Анализ внутренней среды предприятия на примере ЗАО "Термотрон-завод"

Обеспечение финансовой стабильности и притока денежных средств.

1.Привлечение квалифицированных рабочих

2. Усиление мотивации труда.

3.Снижение текучести кадров и привлечения квалифицированных специалистов.

Поле сильных сторон и угроз

1.Добиваться сохранения занимаемых позиций и конкурентоспособности.

2.Проведение мониторинговых исследований на ЗАО «Термотрон-завод», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Поле слабых сторон и угроз

Интенсификация механизмов прямого маркетинга и стимулирования сбыта.

Реализация политики привлечения, мотивации и подготовки высоко квалифицированных кадров, снижение текучести.

Анализ матрицы показывает, что предприятие имеет слабую позицию в конкурентной борьбе, крайне низкую эффективность производства и нестабильность сбыта, а внешние факторы характеризуются общим подъемом экономики и повышающимся спросом на основную продукцию. Сильной стороной предприятия является технология производства и качество.

Таким образом, можно сделать вывод, что благодаря сильным сторонам и предоставляющимся возможностям предприятие может преодолеть слабые стороны и угрозы.

Следовательно, при разработке маркетинговой стратегии следует руководствоваться результатами портфолио-анализа. Таким образом, разрабатывается портфельная стратегия предприятия ЗАО «Термотрон-завод», которая относится к базовой группе корпоративных стратегий маркетинга.

При осуществлении портфолио, предприятие рассматривается в качестве совокупности бизнес - процессов, хозяйственных стратегических подразделений, каждое из которых имеет определенный темп роста и определенную долю на рынке.

При разработке стратегии конкурентоспособности предприятия следует руководствоваться результатами портфолио-анализа. Таким образом, разрабатывается портфельная стратегия предприятия ЗАО «Термотрон-завод», которая относится к базовой группе корпоративных стратегий маркетинга.

При осуществлении портфолио, предприятие рассматривается в качестве совокупности бизнес - процессов, хозяйственных стратегических подразделений, каждое из которых имеет определенный темп роста и определенную долю на рынке.

Для осуществления портфолио необходимо определить СХП, их доли на рынке, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы, дать рекомендации по каждому продукту (СХП).

Для осуществления портфолио необходимо определить СХП, их доли на рынке, построить матрицу Бостонской консалтинговой группы, дать рекомендации по каждому продукту (СХП). Составим сводную таблицу для СХП (см. табл. 9).

Таблица 9 - Определение доли и темпа роста рынка для СХП ЗАО «Термотрон-завод»

Наименование	Относительная доля рынка	Темп роста рынка
СХП 1 - Ж/д. Оборудование	1,2	9,1 %
СХП 2 - Продукция для метрополитена	0,9	7,2 %
СХП 3 - Запасные части	0,7	4,4%

При формировании вариантов при выборе управленческих решений можно также воспользоваться матрицей Бостонской консультативной группы изображенной (см. рис. 6)

Высокая Низкая

Темпы роста 5 %	Звезда Ж/д. Оборудование	Трудный ребенок
	Дойная корова Продукция для метрополитена	Грустная собака Запасные части

Рис. 6 - Матрица БКГ для ЗАО «Термотрон-завод»

Двухмерные матрицы используют, чтобы оценить потребности предприятия в финансировании.

На основании расположения обозначенных видов услуг следует дать соответствующие рекомендации по портфельной стратегии:

1. к группе «звезды» отнесем ж/д Оборудование - эту группу следует укреплять, т.к. спрос на этот вид техники растет. Эта продукция находится на стадии роста своего жизненного цикла;

2. к группе «коровы», отнесем запасные части т.к. этот вид деятельности пользуется стабильно высоким спросом, однако темпы роста рынка замедлены. Данный вид деятельности приносит наибольшую прибыль;

3. к группе «собаки» отнесем Продукцию для метрополитена. Но в этом случае не стоит рассматривать данный вид услуг как бесперспективный. Необходимо работать над новыми технологиями в данной сфере.

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок (см. рис. 7).

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Существующие рынки	Существующие товары	Новые товары
	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
Новые рынки	«Развитие рынка»	«Диверсификация» ЗАО «Термотрон-завод»

Рис. 7 - Матрица Ансоффа

ЗАО «Термотрон-завод» свойственна стратегия развития рынка, она эффективна, так как, она стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Организация стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию.

Сформулируем эталонную стратегию для ЗАО «Термотрон-завод» в рамках выбранной стратегической альтернативы.

Для исследуемого предприятия более всего подходит стратегия усиления позиций на рынке, которая подразумевает параллельное выполнение мер как по развитию рынка, так и по развитию продукта.

Далее осуществим выбор базовой конкурентной стратегии. Для этого необходимо воспользоваться конкурентной матрицей Портера (см. рис. 8).

Для ЗАО «Термотрон-завод» более всего подходит конкурентная стратегия концентрации. Предприятие, осуществляющие эту стратегию, сосредотачивают усилия на удовлетворении конкретного покупателя. Предприятие принимают решение конкурировать только в узком сегменте рынка.

		Стратегические преимущества
		Неповторимость продукта	Преимущества в себестоимости
Страте- гическая цель	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Рис. 8 - Конкурентная матрица Портера

Проведем анализ портфеля услуг с помощью матрицы Джи-И-Маккензи. Модель Джи-И-Маккензи включает в рассмотрение существенно больше данных, чем модель БКГ.

Модель Джи-И-Маккензи представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических направлений хозяйственной деятельности организации. Для построения матрицы выполним шаги:

1. оценим привлекательность отрасли

Таблица 10 - Оценка привлекательности отрасли

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,13	4	0,52
Темп роста	0,24	5	1,2
Структура конкуренции	0,16	4	0,64
Отраслевая рентабельность	0,27	4	1,08
Чувствительность к инфляции	0,1	2	0,2
Энергоемкость	0,1	3	0,3
Суммарная взвешенная оценка	3,94

Суммарная взвешенная оценка привлекательности отрасли равна 3,94. Это говорит о высокой привлекательности отрасли;

2. Оценим «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной п.1.

Таблица 11 - Оценка «силы» бизнеса ЗАО «Термотрон-завод»

Критерий	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Внутриотраслевая конкуренция	0,14	3	0,42
Ассортимент продукции	0,18	5	0,9
Имидж фирмы	0,17	4	0,68
Потребительский спрос	0,26	4	1,04
Наличие товаров - заменителей	0,1	2	0,2
Сила влияния поставщика	0,15	2	0,3
Суммарная взвешенная оценка	3,54

Суммарная взвешенная оценка «силы» бизнеса равна 3,54. Это говорит о достаточно выгодной и стабильной позиции предприятия ЗАО «Термотрон-завод» на рынке г. Брянска;

3. все подразделения корпоративного портфеля позиционируются, а их параметры выносятся в матрицу.

По осям Y и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации).

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X).

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадратах матрицы.

Рассмотрим подходящую стратегию для рассматриваемой фирмы, исходя из того, что фирма находится на стыке квадратов матрицы (рис. 9).

Привлекательность отрасли	100 Высокая Средняя Низкая	Селективный рост		Агрессивный рост
		Дезинвестирование		Низкая активность
		0 Низкая	Средняя	Высокая 100
Конкурентоспособность

Рис. 9 - Позиционирование корпоративного портфеля на матрице портфельного анализа McKincey - General Electric

Такая позиция занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых, рыночная привлекательность держится на высоком уровне, при этом преимущества организации на таком рынке очевидны.

В сущности, данная матрица рассматривает три направления развития:

- наступательная стратегия - инвестирование;

- оборонительная стратегия - сохранение позиций;

- стратегия деинвестирования - отход, ликвидация.

Для ЗАО «Термотрон-завод» более всего подходит оборонительная стратегия сохранения позиций, так как на рынке услуг конкурентная борьба является жесткой, и на данный момент предприятие ЗАО «Термотрон-завод» уязвима.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЗАО «Термотрон»

3.1 Мероприятия по оптимизации внутренней среды предприятия

Мероприятия по повышению эффективности процесса товародвижения: обеспечение наличия Internet на предприятии ЗАО «Термотрон-завод»; разделение со своими партнерами ответственности за результаты продвижения продукции.

Для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству ЗАО «Термотрон-завод» необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей. В условиях рыночной экономики также очень важно совершенствовать на предприятии формы организации и оплаты труда. Важно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать мотивацию труда работников предприятия, повысить производительность труда на предприятии.

В целом по анализу имущественного состояния можно сделать вывод, что на ЗАО «Термотрон-Завод» эксплуатируется достаточно новое оборудование, строятся очистные сооружения, вводится в эксплуатацию высокопроизводительное, технологичное оборудование. Но наравне с этим значения показателей фондоотдачи и фондоемкости говорят об увеличении затрат основного капитала на единицу произведенной и проданной продукции, товаров, работ, услуг.

При анализе ликвидности и платежеспособности выявились следующие моменты: баланс обладает достаточной степенью ликвидности только на конец 2008 г. и 2009 г., следовательно, существует риск невозможности удовлетворения требований кредиторов в случае одновременного их предъявления.

Конкретные пути повышения экономической эффективности деятельности и улучшения финансового состояния предприятия зависят от причин, вызвавших трудности в деятельности, и поставленных целей. К числу основных стратегических задач развития любого предприятия в рыночных условиях относятся:

- оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;

- максимизация прибыли;

- обеспечение инвестиционной привлекательности;

- создание эффективного механизма управления предприятием;

- использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств и т. п.

На основании выявленных проблем в деятельности ЗАО «Термотрон-Завод» одним из основных и наиболее радикальных направлений улучшения финансового состояния является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности и экономической эффективности его деятельности, а также:

ускорения оборачиваемости капитала и текущих активов;

достижения стабильности и ликвидности предприятия;

повышения рентабельности и обеспечения безубыточности его работы.

Основными путями ускорения оборачиваемости капитала являются:

сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации производства (использования новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня производительности труда, более полного использования производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и др.);

улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;

ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов;

сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности;

снижение себестоимости готовой продукции.

Организационная структура ЗАО «Термотрон-завод» является линейно-функциональной.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

Стимулирование профессиональной и деловой специализации.

Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

Улучшение координации в функциональных областях. Недостатки линейно-функциональной структуры:

Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между ними.

- Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

- Эффект «бутылочного горла».

Анализ организационной структуры предприятия указывает на то, что на данном этапе развитая предприятия данная структура является оптимальной, хотя она не вполне обеспечивает гибкость реакции предприятия на изменения на рынке и не позволяет исполнителям непосредственно участвовать в принятии важнейших для организации решений.

Улучшения организационно-инновационной деятельности предприятия можно достичь при помощи корректировки организационной структуры. Обычно решения такого рода принимаются высшими руководителями организации, так как являются частью их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные мероприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Для ЗАО «Термотрон-завод» наиболее актуальными являются следующие причины необходимости пересмотра организационной структуры:

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия.

В настоящее время на фабрике сложилась нестабильная ситуация (в финансовой и коммерческой сфере), требующая принятия решений, связанных с реконструкцией не только структуры управления, но и технологических процессов и стратегии развития предприятия в целом.

2. Перегрузка высшего руководства.

Генеральный директор предприятия объединяет в себе функции управления всеми сферами деятельности фабрики. Директор по управлению персоналом, технический директор финансовый директор и директор по продажам выступают только в роли консультантов, обеспечивающих доступ к необходимой для принятия управленческих решений информации. Для повышения эффективности функционирования предприятия необходимо четко разграничить организационные функции заместителей директора и усилить степень их ответственности за каждый блок, составляющий текущую деятельность ЗАО «Термотрон-завод»

3. Отсутствие ориентации на перспективу.

Стратегия развития продуктового ассортимента предприятия не соответствует требованиям внешней среды. Специалисты отдела маркетинга не отслеживают тенденций изменения спроса, что вызывает оседание продукции на складе и снижение оборачиваемости денежных средств.

4. Внешняя экономическая обстановка.

Предприятие работает в условиях высокой нестабильности внешней среды. Она включает политическую нестабильность; ограничения служб, контролирующих экологическую ситуацию; социальные ограничения общества, а также особенности технологии, диктующие свои определенные правила ведения бизнеса в отрасли.

Неспособность выжить и функционировать эффективно на изучаемом предприятии является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятие пытается продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

Не удаётся заладить выпуск новой продукции и выпускается не находящая сбыта продукция;

Предприятие не способно диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков позволит повысить эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм будет способствовать выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Одним из критических факторов успеха ЗАО «Термотрон-завод», кроме непосредственно производства, является развитие розничного направления - сейчас у нее 2 собственных магазина и торговая секция в городе Новозыбкове. Определенный уровень известности торговой марки изучаемого предприятия способствует удовлетворительному спросу на нее, а неизменное качество ставшее для работников фабрики традицией, выводит ее продукцию на первое место по соотношению цена/качество в Новозыбкове.

Изначально структура этой швейной фабрики строилась по линейно-функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимается заказом тканей. Лаборатория, куда входят дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирает ткани и цветовые решения для коллекций, а также разрабатывает новые модели. Отдел продаж - доводит коллекцию до покупателя. Каждое подразделение подчиняется функциональному директору.

3.2 Оценка эффективности разрабатываемых мероприятий и их влияние на деятельность организации

Таким образом, можно сделать вывод, что в результате оптимизации организационной структуры предприятие может снизить себестоимость за счет более тщательного контроля за расходными материалами.

Далее произведены расчёты по определению экономической эффективности внедрения в производство рассмотренных выше основных направлений сокращения производственных затрат на примере четырёх изделий, анализ себестоимости которых проведён в предыдущей главе: электропривод СП-6М (242 ед.); шлагбаум ПАШ 1-6 (50 ед.); сигнал звуковой +24 (15 ед.); муфта УПМ-24 сб.4 (276 ед.).

Первое направление снижения себестоимости продукции - сокращение расходов на материалы и комплектацию может происходить следующими путями:

- улучшение нормирования расходования материальных ресурсов путём ликвидации завышения норм расходов материальных ресурсов. Полученные расчёты показывают, что при сокращении нормы расходов на 10% происходит экономия в размере суммы, рассчитанной в таблице 12.

Таблица 12 - Расчёт экономии затрат по материалам (руб.)

Наименование изделия	Расход материалов	Экономия расходов на материалы (10%), [Эм]
	на единицу изделия	на весь выпуск
Электропривод СП-6М	2180,0	527560,0	-52756,0
Шлагбаум ПАШ 1-6	2508,5	125425,0	-12542,5
Сигнал звуковой +24	91,8	1377,0	-137,7
Муфта УПМ-24 сб.4	62,1	17139,6	-1713,96
ИТОГО	4842,4	671501,6	-67150,16

- усиление маркетинговой работы, направленной на поиски поставщиков материальных ресурсов на более льготных для предприятия условиях (20% от итогового размера экономии материальных ресурсов таблицы 17):13430,032 руб. [Эпост]

Второе направление - экономия по заработной плате может быть получена за счёт сокращения трудоёмкости (например, внедрение новых технологий). Расчёты показывают, что трудоёмкость может быть снижена в среднем по всем анализируемым изделиям на 5%.

Таблица 13 - Расчёт экономии затрат по заработной плате (руб.)

Наименование изделия	Расход заработной платы	Экономия расходов по заработной плате (5%), [Эзпл]
	на единицу изделия	на весь выпуск
Электропривод СП-6М	1046,7	253301,4	-12665,07
Шлагбаум ПАШ 1-6	2781,5	139075,0	-6953,75
Сигнал звуковой +24	33,8	507,0	-25,35
Муфта УПМ-24 сб.4	135,5	37398,0	-1869,9
ИТОГО	3997,5	430281,4	-21514,07

Третье направление - более обоснованно планировать общепроизводственные и общезаводские расходы, не допускать их перерасхода. Общий размер экономии может быть определён по формуле:

Эс = Эм +Эпост +Эзпл, (20)

где Эс - экономия по материалам,

Эпост - льготные условия при приобретении материальных ресурсов у поставщиков;

Эзпл - экономия по заработной плате.

Эс= 67150,16+13430,032+21514,07=102094,262 руб.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит снизить себестоимость видов анализируемой продукции в размере 102094,262 руб. и улучшить экономические показатели работы данного предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любое предприятие находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Основная задача стратегического управления предприятием наряду с созданием потенциала успеха заключается в превращении его в стратегические факторы успеха.

Информационной базой для исследования и разработки конкурентоспособной стратегии, послужили документы бухгалтерской отчетности за период с 2007 по 2009 гг., что позволило рассмотреть развитие ЗАО «Термотрон-завод» в динамике трех лет.

ЗАО «Термотрон - Завод» расположено по адресу: 241031, г. Брянск, бульвар Щорса, 1. ЗАО «Термотрон - Завод» является промышленным предприятием и специализируется на выпуске изделий для железных дорог и метрополитена.

ЗАО «Термотрон-завод» производит изделия достаточно широкой номенклатуры, пользующейся спросом на рынке железнодорожного оборудования и продукции для метрополитенов как на территории Российской Федерации, так и за рубежом. Кроме того оно оказывает услуги и поставляет товары, не относящиеся к основной деятельности, которые также пользуются большим спросом на внутреннем рынке. Основными покупателями выступают предприятия Брянска, Москвы, Хабаровска, Самары, Белоруссии, Украины, Прибалтики и других.

Проводя анализ потребителей продукции на территории стран Зарубежья, половина притока денежных средств (48,7%) приходится на Белоруссию. Второе место по перечисления денежных средств ЗАО «Термотрон-завод» занимает Украина. Прибалтика представлена двумя странами Литва и Латвия.

Постепенно рынок сбыта продукции расширяется, так как была произведена реорганизация структуры производства, произведены мероприятия по улучшению качества продукции, результатом чего становится постоянное увеличение объемов производства.

ЗАО «Термотрон-завод» свойственна стратегия развития рынка, она эффективна, так как, она стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Организация стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию.

Эффективны также такие методы стимулирования сбыта как: снижение цен: предварительная цена, цена образца, цена со скидкой; приём устаревшей продукции в качестве первого взноса за новый при продаже в рассрочку.

Рекламная деятельность является частью комплекса маркетинга и в силу этого стратегия рекламной деятельности должна быть точно вписана в общую маркетинговую стратегию, обеспечивая совместно с другими составляющими комплекса маркетинга целенаправленное воздействие на покупателя. В зависимости от реализуемой предприятием маркетинговой стратегии реклама может быть направлена на обеспечение краткосрочного повышения продаж отдельных видов товаров или на создание долгосрочного устойчивого имиджа.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция РФ. Принята на всенародном референдуме 12 декабря 1993 г. М., 2007

2. Гражданский кодекс Российской Федерации, 2007.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая: Постатейный комментарий \ Под ред. В.И. Слома. - М: Статут. 2007.

4. ФЗ «О несостоятельности и банкротстве» №127-ФЗ. М.:

ТК Велби. 2007.

5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования»// Учебное пособие. - М., 2003.

- 284 с.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.

М., 2007. - 342 с.

7. Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М: Финансы и статистика, 2007. - 453 с.

8. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М., 2007. - 562 с.

9. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М., 2009. - 362 с.

10. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада Лтд», 2008. - 375 с.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «ГНОМ - пресс»,

2007. - 274 с.

12. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие; 2-е изд., перер. и доп. - М.: ИНФРА -М., 2003. -283 с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 2007. - 362 с.

14. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2008. - 452 с.

15. Глухов В. В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие: Санкт-Петербург. -2007. - 564 с.

16. Гончаров А.И. Система индикаторов платежеспособности предприятия // Финансы. № 6, 2007. С. 54.

17. Гугняк В.Я. Власть как основополагающий принцип хозяйственной деятельности// Экономическая теория на пороге ХХ1 века/ Под. ред. Ю.М. Осипова, В.Т. Пуляева. - СПб.: Петрополис, 2003. - 563 с.

18. Гэлбрэйт Дж.К. Экономические теории и цели общества. - М.: Прогресс, 2008. -172 с.

19. Друкер П.Ф. Рынок, Как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., П.Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: Учебное пособие; 2-изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 453 с.

20. Задорожный Г.В. Собственность и экономическая власть. - Харьков: Основа, 2009. -453 с.

21. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. М., 2008.

22. Козлова К.Б. Институционализм в американской политической экономики. - М.: Наука, 2008. - 574 с.

23. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 2008.

24. Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - XIV. -297 с.

25. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 2003. -198 с.

26. Маркетинг /Под ред. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 453 с.

27. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. М.: Инфра-М, 2009. - 675 с.

28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009. - 453 с.

29. Мильнер Б.З. Теория организации, М., 2008. - 536 с.

30. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики. 2009. - 672 с.

31. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель М: Дело. 2008. - 538 с.

32. Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество / Под ред. Е.Н. Ивановой. СПб.: Рига. 2007. - 564 с.

33. Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2003. - 563 с.

34. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. - М.: Айрис-пресс, 2007. - 367 с.

35. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: УЭФ, 2007. - 328 с.

36. Пригожин А.И. Современная социология организаций, М., 2007. - 453 с.

37. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. 2007. №5. С. 78.

38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2008. -472 с.

39. Симрнов Э.А.Основы теории организации, М., 2007. - 563 с.

40. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.:ИНФРА-М, 2009. - 562 с.

41. Современный менеджмент принципы и правила/Под ред. В.И. Данилова-Данильяна. Н.Н.: НКЦП, 2008 Пашутин С.Б. Использование правила Парето (закон «20/80») для повышения качества бизнеса // Маркетинг в России и за рубежом №5, 2008. С. 45.

42. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Учебник.-М: Перспектива, 2008. - 458 с.

43. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 558 с.

44. Уткин Э.F, Морозова Г.T., Морозова Н.B. Инновационный менеджмент. М., 2008. - 563 с.