Інструменти реалізації стратегії в органзіції

41

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти етапу впровадження стратегічних змін та особливості способів їх реалізації

1.1 Роль та значення етапу реалізації стратегії фірми

1.2 Завдання при реалізації стратегії

1.3 Реалізація стратегії з допомогою організаційної структури

1.4 Організаційна культура

1.5 Основні засоби (Інструменти) реалізації стратегії

1.6 Бюджет і управління за цілями як ефективні інструменти керівництва реалізацією стратегії

1.7 Подолання опору змінам

Розділ 2. Практичні підходи до реалізації стратегії

Додатки

Висновок

Список використаних джерел

ВСТУП

Проблема під першим номером для будь-якої організації, що діє в умовах ринку - це проблема виживання й забезпечення безперервності свого розвитку. Залежно від складних умов і обставин ця проблема вирішується різними організаціями по-своєму. Але в основі її рішення лежить кропітка й трудомістка робота зі створення й реалізації конкурентних переваг, зміст і організацію якої розкриває концепція стратегічного менеджменту

Сутність концепції закладена у відповіді на питання «Як варто здійснювати керування організацією в умовах динамічного, мінливого й невизначеного середовища?». Відповідь на поставлене питання включає не тільки необхідність проведення аналізу й оцінки середовища й прогнозування того, як вона буде змінюватися в часі, але й створення такої системи керування за допомогою інструментів реалізації стратегії, яка б постійно підтримувала відповідність між середовищем, характером і результатами діяльності організації.

Актуальність обраної теми полягає в тому, що інструменти реалізації стратегії виступають важливими засобами досягнення стратегічних цілей організації. Навіть вдало розроблена стратегія втрачає свою значимість при невдалому її виконанні, неналежному приділенні уваги до якості застосування інструментів реалізації, а невдало розроблену стратегію може виправити належна її реалізація .

Метою роботи є розгляд особливостей інструментів реалізації стратегії та особливостей їх застосування на практиці.

Завданнями є:

- підкреслити основні завдання інструментів;

- розглянути їх теоретичні аспекти;

- визначити особливості їх застосування;

- акцентувати увагу на суб'єктах прийняття управлінських рішень;

- проаналізувати проблеми використання інструментів та шляхи їх розв'язання.

Предметом дослідження є характеристики інструментів реалізації стратегії.

Об'єктом дослідження є управлінські рішення.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЕТАПУ ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗМІН ТА ОСОБЛИВОСТІ СПОСОБІВ ЇХ РЕАЛІЗАЦІЇ

1.1 Роль та значення етапу реалізації стратегії фірми

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль у процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Після вибору стратегії настає етап перетворення її в дії і позитивні результати. Вимоги до менеджерів на етапах розробки і реалізації стратегії істотно відрізняються. Якщо успішне створення стратегії залежить від бачення бізнесу, грамотного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації, підприємницького мистецтва, то реалізація стратегії вимагає вирішення різних управлінських завдань і визначається лідерством, мотивацією і наявністю відповідних навичок. Висловлювання одного з керівників добре ілюструють цю відмінність: «Для нас було достатньо просто вирішити, куди ми хочемо йти. Складним завданням виявилося переорієнтувати організацію на нові пріоритети». Складність виконання стратегії визначається: великим колом управлінських обов'язків, яким треба приділяти увагу; безліччю альтернативних варіантів дій менеджерів; цілеспрямованістю і наполегливістю при вирішенні конкретних завдань; застережливим розв'язанням можливих конфліктних ситуацій; управлінням силами, що протидіють упровадженню стратегії і т. ін. [8, с. 238].

Досвід свідчить, що стадію виконання стратегії у системі стратегічного управління часто недооцінюють, вважаючи, що вибір стратегічної орієнтації забезпечить бажаний результат. Однак саме ця стадія є критичною, тому що погане здійснення досконалої стратегії створює для організації труднощі і, навпаки, вміла реалізація дає змогу усунути помилки, яких припустилися під час формування стратегії. Задовільне виконання стратегії здатне компенсувати негативні результати, які можуть виникнути при здійсненні стратегії внаслідок наявних у ній недоліків, або появи непередбачених обставин. Можливі варіанти поєднання формування та реалізації стратегії зображені на рис. 1.1.

Успіх	"Рулетка"
Проблеми	Провал

Добре Погане

Формулювання стратегії

Рис. 1.1. Матриця можливих результатів реалізації стратегії

Отже, якість стратегії та ефективність її впровадження -- головні умови успішної діяльності організації [2, с. 266-267].

Найпоширенішою помилкою на цій стадії є те, що вся робота, пов'язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:

- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, й залучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов'язки перед фірмою має кожен з них).

- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

- недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;

- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;

- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних трьох завдань:

По-перше - встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується, в першу чергу, таких завдань, як:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге - встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута з таких характеристик, як:

- її структура;

- система мотивування та стимулювання;

- норми та правила поведінки;

- кваліфікація робітників та менеджерів тощо.

По-третє - це вибір та узгодження із здійснюваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стратегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії(див дод. А, Б) [9, с. 362-364].

1.2 Завдання при реалізації стратегії

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі зважуються наступні основні задачі:

- остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій;

- більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготовки грунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незалежно від типу, сутності і змісту змін, повинне:

- скласти сценарій можливого опору змінам;

- провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змінам;

- усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

- закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають обставини. Стратегічний план природно може і повинен, при визначених обставинах, піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод у порівнянні з існуючим [9, c. 364-365].

При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій керівництву необхідно наступне:

По-перше, це визначення пріоритетності серед представлених завдань, щоб їх відносна значущість відповідала обраній стратегії. Це насамперед відноситься до завдань розподілу ресурсів, встановлення організаційних відношень, створення допоміжних систем і т. п.

По-друге, це встановлення відповідності між обраною стратегією і внутрішніми організаційними процесами з метою орієнтації підрозділів фірми на реалізацію обраної стратегії. Відповідність повинна досягатися за такими параметрами, як структура фірми, система мотивації праці, норми і правила поведінки, кваліфікація робітників і менеджерів і т. п.

По-третє, це вибір лідерства і підходу до управління фірмою, а також приведення їх у відповідність зі стратегією.

Всі три завдання розв'язуються за допомогою змін. Тому, власне, зміни є серцевиною втілення стратегії, отож, у процесі виконання стратегії їх ще називають стратегічними змінами. Вони проводяться з метою створення умов для виконання стратегії, але не є самоціллю.

Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки фірма готова до ефективного здійснення стратегії. Зокрема виникають ситуації, коли практично зміни не потрібні, або потрібні зміни тільки радикальні [7, c. 60].

Необхідність змін залежить від ситуації, яка склалась, і обраної стратегії. Наприклад, якщо заздалегідь існує недовіра між працівниками та менеджерами, то навіть ідеально керований процес змін може зумовити небажані наслідки. І, навпаки, якщо керівництво користується великою довірою персоналу, то воно діє гнучкіше. Вихідну ситуацію іноді називають потенціалом змін. Цей потенціал визначає рівень готовності і схильності організації до змін (яка може розвиватися). Впровадження стратегії передбачає не лише відстеження змін в оточенні та здійснення стратегічних змін в організації, але й активну взаємодію з зовнішнім середовищем. Організація має спрямовано впливати на середовище, змінюючи або використовуючи його можливості для реалізації своєї стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. Перелік чинників, за якими визначають рівень потенціалу змін, поданий у табл. 1.2.

Характеристика процесу зміни має дві величини: бажана зміна (швидка чи повільна) та складність зміни (проста чи складна).

Таблиця 1.2. Потенціал змін організації

Чинники	Рівень потенціалу змін
	Низький	Високий
Довіра до керівництва	Практично відсутня	Існує
Цілі організації	Нечіткі	Чіткі, узгоджені
Характер формулювання стратегії	Розпливчастий	Чіткий
Характер стратегії	Оборонний	Наступальний
Організаційна культура	Слабка	Самобутня, однорідна
Організаційна структура	Складна	Відкрита та чітка
Статус організації	Частина цілого	Незалежна або де-централі зована
Час створення	Порівняно давно	Порівняно недавно
Розмір організації	Великий	Невеликий
Результати діяльності	Середні або нижчі середніх	Задовільні

Ситуації вважають простими, якщо здійснюється один процес зміни й зовнішнє середовище неістотно впливає на організацію. Ситуації вважають складними, якщо одночасно відбувається де кілька змін й спостерігається значний негативний вплив оточення на організацію [2, c. 267-268].

Залежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і визначено завершених типів змін;

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішньо організаційних змін, що особливо стосується організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять системний характер. У силу цього ці зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це організаційна структура, другий - організаційна культура (детальніше розглянемо в наступних розділах) [9, c. 366-367].

1.3 Реалізація стратегії з допомогою організаційної структури

Чимало авторів наголошують на тому, що під час реалізації стратегії, організаційна структура не може не змінюватись, тому фірма повинна обрати оптимальний варіант організаційної структури для успішної реалізації стратегії, зокрема цей аспект розглядає Міщенко А.

Досвід багатьох фірм показує, що на етапі реалізації стратегії найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі. Аналіз відповідності між існуючою організаційною структурою і впроваджуваною стратегією спрямований на одержання відповіді на такі питання: 1) якою мірою існуюча організаційна структура буде сприяти обраній стратегії та чи буде їй на перешкоді? 2) на яких рівнях і в яких ланках повинне здійснюватися рішення тих чи інших завдань у процесі реалізації стратегії? Однозначної відповіді на ці питання не існує. Однак існує кілька непорушних правил, що дозволяють організації виконувати певні роботи відповідно до обраної стратегії. Слід також знати, які типові організаційні структури можуть бути використані при управлінні організацією, у чому полягають їхні достоїнства і недоліки.

Дослідження багатьох авторів підтверджують необхідність приведення організаційної структури фірми у відповідність з обраною стратегією. Іншими словами, проектування структури повинне базуватися на стратегічних планах організації. Цей підхід був запропонований відомим менеджеристом Альфредом Чандлером, який установив, що зміни в стратегії організації призводять до виникнення нових адміністративних проблем, що потребує удосконалювання структури. Альфред Чандлер сформулював знаменитий принцип: «Стратегія визначає структуру». У практичному плані це означає, що організаційна структура повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію обраної стратегії [8, с. 248-249].

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значними є:

розмір підприємства і ступінь розмаїтості його діяльності;

географічне розміщення організації;

відношення до підприємства з боку керівників і співробітників;

система керування;

динамізм зовнішнього середовища;

стратегія, реалізована фірмою;

технологія, використовувана на підприємстві (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

Організаційна структура повинна відповідати розміру організації і не бути більш складною, ніж це необхідно. Вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у вигляді збільшення членів рівнів ієрархії.

Якщо підприємство невелике і керівник один може керувати діяльністю співробітників, то застосовується проста схема. Якщо ж кількість співробітників збільшується до такого розміру, що ними уже важко керувати одному керівнику чи виникають окремі структурні підрозділи, то на фірмі з'являються проміжні рівні ієрархії, застосовуються більш складні схеми, наприклад, функціональна структура керування (дивізіональних, штабних, матричних і т.п.).

Географічне розміщення організації впливає на структуру фірми в тому випадку, якщо елементи підприємства просторово розосереджені і регіони досить ізольовані. У цьому випадку центральне керівництво фірми змушене делегувати певні повноваження і відповідно в організаційній структурі з'являються нові осередки.

Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору відносяться менеджери і співробітники, тобто якому типу структури вони надають перевагу і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації.

Система керування підприємством значно впливає на формування організаційної структури.

Динамізм, зовнішнього середовища є дуже сильним фактором, що впливає на підприємство і його організаційну структуру. При стабільному зовнішньому середовищі організація застосовує структури, що володіють малою гнучкістю, тоді як при динамічному зовнішнім середовищі, організаційна структура повинна бути гнучкою й органічною, здатною швидко і чітко реагувати на зовнішні зміни і впливи. У таких випадках структура повинна допускати високий рівень децентралізації і наявність великих повноважень у структурних підрозділів в прийнятті рішень.

Стратегія також впливає на вибір організаційної структури. Зовсім необов'язково змінювати структуру щораз, коли фірма переходить до реалізації нової стратегії. Однак необхідно встановити те, наскільки існуюча структура відповідає прийнятій стратегії, а вже потім, якщо це необхідно, провести відповідні зміни.

Організаційна структура підприємства, її елементи і їх взаємне розміщення неабияк залежать від того, яка технологія використовується в організації. Крім того, дуже важливою є готовність сформованої структури до проведення відновлення виробництва. Інакше кажучи, організаційна структура повинна сприяти виникненню і поширенню ідей технічного розвитку і процесів технологічних нововведень [1, c. 267-268].

Організаційна структура кожної фірми відображає багато особливостей попередніх їй організаційних структур даної фірми, думки менеджерів різних рівнів про розподіл функцій і повноважень, субординацію і звітність, кадрову політику, що проводиться у фірмі, а також особливості бізнесів, якими займається фірма. Аж ніяк не повний перелік особливостей окремої фірми показує, що структура організації повинна відповідати вирішуваним нею завданням. Для приведення структури у відповідність зі стратегією можна скористатися такими рекомендаціями.

Необхідно чітко визначити основні види діяльності і ключові ланки в ланцюжку цінностей, що мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії і потім віднести їх до основних елементів організаційної структури.

Стратегічно значущі види діяльності необхідно передати в підпорядкування одного менеджера. Якщо такий підхід не можна реалізувати, то слід установити чіткі зв'язки і координацію діяльності між підрозділами, яким буде делеговане виконання зазначених видів робіт.

Визначають обсяг повноважень, необхідних для управління кожною організаційною одиницею, забезпечивши при цьому ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації.

Визначають, які неосновні види діяльності можуть виконуватися ефективно іншими фірмами на умовах субпідряду.

Визначення стратегічно значущих видів діяльності. Реалізація стратегії пов'язана з виконанням великої кількості різних робіт, одні з яких є найбільш важливими для успішного виконання стратегії, а інші можна віднести до розряду рутинних адміністративно-господарських робіт (наприклад, забезпечення безпеки фірми, складання штатного розкладу, складання заявок на окремі види ресурсів, відстеження запасів сировини і матеріалів, організація і виконання різних складських операцій, управління транспортом і ін.). Виділяють також допоміжні види діяльності (підтримуючі, забезпечуючі): інформаційне забезпечення, паблік рілейшнз, маркетингові дослідження ринку, матеріально-технічне забезпечення, навчання персоналу, юридична діяльність і ін. Наведена структуризація робіт показує, наскільки важливо виділити ті види діяльності, що мають першорядне значення для реалізації стратегії. Зробити правильний вибір у даному випадку допоможуть відповіді на такі два питання: «Які функції повинні бути виконані особливо добре або вчасно, щоб домогтися істотної конкурентної переваги?» і «Погане виконання якого виду діяльності в ланцюжку цінностей створює серйозну загрозу стратегічному успіху?». Побудова організаційної структури з урахуванням критичних видів і сфер діяльності організації є найважливішою вимогою щодо відповідності стратегії і структури. Але основні види діяльності не можна успішно виконати без рутинних і підтримуючих. Тому при включенні цих видів діяльності в організаційну структуру необхідно чітко установити, які існують стратегічні зв'язки між основними і допоміжними видами діяльності. Ці зв'язки можуть визначатися послідовністю робіт у ланцюжку цінностей, типом і особливостями обслуговування споживачів каналами розподілу, рівнем механізації, автоматизації і комп'ютеризації виконання робіт, роллю у виробничому процесі й у створенні цінностей для споживача тощо.

Система зв'язків і міжфункціональної координації. Ефективність організаційної структури може бути підвищена за рахунок того, що найбільш тісно пов'язані (найчастіше суміжні) організаційні одиниці будуть підзвітні тому самому менеджеру, що одержує можливість координувати їхню діяльність, розвивати процеси інтеграції і кооперації. Реалізувати такий підхід до управління взаємозалежними організаційними одиницями фірма може, використовуючи міжфункціональні і координаційні команди, систему взаємної звітності, неформальну мережу організаційних зв'язків (неформальні комунікації), кооперацію між різними відділами і службами фірми.

Визначення обсягу влади для кожного менеджера і ступеня незалежності кожного підрозділу. У багатьох централізованих організаціях більшість стратегічних і оперативних рішень приймає вище керівництво, що приводить до необхідності їх узгодження і схвалення на всіх рівнях управління. В остаточному підсумку процес прийняття рішень розтягується у часі, що не завжди раціонально, тому що організація найчастіше не може вчасно відреагувати на зміни в зовнішньому середовищі. Зовсім інша ситуація характерна для децентралізованих організацій, у яких менеджери мають можливість самостійно приймати рішення в рамках наданих їм повноважень. Тому для своєчасного виконання робіт, що стосуються реалізованої стратегії, вище керівництво повинне визначити обсяг влади менеджерів кожної організаційної одиниці.

Визначення доцільності передачі неосновних видів діяльності для реалізації за межами компанії. Деякі до поміжні види діяльності іноді економічно виправдано передавати іншим фірмам, що виконують їх дешевше і найчастіше якісніше. Компанія при цьому одержує можливість сконцентрувати всю енергію і ресурси на стратегічних завданнях, може створити унікальні цінності і підвищити конкурентні можливості. Таким чином, передача компанією виконання неосновних операцій іншим фірмам має певні переваги [8, c. 249-253].

Кіндрацька Г. робить наголос на тенденціях західної європи та США і їх бачення організаційної структури.

Аналіз діяльності сучасних корпорацій США та Західної Європи свідчить про нові тенденції в побудові їхньої організаційної структури: перехід з функціональної структури на організацію з системою господарських підрозділів, які самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно [2, c. 270].

Інший автор - Міщенко А.П. також частково акцентує увагу на західному менеджменті і розглядає спрощену організаційну структуру, як найбільш перспективну.

В останнє десятиліття в західному менеджменті накреслилася тенденція до зменшення кількості рівнів управління, тобто тенденція спрощення організаційних структур і розширення повноважень співробітників. Для цього процесу щодо стратегічного управління характерні такі принципи:

Повноваження прийняття рішень передаються тим менеджерам, що не тільки очолюють процес розробки стратегій на рівні окремої організаційної одиниці, але і керують процесом її реалізації.

Співробітники, які не займають керівних посад, повинні мати право обговорювати і вирішувати питання, що стосуються їхньої роботи.

Реалізація зазначених принципів дозволяє фірмі використовувати інтелектуальний потенціал своїх співробітників, що сприяє підвищенню її конкурентоспроможності.

Обговорювана тенденція не зовсім прийнятна для диверсифікованих компаній, у яких переваги стратегічної відповідності досягаються або за рахунок централізації прийняття рішень, або за рахунок забезпечення кооперації і спільного прийняття рішень. Централізація повноважень дає переваги тому, що в диверсифікованих компаніях необхідна тісна координація споріднених видів діяльності (канали розподілу, сервісні служби, служби збуту і т. д.) у підрозділах фірми з однотипними процесами і технологіями [8, с. 252].

1.4 Організаційна культура

Якщо організаційна структура встановлює межі структурних підрозділів і, задаючи формальні зв'язки між ними, виступає ніби кістяком, "скелетом" підприємства, то свого роду "душею" фірми, що встановлює невидимі важелі, які направляють дії членів організації, є організаційна культура.

Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем, з якими зіштовхується підприємство. Першу групу складають проблеми інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль. Сюди відносяться такі проблеми, як:

створення загальної мови і єдиної, зрозумілої для всіх термінології;

створення границь групи і принципів включення і виключення з групи;

створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення певного статусу за окремими членами організації;

встановлення норм, що регулюють неформальні відносини між особами різної статі;

* вироблення оцінок, які стосуються того, що в поведінці співробітників бажане, а що ні.

До другої групи відносяться ті проблеми, які приходиться вирішувати організації в процесі взаємодії з зовнішнім середовищем. Це широке коло проблем, пов'язаних з виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення [1, c. 268-269].

Важливе значення в аналізі організаційної культури мають відповіді на наступні запитання:

- Чи існують цінності, які поділяють всі співробітники компанії і який їхній зміст?

- Чи є розходження між реальними і продекларованими керівництвом цінностями?

- Які норми поведінки співробітників?

- Які етичні стандарти, що розмежовують «припустиме» і «недозволене»?

- Який управлінський стиль домінує у фірмі?

- Які процедури вирішення конфліктів?

Проблема організації із сильною корпоративною культурою полягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях навряд чи будуть успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі. Як відзначає Е. Бурек, «корпоративна культура має чітко виражену тенденцію перешкоджати змінам, тому що причина самого факту її наявності базується на підтримці стабільних взаємовідносин і норм поведінки».

Оптимальною культурою можна назвати таку культуру, що найкраще підтримує місію, цілі і стратегії фірми. Таким чином, як і у випадку з організаційною структурою, організаційна культура повинна випливати із стратегії. У випадку виходу за рамки повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії повинна вести до модифікації корпоративної культури.

Отже, на етапі реалізації нової або зміненої стратегії найважливішими завданнями менеджменту є:

- визначення того, що дана конкретна зміна в стратегії буде означати для корпоративної культури;

- визначення необхідних змін у корпоративній культурі;

- рішення щодо того, чи виправдують очікувані результати змін культури пов'язані з цим витрати.

Важливо також оцінити сумісність стратегії і культури фірми [9, c. 370-372].

1.5 Основні засоби реалізації стратегії

Мізюк Б.М. поряд з іншими інструментами реалізації стратегії виділяє основні, без якої виконання стратегії втрачає свою ефективність.

Тому основними засобами виконання стратегії виступають: політика, тактика, процедури, правила.

Політика представляє собою загальне керівництво діями і прийняттям рішень, що полегшує досягнення цілей. Після вироблення стратегії і тактики керівництво розробляє додаткові орієнтири з метою уникнення дезорієнтації і неправильного тлумачення стратегії і тактики. Політика формується вищими менеджерами на тривалий період, спрямовуючи дії на досягнення цілей за допомогою певних правил, яких треба дотримуватись. Вона призначена для збереження постійних цілей, а також для уникнення тих рішень, які базуються на вимогах конкретних ситуацій.

Тактика виступає як короткотермінова стратегія. її здійснення передбачає розробку короткотермінових цілей, що випливають і узгоджуються зі стратегічними цілями, а також механізмів і шляхів досягнення цих цілей. Основними її характеристиками виступають такі:

1. Тактика здійснюється стосовно розвитку стратегії.

2. Тактика розробляється і виконується нарівні керівників середньої ланки.

3. Тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж стратегія.

4. Тактичні результати, на відміну від стратегічних, швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Процедури. Для реалізації управлінських рішень однієї політики недостатньо. Керівники повинні виробити спосіб виконання вказаних дій. Якщо ситуація під час прийняття рішень має тенденцію повторюватись, то доцільно використати випробуваний часом спосіб дій, який носить назву процедури. Сама процедура містить дії, які слід виконувати в конкретній ситуації. По суті, процедура - це запрограмоване рішення, яке виключає необхідність знову виробляти те, що було винайдено і успішно застосовувалося в минулому.

Правила. Правила застосовуються в тому випадку, коли успішна реалізація стратегії залежить від точного виконання завдання. Вони чітко визначають, що потрібно зробити в специфічній одиничній ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретні обставини. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність декількох пов'язаних між собою дій [7, c. 62-63].

1.6 Бюджетування і управління за цілями

Важливе значення в виконанні стратегії насамперед належить управлінню цим процесом. Воно полягає в часовому і просторовому узгодженні процесів формування і реалізації стратегії. Двома ефективними інструментами керівництва реалізацією стратегії виступають бюджети і управління за цілями.

Складання бюджету це числове вираження не лише ресурсів, а й сформульованих цілей. Адже кількісні показники дозволяють керівникові побачити, порівняти і об'єднати різні елементи, що використовуються в діяльності фірми. Пов'язання всіх показників у певній грошовій одиниці виміру полегшує завдання розподілу коштів.

Весь процес складання бюджету розподіляється на чотири етапи.

Перший етап пов'язаний з оголошенням загальних цілей фірми. Як правило, це прогнозований обсяг реалізації доходів чи прибутків.

Па другому етапі відділами і підрозділами фірми готуються оперативні кошториси, які складаються на півріччя або рік.

Па третьому етапі керівництво проводить перевірку і аналіз оперативних кошторисів, приймаючи рішення по розподілу ресурсів всередині організації.

На четвертому етапі здійснюється підготовка сумарних бюджетів, де ведеться облік ресурсів і використання фондів в розрізі статей бюджету [7, c. 63-64].

Іншим управлінським інструментом, нарівні з методом бюджетування, що сприяє узгодженню планування і процесу контролю в галузі людських ресурсів, є метод управління за цілями (УЗЦ). Даний метод передбачає визначення менеджерами і співробітниками цілей для кожного відділу, проекту і працівника, використовуваних для спостереження за такими результатами діяльності організації.

Уперше цей метод опублікував П. Друкер, стверджуючи, що він сприяє підвищенню ефективності організації. Суть концепції УЗЦ, на думку П. Друкера, полягає в тому, що кожен керівник в організації, від топ-менеджера до керівника низового рівня, повинен мати чіткі цілі. Такий підхід дозволить кожному керівнику одержати уявлення про вимоги до нього організації, про цілі всієї організації і безпосереднього начальника. Процес УЗЦ складається з таких етапів (рис. 1.6) : постановка цілей; розробка планів дій; контроль за рухом до цілей; оцінка результатів діяльності.

Рис. 1.6. Модель процесу управління за цілями

Постановка цілей. На цьому етапі участь беруть усі працівники організації. Підлеглі керівники повинні виробляти власні цілі на основі цілей своїх начальників. Але разом з тим цілі кожного підлеглого повинні сприяти досягненню цілей його начальника. У процесі формулювання цілей між керівником і підлеглими здійснюється обмін інформацією, що дозволяє уточнити кожному працівнику свої конкретні цілі і визначити необхідні для їх досягнення ресурси.

Розробки планів дій. Плани дій розробляються для кожного відділу і кожного працівника організації для визначення конкретних кроків, необхідних для досягнення цілей.

Контроль за рухом до цілей. Призначення контролю - оцінка просування до цілей і виявлення при цьому проблем і перешкод, які стоять на шляху досягнення цілей, та коректування, якщо ситуація вимагає зміни накресленого курсу, цілей.

Оцінка результатів діяльності відділів і працівників організації може бути використана при розробці системи винагороди і слугувати також основою для постановки цілей на наступний період (звичайно рік).

Розглянутий метод УЗЦ має як позитивні сторони, так і недоліки.

Продуктивність працівників організації, що мають конкретні цілі, вища, ніж у разі відсутності цілей; постановка цілей орієнтує окремого працівника на досягнення конкретного результату, за який вони одержать задовільну винагороду, тобто працівники мотивовані до досягнення цілей; взаємозв'язок індивідуальних цілей і цілей відділів сприяє досягненню стратегічних цілей фірми.

Однак, при підвищенні динаміки змін зовнішнього середовища різко знижується ефективність концепції УЗЦ; між стратегічними й операційними цілями можливі протиріччя; перекручування концепції, якщо вона використовується як прийом посилення контролю над підлеглими; відносно велика трудомісткість і труднощі при постановці цілей, якщо окрему роботу чи галузь діяльності не можна об'єктивно оцінити і кількісно визначити; збільшується обсяг паперової роботи, що забирає багато часу [8, c. 246-248].

1.7 Подолання опору змінам

Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації.

Цей опір виявлявся завжди у відповідь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

- відстрочки початку процесу змін;

- непередбачені затримки впровадження та інші складності, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запланованими;

- проби саботувати зміни усередині організації чи «втопити» їх у потоці інших важливих справ.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, що припускає послідовне здійснення 12 кроків, пов'язаних із трьома типовими організаційними задачами керування змінами:

формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

забезпеченням мотивованості на зміни;

підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми

Широкому анонсуванню планованих змін повинне передувати одержання підтримки з боку провідних керівників фірми. Крім того, необхідна робота з виявлення неформальних лідерів - лідерів думок - і залучення їх у процес формування сприятливого для здійснення змін організаційного клімату.

У той же час варто враховувати, що в будь-якій ситуації існує лише невелика кількість людей, чия участь з самого початку є абсолютно необхідною. Як відзначає Д. Недлер, успішні менеджери споконвічно орієнтуються на дійсно ключових людей, а потім забезпечують участь інших.

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство

У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль поводження лідерів організації, а також те, як лідери використовують механізми винагороди і покарання, якою термінологією оперують, як поводяться привселюдно. Спостереження співробітників за лідером особливо інтенсивне на початкових стадіях трансформації.

Крок 3. Навмисне використання символів і термінології зміни

Ще один прийом для забезпечення підтримки змін, зв'язаний з навмисним використанням пов'язаних з цими змінами символів і термінології.

Крок 4. Визначення точок стабільності

Усі співробітники повинні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони недавно прийшли на фірму, не відмовляються від усіх цінностей минулого і не зневажають тим, що було досягнуто до цього.

Відповідно у процесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чітку і зрозумілу усім позицію щодо того, що змінюватися не буде.

Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом

Як відзначає Д. Лоуренс, «люди не хочуть змін доти, доки вони не будуть абсолютно переконані в неприйнятності поточного варіанта розвитку подій». На думку Д. Недлера, розуміння цієї неприйнятності повинне забезпечуватися як на інтелектуальному, так і на емоційному рівні. Тому у досягненні інтелектуального впливу важливе значення має надання інформації, що дозволяє бачити проблеми поточного стану.

Крок 6. Залучення співробітників у планування і здійснення перетворень

Активна участь якомога більшої кількості співробітників у плануванні і здійсненні змін забезпечує успіх.

По-перше, у процесі участі люди формують почуття «власності», що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов'язане з їх працею. Відповідно успіх перетворень вони будуть схильні розглядати в тому числі і як своє особисте досягнення.

По-друге, участь формує краще розуміння ситуації і проблем.

По-третє, чим більше співробітників бере участь у плануванні перетворень, тим більша ймовірність появи нових корисних ідей у відношенні того, як ці перетворення можна здійснити найефективніше.

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін

Авторитет змін і, отже, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки і винагороди не будуть відповідати вимогам нових стратегій.

Крок 8. Надання часу і можливостей для дистанціонування від стереотипів минулого

Мотивованість рідко забезпечується миттєво. Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових реалій. Це важливо ще й тому, що, як відзначає І. Ансофф, опір змінам обернено пропорційний періоду часу, протягом якого вони відбуваються.

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього стану фірми і доведення його до відома всіх співробітників

Практично неможливо керувати трансформацією, коли співробітники не мають уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни. Таким чином, завданням лідерів фірми є якомога найповніший опис її майбутнього стану і доведення цього опису до відома всіх співробітників. Украй важливим тут є планування ефективної системи комунікації.

Крок 10. Використання інтегрального (системного) підходу Будучи послідовником так званого системного підходу, що припускає забезпечення відповідності між різними організаційними сферами, Д. Недлер відзначає, що кожна з них повинна розглядатися як можливість для поглиблення і прискорення

Крок 11. Розробка спеціальних трансформаційних програм. Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються лише на керуванні поточним станом і плануванні того, де фірма виявиться в майбутньому. При цьому без уваги залишається «просте» запитання: як забезпечити цей перехід? Практика успішних організацій показує необхідність розробки спеціальних програм керування трансформацією, що включають наступні елементи:

* План трансформації. Необхідно мати план, що визначає зміст і послідовність дій, розподіл функцій і відповідальності між менеджерами.

*Менеджер трансформації. Вкрай важлива персоніфікація керівництва. Якщо один співробітник не буде наділений повноваженнями і відповідальністю за керування трансформацією, ця трансформація просто не буде успішною.

* Ресурси для трансформації. Непродуманість питань, що стосуються розподілу необхідних для трансформації ресурсів, як показує практика, може в підсумку обумовити виникнення значних витрат.

* Трансформаційні структури. Жоден менеджер не може ефективно функціонувати за відсутності допомоги і підтримки трансформаційної команди.

Крок 12. Формування системи зворотного зв'язку. Навряд чи можна прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили систему інструментів, що дозволяють на постійній основі перевіряти «температуру організації» і визначати, які з елементів програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також формальні і неформальні інтерв'ю [9, с. 375-381].

РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНІ ПІДХОДИ ДО РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ

Переходячи до практичних аспектів реалізації стратегії, перш за все слід звернути увагу на її тенденції в Україні за останні роки і на часи сьогодення.

Тільки в 1980 роках у радянську економіку стали проникати із Заходу ідеї стратегічного планування. При цьому розробка стратегій у галузі асортиментної політики, управління персоналом та іншими функціональними сферами здійснювалася на великих підприємствах із залученням наукових організацій і за підтримки міністерств та відомств. Стратегічне планування так і не набуло належного розвитку, що тут вже й згадувати про приділення належної уваги до етапу реалізації стратегії. Нині трансформаційні процеси в економіці України детермінували зміну філософії бізнесу, поведінки суб'єктів господарювання, перетворення у системі управління підприємствами. Крім того, реформаторські перетворення зумовили необхідність у "погляді в майбутнє", тобто у стратегічному мисленні керівництва підприємств.

Тим часом, як зазначають вітчизняні вчені, що вивчають проблеми запровадження стратегічного підходу в управління підприємством, питання розробки стратегії ще не посіли належного місця в діяльності підприємств.

Становить певний інтерес те, що в результаті обстеження (станом на листопад 2000 року), переважна більшість усіх підприємств (їх частка варіює по регіонах від 51,7 до 85,7%) визначає стратегію як фактор успіху діяльності і визнає необхідність її розробки. Причому, як свідчать результати анкетування керівників підприємств, великі підприємства є більшою мірою схильними до необхідності розробки стратегії.

Слід підкреслити, що, поряд з визнанням необхідності розробки стратегії, більшість керівників усіх обстежених підприємств все ж віддають перевагу оперативним діям. Це пояснюється, з одного боку, тим, що для підприємства процес реалізації стратегії, здійснюваний за допомогою тактичних і оперативних дій, є більш важливим, ніж етап розробки стратегії. З іншого, керівники обстежених підприємств лише у майбутньому передбачають посилити стратегічну спрямованість діяльності.

Позиція окремих керівників вітчизняних підприємств (як було виявлено в процесі опитування), яка полягає в тому, що в умовах нестабільності зовнішнього оточення насамперед необхідно вирішувати поточні проблеми, застаріла і вимагає певних трансформувань. Адже саме стратегічний підхід до управління орієнтує суб'єкти господарювання на стійкий розвиток, оскільки чітке і адекватне призначення підприємства (місія), визначення його перспективних цілей зумовлюють обґрунтованість тактичних рішень і впевненість персоналу в довгостроковому функціонуванні підприємства. Тому на сучасному етапі є необхідним трансформування мислення керівників підприємств у стратегічне і доцільним є симбіоз стратегічного і ситуаційного підходів в управлінні підприємством, також формування трудових, інтелектуальних, інформаційних, та матеріальних ресурсів для вирішення підприємством важливих стратегічних задач[12, c. 37-43].

«Бути готовим до гіршого» -- з деяким перебільшенням це висловлювання можна назвати принципом стратегії розвитку більшості вітчизняних компаній. В умах відсутності стабільної законодавчої бази і розвинутого ринкового середовища, високої корумпованості і не менш активних кримінальних структур, всі зусилля менеджменту компаній спрямовувались на підвищення фінансової ефективності операційної діяльності, а також захисту її від зовнішніх несприятливих чинників, які ставили під загрозу саме існування бізнесу. В таких умовах питання становлення корпоративної структури, визначення довгострокових цілей і побудова довгострокової стратегії компанії відсувалася на другий, далеко не першочерговий план; в результаті поки що більшість компанії не приступило до їх вирішення або знаходяться на самому початку шляху.

З часом „правила гри”, так само як і ринкова інфраструктура, більш-менш сформувались, і компанії почали думати про те , як граючи за цими правилами при існуючих умовах досягти поставленої цілі. Крім того типові цілі, які характерні для стартового періоду розвитку ринкової економіки дещо змінилися і набули соціального забарвлення.

Практично всі підходи з розробки і реалізації стратегій потребують у тому чи іншому ступені формалізації бізнесу, регулярного оперативного менеджменту, доступу до потужної статистичної бази і т.п. Таким чином, достатньо частою ситуацією на практиці є відсутність релевантних показників діяльності компанії, інформації про стан ринку і прогнозів його розвитку, так і відсутність ефективних інструментів точного і прогнозного впливу на ці показники - коротше кажучи „щось виміряти можемо, а вплинути на цифру - ні”. Це пов'язано з тим, що будь-який показник є функцією від багатьох змінних, чим точніше описані бізнес-процеси в компанії, тим більш точно визначена функція, і, відповідно, тим краще видно, на які із вхідних змінних потрібно вплинути для досягнення бажаного результату.

Таким чином, в процесі свого розвитку будь-яка компанія стикається з проблемою розробки стратегій і подальшою її декомпозиції в плани конкретних, тобто тактичних дій [6].

Почєпцов Г. виділяє особливості реалізації стратегії на практиці, наголошуючи на недосконалості застосування класичної стратегії (довгостроковим продуктом, не потребуючим змін). Автор підкреслює основні переваги сучасних компаній, як наприклад, інформаційні компанії, що завжди мають зворотний зв'язок, дозволяючий бачити, коли ситуація розвивається не по запланованому сценарію. Тому стратегія неодмінно повинна володіти адапційними механізмами, що дозволяють уникати безцільного витрачання ресурсів [14, c. 7].

Колпаков В., виходячи із своїх досліджень, підкреслює одну з найфундаментальніших сьогоднішніх проблем а саме - проблема управління.

Очевидно, що управління чомусь не спрацьовується, не превалює в суспільній та приватній життєдіяльності людей. При цьому слід визнати, що існують достатньо серйозні труднощі ефективного впровадження стратегічного управління у всі сфери соціального управління. Однією з причин, на погляд автора, є відсутність розробленої теорії стратегічного управління і готовності застосувати цю теорію на практиці. Це наводить автора на думку, що проблема скоріше всього не в нестачі управлінського знання, а в його змісті, не в слабкій підготовці управлінського персоналу, не в відсутності управління як такого, а в його націленості, організованості, і технології його впровадження. Так, стратегія реалізується в тактиці, в повсякденній діяльності, через комплекс соціальних і психологічних технологій, завдяки прийомам і способам управління персоналом, механізму управління організацією.