Інструменти реалізації стратегії в органзіції

Автор констатує, що на сьогоднішній день існує думка про слабку професійну підготовку управлінців, їх неготовність вирішувати назріваючі проблеми, їх несумлінному відношенні до своїх обов'язків і зловживання своїм положенням. Ця невідповідність кадрів вимогам часу загострює проблему стратегічного управління персоналом.

Труднощі розробки і реалізації стратегії пояснюються необхідністю наявності стратегічного мислення, здобутих спонтанно або на спеціальних заняттях, у людей, які займаються стратегічним управлінням. Таке мислення дозволяє:

- втілювати стратегічне бачення

- приймати стратегічні рішення

- бачити взаємозв'язки стратегії і політики і управляти ними [4, c. 38-44].

Койн К. надає перевагу передовим методам реалізації стратегії, наводячи приклад, коли у деяких галузях промисловості, компанії випереджають конкурентів за рахунок постійної переваги у виконанні повсякденних завдань. Так, деякі компанії, що займаються страхуванням майна й страхуванням від нещасних випадків, показали, що більш досконало розроблена методика укладання страхових контрактів і відшкодування збитків може перевершити по ефективності будь-яку структурну перевагу конкурента.

Керуючі повинні вчитися розпізнавати динаміку, властиву кожній ситуації, і ефективно управляти так званими «будівельними блоками» стратегії протягом певних відрізків часу.

Раніше під стратегічним керуванням фактично розумілося вміння не зійти з обраного курсу. Тепер же воно означає активне керування розвитком стратегії місяць за місяцем, рік за роком. А для цього може знадобитися складання розрахованих на різні ситуації планів практичних дій, відповідно до яких правильність стратегії підтверджувалася б досягненням конкретних цілей. Рівною мірою може знадобитися визнання необхідності міняти стратегію в міру зміни умов у галузі [3, c. 9-13].

Важливим фактором функціонування і розвитку персоналу в процесі реалізації стратегії, на думку Колпакова В., є стратегічне самовизначення. Потреба самовизначення, його рівень залежать від середовища, системи відносин, у якій перебуває персонал, від його зрілості, готовності, вмотивованості. На практиці, крім потреби самовизначення, потрібні здатності до самоаналізу, уміння включити себе в соціальний контекст. Для стратегічного керування важливо, що самовизначення - це складний, багатоступінчастий процес розвитку людини, народу. Структурними елементами самовизначення є різні види самовизначення: особистісне, соціальне, професійне й ін. Ці види самовизначення постійно взаємодіють. Вони передують друг другові, іноді міняються місцями як причина й слідство.

В реальному світі люди, ставши персоналом організації, повинні визначатися стратегічно в професійному й особистісному плані. У практичній діяльності, особливо при організації мотивації персоналу, чітко фіксується взаємозв'язок самовизначення з потребами людини.

Шлях від мети до прийняття рішення можна назвати самовизначенням.

Практика показує важливість зв'язку самовизначення й дії механізму стратегічної мотивації в стратегічному керуванні кадрами.

Потреба персоналу пов'язана з навколишнім світом і залежить від нього, але над потребами й інтересами персоналу стоять ідеали, які є метою діяльності, засобами орієнтації й самоорганізації розвитку персоналу.

Тільки той персонал, що самовизначається, має цілісність, стійкість, активність і спрямованість. Ці властивості дозволяють говорити про сформування внутрішньої позиції як в окремої людини, так і персоналу організації. Важливою характеристикою самовизначення персоналу як суб'єкта діяльності є усвідомлення й зіставлення зовнішніх впливів і вимог з комплексом внутрішніх умов, на базі якого приймаються рішення. Самовизначення (саморух і самоврядування), формує цілісність персоналу, інтеграцію різних особистостей; воно формує усвідомлення своєї позиції у відносинах колективу.

Для стратегічного керування персоналом важливе управлінське самовизначення з такими акцентами:

1. Підтримка попереднього рівня функціонування персоналу, оптимізація та розвиток персоналу.

Самовизначення, спрямоване на підтримку функціонування персоналу організації. Цей тип самовизначення враховує прагнення персоналу до збереження наявних норм діяльності організації. Така установка позитивна, коли проблеми в діяльності можуть вирішуватися за рахунок кращого використання ресурсів, без змін існуючих норм, тобто корекційного впливу на ресурси (люди, предмет праці й т.п.). Якщо ж проблеми в діяльності пов'язані із принциповою недосконалістю норм, то такий тип самовизначення стає, як мінімум, малоефективний для діяльності.

Самовизначення, спрямоване на оптимізацію функціонування персоналу організації. Персонал, що реалізує такий тип самовизначення, готовий при необхідності не тільки до корекції ресурсної складової діяльності, але й до вдосконалювання норм діяльності. Однак, при такій діяльності персонал іде на поліпшення норм конкретно-тактичного й оперативного типу, залишаючи незмінну нормативну базу стратегічного характеру. При такому самовизначенні персонал уникає кардинального перегляду стратегії організації, її функціональної й організаційної структури, намагається не вводити нові ланки організації й т.п. Інакше кажучи, це самовизначення ефективно на фазі, коли для організації необхідно налагодити її функціонування. Однак у ситуаціях, коли організація має об'єктивно потребу в принципових змінах для її розвитку, реалізація персоналом такого самовизначення шкідлива й може приводити до небажаних наслідків.

Самовизначення, спрямоване на розвиток персоналу організації. Даний рівень, зберігаючи значимість підтримки функціонування персоналу організації, акцентується на його розвитку. Персонал, що має цей тип самовизначення, готовий у відповідних умовах до внесення серйозних, кардинальних змін у форму організації, до перегляду глобальної стратегії організації, її місії й т.п. При високій динаміці зовнішніх умов і інших факторів, що не дозволяють довгий час відтворювати попередню схему роботи персоналу організації, самовизначення, спрямоване на розвиток персоналу організації, є єдино правильним і рішенням.

2. Підтримка свого професійного рівня

Самовизначенню властива мотиваційна установка на підтримку керівником рівня своєї професійної майстерності. Персонал із цим типом самовизначення настроєний на роботу в стабільних умовах, на рішення типових завдань, на підтримку своєї професійної «форми». Персонал з таким самовизначенням суб'єктивно самодостатній і з появою серйозних проблем, шукає, як правило, зовнішні причини.

Самовизначенню відповідає мотиваційна установка персоналу на його професійний ріст. Персонал із цим типом самовизначення схильний до рішення нових складних завдань, до виконання напружених, проблемних для нього завдань, проявляє готовність до зустрічі із проблемами, не боїться нових проблемних умов роботи, усвідомлює недоліки своєї професійної майстерності й прагне вийти на новий рівень рішення своїх завдань, проблем, формуючи нові функціонально значимі навички.

При аналізі самовизначення важливо враховувати усвідомлювану форму самооцінки. У результаті соціалізації, персонал здобуває можливість оцінювати себе у відповідності зовнішнім вимогам і бути готовим до змін. Соціально значуща самооцінка, що опирається на свідомість і самосвідомість у реалізації соціальних і культурних вимог, є основою суб'єктивного й особистісного буття людини.

Особливо важлива функція самовизначення для стратегічного керівника як для людини, що має владу й повинен приймати рішення. Без самооцінки, відносини до інших у своїй професійно-управлінській діяльності він не здатний на практиці реалізувати потенціал стратега.

Вибираючи ті або інші рішення, особистість керівника самовизначається, реалізується у відносинах з іншими, впливає на весь хід подій, стаючи суб'єктом формування свого життя. У цьому аспекті самовизначення - спосіб і результат рішення проблеми вибору, особистісної позиції стратегічного керівника.

Управлінська діяльність керівника на вищому рівні ієрархії пов'язана з вибором стратегічних цілей і стратегій їхнього досягнення, способів рішення стратегічних завдань, з урахуванням умов, що створюють певну стратегічну ситуацію, і впливу всієї системи факторів на реалізацію прийнятої стратегії. У результаті стратегічного самовизначення формується управлінська позиція, що характеризується цілісністю «бачення» досягнення стратегічної мети організації [5, c. 58-63].

ДОДАТКИ

Додаток А. Програма керування стратегічними змінами (первинний формат)

Додаток Б. Підходи до керування реалізацією стратегічних змін

ВИСНОВОК

Було визначено основні завдання інструментів реалізації стратегії, серед них можна виділити такі: раціональний розподіл ресурсів, встановлення стабільних організаційних відносин між суб'єктами і об'єктами виконання стратегії, досягнути цілей організації.

Отже, розглянуто основні інструменти реалізації стратегії такі як стратегія політика, тактика, процедури, правила. Однак цього виявляється недостатньо, вагомим аргументом у процесі реалізації стратегії є приведення організаційної культури та організаційної структури у відповідність зі стратегією, також подолання опору змінам, які часто спостерігаються на практиці.

Велика увага приділяється суб'єктам впровадження стратегії - вищому керівництву. Воно повинне володіти чималою кількістю якостей ля того, щоб: забезпечити підтримку всіх груп влади усередині фірми; формувати стиль поведінки, орієнтованого на лідерство; вміти визначити точки стабільності при проведенні змін; ефективно залучати співробітників для здійснення перетворень; формувати чітке уявлення відносно майбутнього стану фірми і вміти довести його до відома всіх співробітників; сформувати ситсему зворотного зв'язку.

Серед проблем, які виникають в процесі реалізації стратегії виділяють такі: виявляння опору серед виконавців стратегії; нечітке сформулювання завдань перед співробітниками; недосконалість контролю за результатами виконання стратегічних рішень; відсутність системи мотивації та відповідної сфери відповідальності; невідповідність організаційних структур запровадженим змінам. Для розв'язання вищевказаних проблем керівництву необхідно: встановити приорітети серед адміністративних задач, щоб вони відповідали обраній стратегії (стосується задач розподілу ресурсів, встановлення організаційних відносин); зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії; привести у відповідність до обраної стратегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.

Можна акцентувати увагу на тому, що жоден з окремо взятих процесів управління стратегією чи стратегічними можливостями не забезпечує стабільної конкурентної переваги. Компанії повинні динамічно пристосовуватись до вимог середовища, невпинно змінюючи свою стратегію та стратегічні можливості. Практика свідчить, що компанія досягає найкращих результатів, якщо вона не обмежуються певною стратегічною можливістю чи процесом, а застосовує декілька з них одночасно, тобто використовує системний підхід для впровадження стратегії.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. пос. - К., 2003. - 396с.

2. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч пос. - К.: Знання, 2006. - 366 с.

3. Койн К. Он думать над стратегией // Office. - 2002. - № 54 - С. 8 - 13.

4. Колпаков В. Концептуальные основы стратегии управления // Персонал. - 2002. - № 3 - С. 38 - 44.

5. Колпаков В. Стратегическое самоопределение руководителя как фактор функционирования и развития персоналом // Персонал. - 2004. - № 4 - С. 66 - 70.

6. Ліщітович А. Методи розробки стратегій в компаніях // www.ebskiev.com

7. Мізюк Б.М. Стратегічне управління: Підр. - 2-ге вид., переробл. і доповн. - Львів: Магнолія плюс, 2006. - 392 с.

8. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. пос. - К.: Центр навч. літ., 2004. - 336 с.

9. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. пос. - Київ, 2001. - 560 с.

10. Осовська Т.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навч. пос. - К.: Кондор, 2005. - 860 с.

11. Осовська Т.В. , Фіщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: Навч. пос. - К.: Кондор, 2003. - 196 с.

12. Пастухова В. Стратегічне планування на підприємстві // Економіка України. - 2000. - № 11 - С. 37 - 42.

13. Портер М. О новых стратегиях усовершенствования управления // Office. - 2002. - № 49 - С. 74 - 77.

14. Почєпцов Т. Стратегия: старые и новые представления // Теория и практика управленияю - 2004. - № 2. - С. 2 - 13.

15. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навч. пос. - К.: Центр навч. літ., 2006. - 312 с.

16. Фейрер Р. Чахарбагі К. Розробка стратегії: минуле, сучасність та майбутнє // www.management.com.ua