Стилі ефективного керівництва

Зміст

Вступ

Розділ 1. Поведінковий підхід до лідерства.

1.1 Дослідження Левіна

1.2 Керівництво зосереджене на людині і на роботі

1.3 Чотири системи Лайкера

1.4 Двомірний опис стилю керівництва

1.5 Управлінська решітка

1.6 Стиль, задоволеність

Розділ 2. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

2.1 Стуаційна модель керівництва Фідлера

2.2. Ситуаційний підхід "шлях - ціль" Мітчелла і Хауса

2.3.Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі та Бланшара

2.4.Модель прийняття рішень керівником Врума - Йєттоном

Розділ 3. Адаптивне керівництво

3.1 Особливості японської системи керівництва

3.2 Німецька система "смертних гріхів" Вольфганга Хойєра

3.3 Підходи до керівництва українського економіста Валерія Терещенка

Розділ 4. Методологічні аспекти вивчення стилів керівництва

4.1 Результати дослідження

Вступ

Кожний індивід потребує, щоб до нього відносились належним чином. Дуже рідко, але зустрічаються люди, яким практично байдуже, як до них відносяться колеги чи керівники. Тому вони у будь-яких умовах складуть свій особистий план, як правило, виконують його. Більшість людей потребує виявляти повагу шанованого ставлення до себе, що підвищенню продуктивності праці, виявленню ініціативи і творчості в праці, стабілізує фізичні і духовні сили підлеглого, створює хороший настрій. При позитивному відношенні до праці індивід може тривалий час не відчувати особливої напруги і працювати в своє задоволення. При негативному відношенні до праці активність індивіда змушує бажати кращого. ініціативи він не виявляє швидко стомлюється від роботи не відчуває задоволення.

Найбільш важливий вид відносин в колективі-це відносини між керівниками і підлеглим. Об'єктивна оцінка керівника вже виконаного завдання надихає працівника на нові досягнення, в цей час як різні зачіпки і виявлення незначних недоліків в роботі, яка взагалі виконана задовільно, негативно впливає на психічний стан людини, продуктивність його роботи. Від ставлення керівника до того чи іншого працівника в значній степені залежить авторитет цього працівника і просування його по службі. Тому кожний підлеглий намагається привернути до себе керівника різними методами.

Взаємовідносини людей в колективі, а також їх відношення до справи частково визначає керівник. Він повинен об'єктивно оцінювати кількість і якість виконаної роботи, незалежно від симпатії чи антипатії, які він може відчувати до того чи іншого підлеглого. Керівнику, як любій іншій людині присутні відчуття симпатії до одних індивідів і антипатії до іншими. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усунені перепон і досягненні максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємини з підлеглими.

Блейк та Моутон показали, що для забезпечення ефективного керівництва треба врахувати такі шість елементів : 1) ініціативність; 2) інформованість; 3)захист своєї думки; 4) прийняття рішень; 5) розв'язання конфліктних ситуацій; 6) критичний аналіз. Жодний з розглянутих елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого.

Відомий український економіст Валерій Терещенко підкреслював, що завдання керівника - диригувати, підібрати хороший персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань - вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість робити.

Керівник в організації - це людина, яка одночасно є лідером і управляє своїми підлеглими. Його мета-впливати на інших людей таким чином, щоб останні виконували роботу, доручену організації відповідно до її місії та цілей. В основі керівництва лежать такі категорії менеджменту, як лідерство, вплив та влада.

Лідерство - це здатність впливати на окремі особи та групи працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Вплив - це будь-яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого індивіда.

Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей. Менеджер повинен розуміти, що кількість влади визначається не рівнем його формальних повноважень, а ступенем залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежить від нього в питаннях зарплати, видачі завдань, просування по службі, задоволення соціальних потреб, видачі матеріальної допомоги і т. ін. У багатьох випадках підлеглі отримують владу над керівником, оскільки останній залежить від них в питаннях інформації, неформальних контактів з людьми, конкретних знань, професійних можливостей тощо.

Менеджеру слід пам'ятати про те, що керівництво здійснюється за допомогою функції і методів менеджменту, комунікації тощо шляхом прийняття управлінських рішень.

Розділ 1. Поведінковий підхід до керівництва

Важливим у теорії лідерства є питання про те, як себе повинен поводити керівник (управлінець), котрий є лідером, які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільш ефективними при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. Відповісти на ці питання роблять спробу три підходи, розроблені американськими вченими-біхевіористами та доповнені й розвинуті науковцями інших країн.

Підхід з позиції особистих якостей базується на виявленні властивостей та особистісних характеристик "ефективних" керівників. Згідно з так званою теорією великих людей (особистісна теорія лідерства) найкращі керівники мають певний перелік особистісних якостей, які є загальними для всіх (чесність, рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, освіта, особливо економічна і соціальна, великий ступінь впевненості в собі, здоровий глузд, мудрість)

В період з 1930 по 1950 проводились дослідження з метою виявити властивості та особистісні характеристики "ефективних" керівників. Саме в 1948 році Стогділл аналізуючи всі дослідження в області керівництва, він виявив, що "изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств".

З цього випливає, що не існує такого набору особистісних якостей, які є в усіх керівників. Головним доказом є те, що стиль керівництва змінюється в залежності від ситуації, з зміною ситуації відповідно змінюється стиль керівництва. Як висновок Стогділл виводить, що "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных ".

Підхід з позиції поведінки. Згідно з цією позицією ефективність керівництва визначається не особистими якостями, а манерою поведінки керівника. В основі підходу лежить поділ стилів керівництва (поведінки) на автократичний, демократичний, ліберальний, орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Вчені, які розробляли цей підхід (група американських вчених біхевіористів) шукали найбільш оптимальний стиль керівництва (довго вважали таким стилем демократичний). Але виявилося, що такого стилю не існує: стиль керівництва міняється залежно від ситуації.

Ситуаційний підхід. В основі підходу є визначення стилів поведінки і особистісних якостей, що найбільше відповідають конкретним ситуаціям. Слід вибирати різні способи керівництва залежно від характеру певної ситуації. Ситуаційні фактори включають: потреби, особистісні якості підлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, інформацію, яку має керівник, тощо.

1.1 Авторитарне і демократичне керівництво

Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати до досягнення цілей організації. Слід зауважити, що керівник - це особистість яка володіє різними здібностями, тому стилі керівництва не завжди можна віднести до конкретної категорії. Стиль керівництва, який характеризує даного лідера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їхнього застосування.

Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям (орієнтація йде на потреби більш низького рівня).

Відомий дослідник лідерства Дуглас Мак-Грегор положення про авторитарне керівництво назвав "теорією Х", згідно з якою:

а) люди спочатку не люблять працювати і за будь-якої можливості уникають роботи;

б) у людей відсутнє честолюбство, і вони намагаються уникати відповідальності, згідні на те, щоб ними керували;

в) понад усе люди хочуть бути захищені;

г) щоб примусити людей працювати, слід використовувати примус, погрози.

На основі цих припущень, випливає, що автократ якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погроз. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом. Хоча він чи вона продовжує залишатись авторитарним керівником і залишає за собою владу приймати і виконувати рішення; нав'язувати неухильне дотримання правил, які регламентують поведінку підлеглого.

Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до єдиноначальності в гіпертрофорованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням не тільки значущих, а й порівняно дрібних питань, свідомими обмеженнями контактів з підлеглими.

На практиці автократичний тип керівника у такій рельєфній формі виявляється досить рідко. Причому часом наявні у автократа методи та прийоми роботи можуть викликати симпатію і повагу завдяки оперативному вирішенню завдань. Поява керівника-автократа нерідко пояснюється особливостями його характеру. Здебільшого це владні люди, настирливі і уперті, пихаті і з надмірними уявленнями про свої можливості, з непомірно розвиненим прагненням до престижності і надлишковим потягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом це переважно холерики, хоч не виключено, що автократом може стати і людина іншого типу вищої нервової діяльності.

Однак живучість автократа зумовлена також об'єктивними причинам. Автократичний стиль виникає насамперед в умовах, коли найбільш важливою ознакою вважається результат функціонування господарської системи, а засобом його досягнення не приділяється суттєвого значення. Цей тип керівника був характерний для командно-адміністративної, тоталітарної системи, яка існувала в нашій країні. Вона була побудована на широкому використанні тиску, вольового примусу, поєдналася з чванством і грубістю, з нехтуванням думкою підлеглих.

Автократичний керівник не обов'язково користується подібними прийомами впливу на підлеглих, але схильний до ни. практичній діяльності багатьом керівникам не завжди вдається затриматися у тієї межі, за якою необхідні директивні рішення непомітно трансформуються по суті в нічим не аргументоване свавілля. Щоб діяти інакше, необхідний певний рівень моральної зрілості. При достатній культурі виховання керівник здатний і в складних ситуаціях вдатися до вольового самообмеження і збереження власної гідності. Такими можливостями нехтують керівники з егоїстичними схильностями. Нерідко авторитарність служить маскуванням некомпетентності керівника або відсутності у нього організаційних здібностей.

Нині, при зростаючій ролі суб'єктивного фактора й інтелекту працівників, жорсткий автократичний керівник стає неприйнятним. Не буде перебільшенням твердженням, що в наші дні бути автократом - ознака швидше слабкості, ніж сили. Автократ нерідко виглядає ще впевненим у собі, але вже легко простежується до нової ситуації, нездатність відмовитись від традиційної звички все замикати на себе, будувати відносини з підлеглими на довір'ї і повазі.

Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженні ("теорія У" Мак-Грегора). Згідно з теорією У:

а) якщо умови праці прийнятні, то люди візьмуть на себе відповідальність, будуть до неї прагнути;

б) якщо люди залучені (причетні) до цілей організації, то вони будуть використовувати самоуправління і самоконтроль;

в) залучення є функцією винагороди, спрямованої на досягнення цілі;

г) здібність до творчого розв'язання проблем трапляється часто, але інтелектуальний потенціал середньої людини використовується тільки частково.

Демократичний лідер вважає, що підлеглі мотивовані потребами більш вищого рівня - в соціальній взаємодії, успіху і самовираженні-керівники намагаються зробити службові обов'язки більш відповідальнішими; створити ситуацію, в якій підлеглі самі мотивують себе, тому, що їх робота буде винагородою. Демократичний керівник сприяє тому, щоб його працівники самі приймали і виконували рішення, не очікуючи ніякої підтримки чи допомоги. Також такий керівник вкладає багато зусиль, для того щоб створити в колективі атмосферу відвертості і довіри до шефа. "Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників."

Демократичний тип керівника на відміну від автократичного прагне до надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації, і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює їх зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ним завдань, виховувати у них почуття справжніх господарів.

Таким чином, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професійного потенціалу. Тим самим стимулюється сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з вихованням працівників, між ними зміцнюється почуття довіри і поваги. Демократичний керівник стимулює творчу активність підлеглих (в основному делегування повноважень), сприяє створенню творчої атмосфери взаємної довіри і співробітництва, в якій люди усвідомлюють свою значущість і відповідальність перед колективом, дисципліна трансформується в самодисципліну. Важко також зазначити, що при цьому відбувається певне нівелювання цілісних орієнтацій і потреб членів колективу.

Демократичний підхід зовсім не утруднює здійснення єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки, його реальна влада і авторитет зростають, оскільки він керує без грубого натиску і непотрібного перебільшення ролі атрибутів адміністративного впливу, спираючись на здібності людей і поважаючи їх.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю. Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їхніх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені його думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх додержання загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих. У намаганні набути та зміцнити авторитет, здатні надавати підлеглим різного виду пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відрядження, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко користується своїм правом говорити "ні", легко роздає нереальні обіцянки.

Коли вищі керівники просять його зробити щось, що не вкладається у діючі нормативні акти чи правила поведінки, він не допускає думки, що має право відмовитися виконати таке прохання. Якщо підлеглий не виявляє бажання виконати його вказівку, то він швидше сам виконує потрібну роботу, ніж примусить до цього недисциплінованого працівника. Не може відстоювати свою позицію в складних і тим більше екстремальних ситуаціях. Часто такий керівник посилюється на те, що він обмежений у правах і тому не може дозволити собі прийняти те чи інше рішення. Робить ставку на безумовне слідування діючим положенням і посадовим інструкціям, адміністративним приписам. В цьому він знаходить засіб компенсації відсутніх у нього або недостатніх здібностей до самостійних дій і спілкування. Підлеглі, маючи велику свободу дій, користуються нею на свій розсуд, самі ставлять завдання і обирають способи вирішення їх. У результаті перспективи виконання тих чи інших робіт виявляються у великій залежності від інтересів та настроїв самих працівників. Зрозуміло, що керівник ліберального типу віддає перевагу такій організації діяльності, при якій все розписане по поличках і порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні в справи підлеглих. Керівник ліберального типу не виявляє чітко виражених організаторських здібностей, нерегулярно і слабко контролює і регулює дії підлеглих, і, як наслідок, його вирішення проблем системи не відрізняється достатньою результативністю. Разом з тим він зовсім не прагне службової кар'єри і, розуміючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий віддати його іншому.

Становлення керівника - ліберала можна пояснити багатьма причинами. Серед них зазначимо передусім тип темпераменту і характер: у більшості випадків такі керівники нерішучі і добродушні, уникають суперечок і конфліктів. інша причина може полягати в недооцінці суспільної значущості і діяльності колективу і свого обов'язку перед ним. Врешті він може виявитися високо творчою особистістю, цілком захопленою якоюсь конкретною сферою своїх інтересів, але без організаторського таланту, внаслідок чого обов'язки адміністратора виявляються для нього не під силу. Наведена типологія керівників має дещо умовний характер. В реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів керівників. Однак разом з тим кожен керівник певною мірою тяжіє до одного з розглянутих типів.

1.2 Дослідження Левіна

Існує таке припущення, що саме перше дослідження ефективності стилів лідерства було проведено Куртом Левіним і його колегами. Його дослідження було проведено раніше ніж Мак-Грегор описав керівників у теорії "Х" та "У". Об'єктом вивчення Левіна були хлопчики віком 10 років. Ці хлопчики були поділені на декілька груп і розподілені по різних залах, на чолі кожної була доросла людина, яка сповідувала автократичний, демократичний і ліберальний стилі керівництва. Ліберальний керівник: підлеглим надається повна свобода в визначені своїх цілей і контролю за своєю роботою. Авторитарне керівництво характеризується високою степеню централізації влади керівника, який визначає всі стратегії групи. Демократичне керівництво характеризується поділом влади і участі підлеглих у процесі управління ; відповідальність не концентрується, а розподіляється. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника; група має повну свободу приймати власні рішення.

У своєму дослідженні Левін дійшов висновку, що при авторитарному керівництві обсяги виконаних робіт були більшими ніж при демократичному. Але слід зауважити, що при авторитарному керівництві існує залежність і покірна поведінка, що негативно впливає на мотивацію, відносини у групі, колективне рішення. Тому подальші його дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечує більшу продуктивність чим демократичне. Проте дослідження Левіна дало основу для пошуків інших вчених біхевіористської школи стилів поведінки, які могли привести до високої продуктивності праці і високого ступеню задоволення.

1.3 Керівництво, зосереджене на роботу і на людині

На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керівництва Р.Лайкерт і його колеги можна виділити керівництво, зосереджене на роботу (теорія Х) і на людину (теорія У). Керівник, зосереджений на роботу (орієнтований на завдання), перш за все турбується про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці (прикладом є діяльність Фредеріка У. Тейлора). Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував працівників.

Для керівника, зосередженого на людині, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну участь працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих тощо.

1.4 Чотири системи Лайкерта

Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва може бути орієнтований або на роботу або на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтується і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва.

Лайкерт запропонував чотири системи для підбору стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівників (таб.1)

Табл.1 Чотири базових системи Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсь-ко-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	Базується на засадах участі

Згідно з системою 1- керівники мають характеристики автократів ; системою 2- дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 - використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, важливі рішення приймаються керівниками, але більшість інших конкретних рішень приймаються підлеглими; системою 4- орієнтуються на групові рішення й участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система найбільш дійова, базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спілкуванні. Вона найбільш орієнтована на людину.

Дослідження Лайкера показали, що самі ефективні керівники нижнього рівня приділяли увагу, насамперед, людським проблемам, які були у підлеглих, і створювали відносини, які основані на взаєморозумінні. Вони продумано розділяли підлеглих на групи і ставили перед ними ускладнені задачі; також використовували колективне керівництво. Обмірковуючи про переваги цього стилю Лайкерт зауважує: "Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения"

1.5 Двомірний опис стилю керівництва

Починаючи з 1945 року група вчених, які працювали під керівництвом Бюро по дослідженнях у сфері бізнесу в університеті штату Огайо, проводила комплексне дослідження і виявила помилку в концепції поділу керівників на тих, хто зосереджував свою увагу лише на роботі, або лише на людині. Головною знахідкою стало: люди можуть бути одночасно орієнтовані і на роботу, і на людей.

Група в університеті Огайо розробила систему відносно, якої поведінку керівника можна класифікувати по двом параметрам: структури і уваги до підлеглих. Згідно цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яку розрізнюють за цими двома категоріями. Структура - така поведінка, коли керівник планує і організовує діяльність групи і свої взаємовідносини з нею. Увага до підлеглих - це поведінка, яка впливає на людей апелює до потреб більш вищого рівня, формуючи взаємовідносини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими.

1.6 Управлінська решітка

Подальший розвиток стилів керівництва привів науковців до розробки положень системи керівництва через структуру й увагу до підлеглих.

Хоча автократичний керівник не може бути одночасно демократичним, він все-таки змушений приділяти значну увагу роботі, а також людським стосункам. Керівництво через структуру має на меті таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи і свої стосунки з нею. Увага до підлеглих допускає поведінку керівника, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, контакти між керівництвом та підлеглими.

Американські дослідники Блейк і Моутон побудували "управлінську сітку", де виділили п'ять основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

Вони дійшли висновку, що будь - який результат досягається в "силовому полі" між виробництвом і людиною. Перша "силова лінія" веде до максимального обсягу виробництва, який виявляється в різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут є максимально високий прибуток, економія витрат виробництва та ін. Якщо при цьому намагатися підвищити продуктивність будь - якою ціною, не звертаючи увагу на співробітників, то це призведе до мізерних результатів. Друга "силова лінія" націлена на людину, Вона спрямована на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали її потребам та бажанням. Гарне самопочуття і задоволення від роботи - це друга мета.

Між цими двома "силовими лініями" є деяке протиріччя. При цьому створюється певне "поле", яке можна розділити на дев'ять градацій по кожній силовій лінії. Це дає змогу визначити п'ять характерних типів управлінської поведінки, позначивши кожний з них цифрами. Наприклад, 9.1 означає стиль, який повністю орієнтований на виробництво і при якому приділяється мінімум уваги конкретним людям. Це "жорсткий" курс адміністратора, для якого найважливіший виробничий результат, а людина тільки виконавець.

Зрозуміло, що в таких умовах робота кожному не приносить задоволення, тому більшість працівників намагаються ухилятися від постійного тиску. Для "жорсткого адміністратора" характерним є всеохоплюючий контроль. Більшу частину часу поглинають функції нагляду. Реакція співробітників на таке керівництво полягає у відході від пошуків вирішення наявних проблем, готовності поділити відповідальність. Ця позиція, в свою чергу, зміцнює "жорсткого адміністратора" в його презирливому ставленні до співробітників. Сам він постійно потрапляє в стресові ситуації. Внаслідок цього "керівний тиск" дедалі більше посилюється, плинність кадрів зростає.

Керівник, який орієнтується на стиль 1.9, є протилежним керівникові стилю 9.1. Цей стиль на перше місце ставить людські відносини, продуктивність виявляється на другому плані. Гасло "потрібно залишитись людиною" призводить до послаблення взаємної відповідальності, намагань ухилитися від вирішення проблем. Не виключено, що багато співробітників прославлятимуть атмосферу, створену таким керівником у колективі доти, поки для них самих не стане наочним допущений перелік. Конфлікти, які насильно подавляє керівник стилю 9.1, виявляється " під сукном" у керівника 1.9. Вони порушують встановлену ним гармонію між усіма. Співробітники, не маючи стимулів, стають малоініціативними і втрачають інтерес до творчості.

Звернемося до центру "решітки". Керівники, які відповідають цьому положенню, прагнуть до надійного середнього рівня, їх задовольняє і посередній результат. Їхній девіз - "не хватати зірок з неба", а практична діяльність спрямована на пошук компромісів, "золотої середини". Координати "решітки" дають змогу оцінити і результати такого управління: 50% можливого при половинній зацікавленості до праці. Якщо виникають конфлікти, то рішення по можливості приймаються демократичним шляхом.

У лівий нижній кут "решітки" слід помістити тих, хто ні до чого не прагне - ні до виробничих успіхів, ні до встановлення гуманних умов виробництва. Чи можуть такі люди займати керівні посади? Навряд. Проте подібний стиль викликає відповідне ставлення з боку звичайних співробітників: працювати так, щоб не звільнили і не турбуватися ні про що. При цьому соціальні вимоги і прийоми, які дають змогу повністю використовувати послуги соціальної сфери, добре відомі тим особам, яких закодували символом 1.1 Заради справедливості зазначимо, що подальше є реакцією на стиль, визначений координатами 9.1.

У правому верхньому куті "решітки" закодований стиль, який передбачає найвищі результати при максимальному врахуванні потреб людей. Виникає запитання, чи можна його досягнути? Прихильники "решітки менеджменту" переконані у тому, що не тільки можна, а й потрібно. Ключ до цього - в реальних людських потребах, які полягають не в неробстві, а в мотиваціях. Людина практичного складу самореалізується в результатах своєї праці. Це підтверджують результати численних психологічних досліджень. При цьому, звичайно, далеко не всі робочі місця дають можливість простежити результат власної праці, вона може повністю знеособитись у поділі праці. Розрізняють види праці, результати якої не є суспільно визнаними. В цих випадках безпосереднім результатом людської діяльності є побічний показник - заробітна плата.

Якщо ж професійна діяльність взагалі не дає можливості оцінити значущість власної праці, то це найчастіше призводить до поведінки, закодованої на "решітці" як 1.1 і до перенесення сфери інтересів в особисте життя (хоббі, спорт та ін.)

Стиль керівництва 9.9 полягає в умінні так побудувати роботу, щоб співробітники вбачали в ній можливість самореалізації і підтвердження власної значущості. Оскільки успіх - це реалізована мета, то важливо визначити цілі разом із співробітниками. Якщо ж при цьому буде створено умови, що дадуть змогу їм найкраще використати свої можливості, то ідеал позиції 9.9 не здається таким вже недосяжним. До цих умов відносять і конструктивний механізм врахування різних думок про шляхи досягнення мети і оновлення організаційних структур.

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - була поведінка керівника в позиції 9.9.На їхню думку керівник співставляє в собі високу степінь уваги до своїх підлеглих та виробництва. Також виявили те, що є багато видів діяльності в яких важко виділити стиль керівництва, хоча : "профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей роботы". До цих умов відносять і конструктивний механізм врахування різних думок про шляхи досягнення мети і оновлення організаційних структур.

Формування стилю - це тривалий, безперервний і складний процес. В стилі роботи окремих керівників нерідко можна виявити небажані риси, так, наприклад, як намагання залучити до обговорення будь-яких питань без потреби надмірну кількість людей. Це призводить до неефективного витрачання робочого часу, викликає почуття незадоволеності в підлеглих, затримує вирішення проблем. На противагу цьому деякі керівники перевагу особистому вирішенню питань і навиків тих, які входять у компетенцію підлеглих. У стилі роботи деяких керівників спостерігається тенденції побоювання обґрунтованого ризику, намагання ухилитись від вирішення нових складних завдань. Багато рис індивідуального стилю роботи пов'язані з психологічними особливостями керівника, що слід враховувати при доборі керівних кадрів.

1.7 Стиль, задоволеність і виробництво

Автократичний підхід. доповнення теорії ''Х", саме прихильники автокритичного і орієнтованого на роботу методу стверджують, що:

1.Автократичний стиль керівництва, більш ефективний, тому що підкріплює єдину владу керівника і тим самим збільшує вплив на підлеглих спонукаючи їх на досягнення цілей організації.

2.Зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, тому що керівник може багато зробити для підвищення ефективності праці, але змінити людську натуру він неспроможний.

Підхід з позиції людських відносин. прихильники демократичного стиль, який орієнтований на людські відносини, вважають що:

1) Якщо прийняти всі міри, то влада підлеглого може збільшитись до такої степені, що це може дещо знизити вплив керівника, що створене в організації додаткові проблеми.

2) Орієнтований на людину підхід забезпечує максимальну продуктивність тому, що люди, які безпосередньо виконують роботу, більше за всіх можуть перебудувати її таким чином, щоб отримати найбільшу ефективність.

У демократичному стилі є свої позитивні і негативні сторони тому, що в практиці бували випадки, коли при участі підлеглих у прийнятті рішень ступінь задоволеності була низькою, а також ситуації коли ступінь задоволеності була високою а продуктивність низькою.

Співвідношення між стилем керівництва, задоволеністю і продуктивністю:

1.В багатьох ситуаціях демократичний і орієнтований на людині стиль не призводить до великої задоволеності.

2.В ситуаціях, де підлеглі діють на рівні більш низьких потреб, демократичний стиль може знизити степінь задоволеності. де участь підлеглих у прийнятті рішень, як правило, позитивно впливає на задоволення більшості співпрацівників, які знаходяться на вищому рівні ніж робітниками.

3.Висока задоволеність, як правило, зменшує плинність кадрів, прогули та виробничі травм. де слід зауважити, що низька плинність кадрів не обов'язково свідчить про високу степінь задоволеності.

4.Моральний настрій і задоволеність, не завжди впливає чи підвищує продуктивність праці.

Вчені вважають, що на високу продуктивність впливає не лише степінь задоволеності, а високий рівень індивідуальної роботи, особливо якщо вона винагороджується. Боулер і Портер виділяють:

"Если мы исходим из того, - а это лично с точки зрения теории мотивации- что вознаграждение приносит удовлетворенность и что в некоторых случаях уровень выработки влечет за собой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость между удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной вознаграждении. Короче говоря, хороший уровень выработки может привести к вознаграждению, то, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка означала бы, что не удовлетворенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обусловливается этим уровнем"

Ситуаційні фактор. стиль керівництва залежить від двох ситуаційних факторів: особистісних якостей підлеглих; а також від вимог і впливу внутрішнього середовища.

Коли у підлеглих спостерігається потреба у взаємоповазі і приналежності, саме в такій ситуації доцільно використовувати стиль підтримки (орієнтований на людині; чи на людські відносини). Однак, якщо у підлеглих існує сильна потреба в автономії і самовираженні потрібно використовувати інструментальний (орієнтований на задачу)стиль. Тому, що їх перше бажання-це направити свої зусилля на виконання задачі, вони надають перевагу тому щоб саме керівник їм вказував як робити, і довіряв їм самостійно контролювати рішення задачі.

Іншою особистісною характеристикою, яка впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконання підлеглих, що вони зуміють у внутрішнє середовище. Саме вчені - біхевіористи називають цю характеристику "пунктом контролю ". В своїй основі пункт контролю відноситься до степені впевненості керівника у тому, що їх дії впливають на те, що з ними відбувається. індивіди, які справді вірять в те, що вони впливають на навколишнє середовище, надають перевагу стилю керівництва-участь підлеглих в прийнятті рішень.

Стиль керівництва, орієнтований на досягнення, відповідає таким ситуаціям, де підлеглі прагнуть до високого рівня виробництва і впевнені в тому, що зможуть досягнути такого рівня тільки, орієнтований на участь підлеглих в прийнятті рішень, більш відповідає ситуації, коли підлеглі приймають участь в управлінні. В ситуаціях, де характер задачі не однозначний, кращим є інструментальний стиль, який забезпечує керівництву виконання завдань; збільшує задоволення і продуктивність.

Розділ 2. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не тільки взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті розроблено кілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Ситуаційна модель керівництва Фідлера. Згідно з цією моделлю увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника:

1. Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємини між керівником і членом колективу).

2. Чіткість формулювання завдань і структуризація, а не розпливчастість і безтурботність (структура завдання)

Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).

Оскільки стиль керівництва залишається в цілому додатковим, то його треба використовувати винагороди, а таких ситуаціях, які найбільше підходять стабільному стилю.

За допомогою опитувань Фідлер увів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілося би працювати.

Показано, що стосунки між керівником і членами колективу можуть бути добрими і поганими, завдання бути структурованими, і не структурованими, а посадові повноваження - великими.

Порівняння цих трьох параметрів дає вісім стилів керівництва (8 ситуацій): в ситуаціях 1, 2, 3 і 8- керівник, орієнтований на задачу або НБК з низьким рейтингом є найбільш ефективним.

В ситуаціях 4, 5 і 6-керівники, орієнтовані на людські взаємини, або НБК з великим рейтингом, працюють найліпше.

В ситуації 7- добре працюють обидві групи керівників.

Найбільш благополучна для керівника ситуація 1, а найменш-8. Характерно, що ситуація 1 і ситуація 8 орієнтують керівника на роботу. Тут потрібний авторитарний стиль. У ситуації 1 (добрі взаємини, завдання структуроване, повноваження сильні) керівникові треба лише вказувати підлеглим, що їм робити. ситуації 8 (усі фактори негативні) необхідним є авторитарний контроль.

При виборі стилю керівництва (за Фідлером) слід пам'ятати про те, що стилі орієнтовані на людські взаємини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях (фактори в ситуаціях 4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефективні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій (фактори в ситуаціях 1, 2, 3, 8,частково7). Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця та ситуації. Його підхід має особливо велике практичне значення для підбору, найму та розстановки керівних кадрів.

2.1 Ситуаційний підхід Мітчела і Хауса "шлях - ціль"

Ситуаційний підхід "шлях - ціль" Мітчела і Хауса базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задоволеності та продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається;

2.Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей;

3.Забезпечення підтримки;

4.Наставництво;

5.Усунення перепон у роботі підлеглих.

6.Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити керівник;

7.Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо;

Один з авторів підходу, професор Хаус виділив чотири стилі керівництва:

1. стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські взаємини).

2. інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на роботу, завдання).

3. Стиль, який заохочує участь підлеглих у роботі (партисиптивний) - керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4. Стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку.

Вибір стилю визначається:

особистими якостями підлеглих;

вимогами і дією з боку зовнішнього середовища;

Особлива увага приділяється стилям підтримки та інструментальному. Коли характер завдання не однозначний, то перевагу слід віддати інструментальному стилю. Якщо підлеглі хочуть і мають впевненість у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище (пункт контролю). При цьому керівник теж впевнений, що його повноваження і дії забезпечують вплив на події

2.2 Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі та Бланшара

Згідно з нею стилі керівництва залежать від здатності виконавців відповідати за свою поведінку (так званої зрілості), бажання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності в розв'язанні конкретних задач. На думку Хорсі та Бланшара (американські економісти), зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, яке виконується, окремі особи й групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен міняти свою поведінку згідно з відносною зрілістю осіб чи груп (підлеглих).

При s1 керівник найбільше орієнтується на завдання і найменше - на людські стосунки. Підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості s1, які не хочуть або можуть відповідати за конкретне завдання і яким потрібні інструкції, методики, керівництво, суворий контроль.

При s2 керівник рівною високою мірою орієнтований на завдання і на людські взаємини. Підходить для підлеглих із середнім ступенем зрілості s2, які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання виконувати завдання під відповідальність підлеглих.

При s3 керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше-на людські стосунки. Підходить для підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю s3. Керівник разом з підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок.

При s4 керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить для підлеглих з високою зрілістю s4. Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

2.3 Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума - Йєттона

Вона концентрує увагу на процесі прийняття рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень

Розділ 3. Адаптивне керівництво

Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти собі здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреб, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тому найефективніший стиль такий, який дає змогу орієнтуватися на реальність тобто коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

Наприклад, європейці перебувають під впливом традицій і більше тяжіють до автократичного керівництва, ніж американці. А японці дуже широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більше цінує традицію. В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, з прийняттям колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

3.1 Особливості японської системи керівництва

Значний інтерес становить досвід Японії в галузі керівництва організаціями. Основними положеннями японської системи управління є такі:

- працівники отримують задоволення залежно від щільності вертикального зв'язку в організації;

- основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності групи;

- при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні вносити вклад у досягнення мети в повну міру своїх можливостей;

- всередині колективу, який сформувався на засадах прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечуються емоційною участю всіх членів, яка посилює групову солідарність;

- для забезпечення солідарності в колективі доцільно використовувати кланову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною, і частково - концепцію контракту, яка передбачає можливість входження у колектив та виходу з нього (принцип "контракту") ;

- використання в цілях управління характерного для японців почуття космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного й культурного життя;

- менеджер повинен приділяти найбільшу увагу особистим якостям кожного працівника, особистостям;

- у процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратися на розуміння того, що в японців сильно розвинуте почуття взаємозалежності;

- керівник повинен максимально тривалий час протягом робочого дня перебувати на виробництві;

- службовці, які мають значення, є "ноу-хау" компанії;

- працівники, які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, повинні постійно заохочуватися, відчувати, що до їхніх вимог та міркувань керівництво прислуховується.

Відомий японський підприємець-менеджер Кадзума Татеїсі запропонував та впровадив у практику систему керівного впливу, яка підтвердила свою високу ефективність. Згідно з цією системою створення сприятливих умов, що компанія успішно функціонує сама по собі, розвивається і набирає темпи. Її основні параметри:

1. Чітке кредо.

2. Порівняння цілей компанії (організації) з природною поведінкою людей (людський фактор).

3. Розподіл доходів.

4. Формування корпоративного доходу та спільної власності.

5. Здійснення політики загальної зацікавленості (причетність).

6. Забезпечення перспективного ринку збуту (нових товарів).

7. Упровадження оригінальної технології.

8. Використання ефективного керівництва

3.2 Німецька система "смертних гріхів" Вольфганга Хойера

Система побудована на принципах відкриття неправомірних та неефективних дій. Згідно з цією системою керівник не повинен:

і відмовлятися від особистої відповідальності;

і заважати підвищенню кваліфікації та зростанню талантів підлеглих;

і чинити тиск на підлеглих;

і ставити на неправильні позиції;

і забувати про важливість прибутку;

і керувати всіма підлеглими однаково;

і зосереджуватися на цілях, а має зосереджуватися на проблемах;

і бути начальником, а має бути товаришем;

і не дотримуватися загальних правил;

і вичитувати співробітникам;

і бути неуважним;

і високо оцінювати роботу тільки кращих працівників;

і маніпулювати людьми;

3.3 Підходи до керівництва українського економіста Валерія Терещенка

Цікаві міркування з приводу керівництва організаціями наводить український економіст доктор економічних наук Валерій Терещенко. Він закінчив економічний факультет Колумбійського університету згодом працював там та в інших навчальних закладах професором, а також обіймав фахові та керівні посади в кількох фірмах, міністерствах США тощо. В брошурі " Наука керувати" Терещенко узагальнює свій власний досвід керівництва організаціями та виділяє десять якостей керівника, які стануть у нагоді українським менеджерам. Наведемо текст автора з обґрунтуванням кожної з десяти складових стилю керівництва.

"Перша якість звучить так : будь завжди керівником, а не погоничем. Що це означає? Колись в Чікаго мені довелося почути історію про простого сільського хлопця, який влаштувався на роботу в найбільший універмаг міста "Маршалл Філд" і за якихось 20 років зробив кар'єру: увійшов до складу директорів фірми, розбагатів, став мільйонером, переїхав до Лондона і відкрив свій власний універмаг. Однією з головних причин такого успіху була дивовижна здатність вести справу з людьми. Надаючи цій якості великого значення, він для всіх своїх підлеглих - молодших начальників - розробив спеціальну таблицю, яку ті повинні були тримати в робочому кабінеті у себе перед очима. Вона так і називалася : " Пам'ятай завжди, що ти керівник, а не погонич".

Нижче у двох колонках перелічувалося, в чому полягає різниця. "Погонич" підпорядкований йому колектив підганяє, а керівник веде за собою. Перший завжди "все знає" і всім своїм підлеглим підкреслює це, щоб створити собі авторитет; другий ніколи цього не робить: коли треба, він людей вчить, підказує, пояснює, але не демонструє свої знання - підлеглий сам інтуїтивно відчуває, обізнана людина його начальник чи тільки робить вигляд. Коли трапляються якісь неполадки, то "поганич" одразу починає шукати крайніх; справжній начальник цього ніколи не робить, а просто виправляє допущені помилки. Коли наказ віддає "погонич", він завжди підкреслює своє "я" (я вам наказую зробити так-то і так-то"), керівник замість цього каже : "Давай зробимо". Життєвий досвід, наука свідчить, що друга формула набагато результативніша, бо вона не створює психологічного бар'єру між начальником і підлеглим.