предприятия

Миссия представляет собой главную обобщающую цель ЗАО «Термотрон-завод» в бизнесе, смысл его существования на рынке.

Миссия в лозунговой форме звучит так: «Наша продукция - Ваша безопасность»

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Сначала формируются долгосрочные цели, а исходя из них - остальные. В современных условиях с высокой скоростью изменения рыночных процессов долгосрочные цели формулируются с перспективой на три года. Рассмотрим динамику долгосрочных целей ЗАО «Термотрон-завод» (см. табл. 5).

Таблица 5 - Долгосрочные цели ЗАО «Термотрон-завод»

Области определения	Цели
1	2
Прибыльность	1.Достижение коэффициента чистой прибыли (рентабельность продаж) 5 % в течение 3 лет. 2.Увеличение прибыли в 2011 году на 2% по сравнению с уровнем 2008г. 3.Снижение себестоимости продукции на 2%, за счет повышения производительности труда на ЗАО «Термотрон-завод»
Работа с поставщиками	1.Разработка и внедрение системы стимулирования поставщиков, позволяющую увеличить заготовки продукции на 10% в течение 2008 г. 2.Разработка, внедрение и проведению эффективной рекламной кампании, позволяющая привлечение новых поставщиков в 2010 - 2011 году.
Маркетинг	1.Уве-ие доли рынка в течение 3 лет на 10 %: Увеличение доли рынка относительно конкурента на 3% в 1 кв. 2011 г. 2.Увеличение объема продаж на 15 % в течение 3 лет.
Финансы	1.Увеличение рентабельности предприятия на 1% в прогнозном году по сравнению с уровнем 2009 г. и поддержание ее такой в течение 3 лет. 2.Поддержание уровня общей ликвидности, равной 2 в течение 3 лет. 3.Увеличение рентабельности собственного капитала до 10 % в течение 2010-2011 гг.
Социальная ответственность	Разработка и внедрение программы социальной помощи пенсионерам.
Продукция	Разработка новых механизмов производства до 2012 г.
Производственные мощности, здания и сооружения	Проанализировать использование зданий и сооружений, выявить скрытые затраты и уменьшить их на 15 % в течение 3 лет
Исследования и внедрения новшеств	Освоить новые информационные технологии в сфере торговли, в частности внедрить информационные программы по учету продукции на ЗАО «Термотрон-завод» в течение 3 лет. Т.е. автоматизировать ведения учета предприятия ЗАО «Термотрон-завод».
Организация	Создать отдел рекламы к 2011 году. Усилить маркетинговый отдел. Разработать стратегию по стимулированию сбыта.
Человеческие ресурсы	Разработка и внедрение новой кадровой политики в течение 3 лет. Обучение сотрудников в институтах для повышения уровня знаний и приобретение профессиональных качеств, за счет ЗАО «Термотрон-завод». Увеличения знания сотрудников, за счет предоставления премий, на 10% к уровню 2009 г в течение 2010 года и в последующем. Снижение курящих человек на 15 %, за счет внедрения поощрений на ЗАО «Термотрон-завод». Переподготовка руководящих кадров без отрыва производства для 3 руководителей направления, к концу 2011г. при издержках, не превышающих 4000 рублей на одного человека.

Рассмотрим краткосрочные цели ЗАО «Термотрон-завод» (см. табл. 6).

Таблица 6 - Краткосрочные цели ЗАО «Термотрон-завод»

Области определения целей	Цели
1	2
Прибыльность	Достижение коэффициента чистой прибыли (рентабельность продаж) 5 % в течение 2010 года Увеличение рентабельности предприятия на 5 % по сравнению с уровнем 2009 г. Увеличение прибыли в 2010 году на 8 % по сравнению с уровнем 2009 г
Маркетинг	Разработка и внедрение системы стимулирования поставщиков, на 5 % в течение 2010- 2011 гг. Разработка, внедрение и использование эффективной рекламной кампании, позволяющей привлечь новых поставщиков в 2008 - 2009 гг. Открытие представительств по регионам. Увеличение доли рынка в течение 2010 года на 2 % Провести эффективную рекламную кампанию в начале 2011 года, с целью стимулирования запасов, что бы они не залеживались на складах.
Производство	Снижение себестоимости продукции на 2%, за счет повышения производительности труда в течение 2010 г. для этого: Снизить издержки производства на 5% в течение 2010 года на продукцию. Снизить постоянные издержки на 6 % в течение 2009 года на единицу продукции. Снизить размер штрафов и пеней (снизить дебиторскую задолженность) III квартал 2010 г. Снизить издержки на ремонтные работы на 5%. Ознакомиться с зарубежным передовым опытом за контролем качества продукции (III квартал 2008 г.) Наладить связи с предприятиями и организациями ближнего зарубежья.(3 квартал 2009 г.).
Финансы	Увеличение рентабельности на 0,9 % в год в течение 2009 г. Увеличение рентабельности собственного капитала на 1 % в 2009г. Сохранение уровня финансовой прочности 15 %, т.е. производить такие объемы, которые покрывают затраты в 1,7 раза в течение 2010 г. Увеличение уровня прибыльности на 2 % в течение 2010 г.
Социальная ответственность	Оказать благотворительной и спонсорской помощи, пенсионерам и детям сиротам, в пределах суммы 0,2 % от прибыли
Организация	Разработка новых целей и структур для кадровой службы и отдела маркетинга, а именно управления карьерой персонала ЗАО «Термотрон-завод», внедрить новшества.
Человеческие ресурсы	Разработка новой кадровой политики в течение 2010 г. Осуществление программы подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 3 руководителей направления. (III квартал 2010 г.) Улучшение условий труда и отдыха работников предприятия в III квартале 2010 г. Уменьшение числа межличностных конфликтов на 35 %. Обучение за счет средств предприятия ЗАО «Термотрон-завод», персонала.

Теперь чтобы оценить конкурентоспособность предприятия, необходимо построить многоугольник конкурентоспособности. В этом многоугольнике оцениваем ценовую политику предприятия и его конкурентов, товародвижение, известность торговой марки на территории Брянской области, качество упаковки, качество производимой продукции. Для этого выбираем 5-балльную оценочную шкалу.

Рис.5 - Многоугольник конкурентоспособности

На основе данных, отраженных в многоугольнике конкурентоспособности, можно сделать выводы о том, что сильными сторонами ЗАО «Термотрон-завод» являются качество продукции, качество товародвижение. Можно дать рекомендации по совершенствованию ценовой политики, по использованию средств стимулирования сбыта.

Применяемый для анализа среды метод ССВУ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации. (см. табл. 7).

Таблица 7 - Матрица SWОT - анализ ЗАО «Термотрон-завод»

	Возможности Улучшение уровня жизни населения Снижение налогов Появление новых поставщиков Совершенствование менеджмента Расширение рекламной деятельности Расширение ассортимента производства Увеличение доли рынка	Угрозы Увеличение налогов Снижение доходов населения Сбои в поставках продукции Рост темпов инфляции Повышение цен на продукцию у поставщиков Разорение фирм - поставщиков Появление новых конкурентов
Сильные стороны Предоставление клиентам продукции по более низким ценам, чем у конкурентов Широкий ассортимент продукции Наличие постоянных клиентов Достаточность финансовых ресурсов Высокая заработная плата, своевременность её выплаты Хорошая репутация предприятия Собственные транспортные средства	Сила и возможности Широкий ассортимент и низкие цены позволят привлечь новых клиентов; появление новых поставщиков, достаточность финансовых ресурсов позволят удовлетворять растущие потребности клиентов; расширение рекламной деятельности даст возможность более глубокому проникновению и географическому развитию рынка.	Сила и угрозы Предоставление клиентам продукции по более низким ценам, широкий ассортимент и дополнительные услуги позволят бороться с появлением новых конкурентов; наличие собственных транспортных средств позволит снизить сбои в поставках продукции.
Слабые стороны 1.Текучка кадров 2.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 3.Небольшие задержки в доставке продукции клиентам	Слабость и возможность Совершенствование менеджмента позволит уменьшить текучку кадров	Слабость и угрозы Неблагоприятная политика государства может привести к сворачиванию бизнеса; сбои в доставке продукции клиентам и появление новых конкурентов может не удержать покупателей.

Вследствие проделанного SWOT - анализа следует сказать, что предприятие следует укреплять соотношение силы и возможностей и стараться нейтрализовать соотношение слабости и угроз. Над остальными вариациями необходимо работать с целью увеличения сильных сторон и соответствующих возможностей организации.

Рассмотрим стратегические и тактические возможности ЗАО «Термотрон-завод» (см. табл. 8).

Таблица 8 - Стратегические и тактические возможности ЗАО «Термотрон-завод»

Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы	Стратегические и тактические возможности
Поле сильных сторон и возможностей	1. Увеличение объёмов продаж. 2. Увеличение доли рынка производства оборудования для ж/д. 3. Ценовое преимущество перед конкурентами. 4. Завоевание нового сегмента рынка.
	Ориентация на экспорт.
	Обновление модельного ряда и расширения ассортимент по производства строительных машин и механизмов.
Поле слабых сторон и возможностей	Создание службы качественного маркетинга на ЗАО «Термотрон-завод», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Подобные документы

• Анализ внутренней среды предприятия ООО "Русь"

  Понятие внутренней среды предприятия. Роль внутрифирменного прогнозирования. Организационно-экономическая характеристика мини-пекарни ООО "Русь", анализ внутренней среды предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления.
  
  курсовая работа [140,8 K], добавлен 09.05.2012
  

• Анализ внутренней среды организации (на примере ОАО ААК "Прогресс")

  Анализ теоретических положений и практических подходов к исследованию внутренней среды организации. Составляющие внутренней среды организации, этапы ее анализа. Анализ и оценка внутренней среды ОАО ААК "Прогресс": выявление слабых и сильных сторон.
  
  курсовая работа [150,4 K], добавлен 21.02.2014
  

• Исследование и совершенствование технологии, как фактор внутренней среды предприятия

  Цели и методы формирования и изменения менеджером внутренней среды предприятия, структура и технология данных изменений. Исследование внутренней среды. Анализ технологии производства на ЗАО "Рязанский кирпичный завод" и пути его совершенствования.
  
  дипломная работа [82,8 K], добавлен 13.08.2009
  

• Стратегический анализ внутренней среды организации

  Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012
  

• Разработка программы организационных изменений в ЗАО "Черногорский Искож Регенерат" на основе анализа его внутренней среды

  Понятие и сущность внутренней среды, её основные элементы и значение для производственного потенциала предприятия. Организационная структура как ключевой фактор внутренней среды, её анализ. Разработка программы организационного развития предприятия.
  
  дипломная работа [205,1 K], добавлен 18.09.2012
  

• Управление организацией в условиях внешней и внутренней среды

  Сущность внешней среды для организации. Механизм управления внутренней и внешней среды на примере организации ЗАО "Обувная фирма "Юничел". Оценка и поиск конкурентных преимуществ. SWOT-анализ предприятия. Методика эффективности предлагаемых мероприятий.
  
  курсовая работа [55,3 K], добавлен 16.04.2014
  

• Анализ и построение внутренней среды предприятия

  Сущность и понятие анализа внутренней среды предприятия. Анализ технико-экономических показателей ОАО "ЛЗПМ" и обеспечения трудовыми ресурсами. Совершенствование внутренней среды путем кадровых, организационных, производственных, маркетинговых процессов.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 17.08.2011
  

• Анализ внутренней среды предприятия

  Внутренняя среда организации как часть общей среды, которая находится в рамках организации, ее переменные. Жизнедеятельность фирмы как двухсторонний процесс: единство внешней и внутренней среды. Процедура и сущность анализа внутренней среды предприятия.
  
  контрольная работа [33,6 K], добавлен 09.11.2010
  

• Анализ состояния внутренней и внешней среды на примере ОАО "Газпром"

  Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды современного предприятия, ее главные элементы. Краткая характеристика организации ОАО "Газпром", ее миссия и цели, мероприятия по совершенствованию работы по анализу внутренней и внешней среды.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 25.09.2011
  

• Стратегический анализ среды функционирования предприятия Химзавод – филиал ОАО "Красноярский машиностроительный завод"

  Сущность и функции управления реализацией принятой стратегии. Стратегическая характеристика химического завода. Анализ его конкурентоспособности, внешней и внутренней среды. Основные рекомендации по совершенствованию среды функционирования предприятия.
  
  курсовая работа [837,1 K], добавлен 27.05.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам