Деловые стратегии на примере ОАО "Балаковский завод запасных деталей"

Содержание

Введение

1 Виды деловых стратегий (характеристика конкретной стратегии)

1.1 Определения и понятия термина «стратегия»

1.2 Классификация стратегий (виды и возможные формы)

1.2.1 Разделение стратегий по уровням управления

1.2.2 Виды стратегий по степени адаптируемости к внешней среде

1.2.3 Базовые стратегии

1.2.3.1 стратегия роста

1.2.3.2 стратегии стабилизации и выживания

1.2.4 Классификация стратегий по М. Портеру и П. Друкеру

1.2.5 Классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру

2.1 Ситуационный анализ предприятия ОАО «БЗЗД»

2.1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Балаковский завод запасных деталей»

2.1.2 Технико-экономический анализ предприятия

2.2 Стратегический анализ ОАО «БЗЗД»

2.2.1 SWOT-анализ предприятия

2.2.2 Модель 5 сил Портера

2.2.3 Матрица БКГ

2.2.4 Модель «цена-качество»

3 Оптимизация стратегии развития предприятия (рекомендации)

Приложения

Список использованной литературы и источников

Введение

Все предприятия функционируют в условиях одновременного взаимосвязанного воздействия различных и многоаспектных факторов. Эти факторы находятся как внутри самой организации, так и вне ее. В свою очередь на некоторые внешние факторы организация (объективно) может также оказывать воздействие, но большинство из них находится вне зоны воздействия организации.

Однако это вовсе не означает, что те факторы, которые прямо не воздействуют на деятельность организации не должны учитываться в процессе управления. Более того, некоторые факторы (например демографические, переход к интегрированной глобальной экономике, изменение в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации) так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организации. Поэтому современная подготовка к подобным разрывам в макросреде должна стоять у менеджеров на первом месте. Однако стратегический анализ, если он и проводится в организациях, уделяет только поверхностное внимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И только в наиболее крупных и стратегически передовых организациях постепенно внедряют практику стратегического реагирования на возможное появление разрывов в среде.

Актуальность исследования проблемы организации и проведения стратегического анализа организации заключается в том, что для российских предприятий стратегический менеджмент и весь связанный с ним инструментарий управления по сей день остаются вопросами, недосягаемыми для осознания. Большинство руководителей считают стратегическое управление необходимым только в условиях очень крупных (особенно транснациональных) компаний и для средних и мелких предприятий перспективное управление не представляет необходимости. В этом и кроется причина того, что большинство российских предприятий, не осознавая стратегических преимуществ и проблем, начинают бороться с проблемами по мере их реального проявления в организации. В то же время практически все осознают, что профилактические меры по уровню экономического эффекта гораздо выгоднее, чем превентивные меры по ликвидации проблем, но прилагать дополнительные усилия на эти профилактические меры не желают. В этом и состоит главная причина того, что российские предприятия имеют достаточно короткий жизненный цикл и часто переходят из одной формы в другую.

Настоящая курсовая работа посвящена проблеме организации, проведения стратегического анализа и разработке стратегии развития современной организации.

Цель исследования - выявить в ходе проведения анализа те факторы, которые позволят организации подготовиться к будущим изменениям с учетом поставленных перед предприятием целей и задач и тем самым повысить эффективность его функционирования в долгосрочной перспективе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд частных задач, а именно:

- определиться с понятием «стратегия» и выявить основные типы

- выбрать предприятие - объект исследования, рассмотреть его общеорганизационные и экономические параметры функционирования;

- провести анализ предприятия-объекта исследования при помощи разнообразных методов стратегического анализа;

- скорректировать основные элементы управления предприятием с учетом полученной информации о стратегических изменениях во внешней среде;

- оценить возможные изменения в системе управления предприятием;

-разработать стратегию дальнейшего развития предприятия.

Предмет исследования в данном проекте представляет собой механизм проведения стратегического анализа внешней среды предприятия. Объект исследования - ОАО «Балаковский завод запасных деталей», г.Балаково .

1. Виды деловых стратегий (характеристика конкретной стратегии)

1.1 Определения и понятия термина «стратегия»

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегия (гр. Strategia, stratos войско + ago веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск для боя».

В самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии:

1. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

2. Стратегия дает ответы на вопросы: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения. Обычно именно такое определение используется в стратегическом управлении и стратегическом планировании.

Также существуют другие определения понятия «стратегия»:

1) Долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям;

2) Обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;

3) Указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться;

4) Способ, средство достижения желаемых результатов;

5) Стратегия - это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время;

6) Набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества;

7) Образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале;

8) Известный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований понятия «стратегия»:

- стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий;

- ловкий прием, маневры хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе;

- паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий - есть некая последовательность в поведении;

- позиция, а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой;

- перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях. Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся восприятием мира. Последнее определение также предполагает, что стратегия - это абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее», Минцберг Г. По мнению Минцберга, все определения взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных.

1.2 Классификация стратегий (виды и возможные формы)

Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом управлении, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:

- уровень принятия решений;

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

- стадия жизненного цикла отрасли;

- относительная сила отраслевой позиции фирмы;

- степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п.

Существует две точки зрения насчет того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Так как разработка стратегии предусматривает постановку цели, то согласно первой точке зрения, она проводится на верхних уровнях управления организацией. Если же рассматривать вторую точку зрения, то она предлагает выстраивание «стратегической пирамиды», из которой показательно распределяется ответственность по разработке стратегии по нескольким уровням, количество которых зависит от сложности структуры организации (диверсифицированности компании).

1.2.1 Разделение стратегий по уровням управления

Разделение стратегий по уровням управления диверсифицированной компании, как правило, выделяют четыре уровня стратегии:

- корпоративная

- деловая

- функциональная

- операционная

В недиверсифицированной (узкопрофильной) компании выделяют только три уровня: деловую, функциональную и операционную.

Первый уровень: корпоративная стратегия - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень: деловая стратегия - применяется на уровне первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень: функциональная стратегия - используется на уровне руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый уровень: линейная (операционная стратегия) - применима на уровне руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

В табл. 1 приведены задачи разработки стратегий по уровням иерархии.

Таблица 1

Распределение задач разработки по уровням иерархии

Уровень стратегии	Предназначение стратегии	Ответственные лица	Принятие решений
Корпоративная	Для фирмы в сфере ее деятельности в целом	Управляющие высшего звена	Совет директоров
Деловая	Для каждого вида деятельности	Генеральные директора, руководители подразделений	Корпоративное руководство, Совет директоров
Функциональная	Для функционального направления	Руководители среднего звена	Глава подразделений
Операционная	Для регионов и районов, заводов, отделов, внутрифункциональных направлений	Руководители на местах	Руководители функциональных служб и отделов

1.2.2 Виды стратегий по степени адаптируемости к внешней среде

По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии:

- запланированные (направленные)

- нереализованные

- возникающие

- реализованные

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - запланированная стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Реализованная стратегия включает в себя элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию.

В зависимости от характера реакции на изменение ситуации различают следующие типы стратегий:

- проактивная - стратегия, состоящая из целенаправленных действий;

- реактивная - стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу;

- реальная - совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.

1.2.3 Базовые стратегии

В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

1. стратегия роста

2. стратегия стабилизации

3. стратегия выживания

1.2.3.1 Стратегия роста

Стратегия роста - основная стратегия, выражающая стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.

Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.

Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за своё выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

1.2.3.2 Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.

Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

- перестройка управления;

- финансовая перестройка;

- перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

От стратегии выживания к стратегии стабилизации и затем к стратегии роста - таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер. Однако, принято считать, что перед руководителями фирмы стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы:

- ограниченный рост,

- рост,

- сокращение,

- сочетание этих трех стратегий.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

1.2.4 Классификация стратегий по М. Портеру и П. Друкеру

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции (дифференцирование).

В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте (фокусирование на сегменте). В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации:

1. либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек

2. либо дифференцирует свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.

Существует также классификация предпринимательских стратегий по П. Друкеру, которая выглядит следующим образом:

1. ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);

2. нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);

3. поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролируещего положения: положение монополиста на небольшом участке);

4. изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

1.2.5 Классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру

Классификаций стратегий очень много, но наиболее распространена (базисные стратегии), выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов:

1. продукт

2. рынок

3. отрасль

4. положение фирмы внутри отрасли

5. технология

Каждый их этих пяти элементов находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре эталонных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли (то есть изменяется только один элемент из пяти).

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции (стратегия «назад»), направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (стратегия «вперед»), выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия собственного сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Таким образом, существует несколько групп базовых стратегии развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй -- стратегии интегрированного роста, к третьей -- стратегии диверсифицированного роста и, наконец, к четвертой -- стратегии сокращения.

2.1 Ситуационный анализ предприятия ОАО «БЗЗД»

2.1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Балаковский завод запасных деталей»

В апреле 1965 г. было начато строительство завода. 21 мая 1965 г. под первую колонну литейного цеха была заложена чугунная плита с надписью о закладке завода. В это время на заводе работали всего 7 человек: директор, гл. технолог и начальники цехов, гл. механик машинистка и.

Было заказано в 1965г. оборудование для первой очереди. Оборудование заказывалось с грифом "Для особо важной стройки".

Начало пуска I очереди - 10 января 1967 г. - День рождения завода. Первая очередь состояла из цехов: I-й механический, заготовительно-прессовый и сварочно-сборочный и вспомогательных служб. В это время завод подготовил и набрал кадры в количестве 220 человек.

В 1969 году вступили в строй цеха II-ой очереди, это: 2-ой механический цех, участок пресс-форм, литейный цех чугуна и стали, ремонтно-механический и ремонтно-строительный участки.

В начале 1970 г. пускаются цеха III-ей очереди: участок цветного литья, цех пластмасс и механосборочный цех.

В период с 1985 г. по 1990 г. вводится в строй IV-я очередь, куда входят трубный участок и новый цех товаров народного потребления.

В 1987 г. была проведена модернизация основного оборудования производства "Аргон", позволившая на 40% повысить его производительность.

В середине 1991 г. введена в строй и освоена система автоматизированной разработки технологических процессов на базе электронно-вычислительной машины СМ 1420.

В 1991 г. на заводе введен цех по выпуску изделий из углепластиков. Цех оснащен сравнительно высокопроизводительным технологическим оборудованием, которое в основном разработано конструкторским и технологическим отделами завода и изготовлено на нашем же заводе. Были разработаны и внедрены углепластиковые лыжные палки и телескопические удилища.

В 2001г в ходе реструктуризации ОАО "Балаковское химволокно" и отделения от него непрофильных для основного химического вискозного производства предприятий был создан холдинг ООО "БалЭнергоМаш". В него вошли ОАО "БЗЗД", ОАО "Завод Аргон" и управляющая компания ООО "БалЭнергоМаш"

Сегодня "Балаковский завод запасных деталей" является поставщиком изделий, узлов, металлоконструкций, запасных частей для предприятий химической, коксохимической промышленности, черной металлургии, МПС, атомной энергетики. Также предприятие производит товары народного потребления, многие из которых неоднократно становились лауреатами различных конкурсов и выставок.

Анализируемое предприятие по своей организационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор.

2.1.2 Технико-экономический анализ предприятия

Показатели, которые следует проанализировать, представлены в таблице 1.

№ п/п	Наименование технико-экономического показателя	Ед. изм.	Год
			2002	2003	2004
1	Объем товарной продукции	тыс.руб.	149500	162544,2	220386,1
2	Объем реализованной продукции	тыс.руб.	143300	162035,3	267484,3
3	Себестоимость товарной продукции	тыс.руб.	142025	144664,3	209146,4
4	Себестоимость реализованной продукции	тыс.руб.	112635	128495,1	213987,4
5	Прибыль от реализации	тыс.руб.	30665	33540,2	53496,9
6	Среднесписочная численность	чел.	2422	2241	2009
7	Стоимость ОПФ	тыс.руб.	131500	136700	129800
8	Средняя заработная плата	тыс.руб.	6,048	8,631	9,5
9	Производительность труда	тыс.руб./чел.	61,725	72,53	109,69
10	Чистая прибыль	тыс.руб.
11	Фондоотдача		1,137	1,189	1,698
12	Фондоемкость		0,88	0,841	0,589

2.2 Стратегический анализ ОАО «БЗЗД»

2.2.1 SWOT-анализ предприятия

Проведем SWOT-анализ предприятия.

Определим слабые и сильные стороны предприятия. Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны внешней среды (см. приложение1.)

Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности ОАО «БЗЗД».

Внешние благоприятные возможности предприятия на данный момент «перевешивают» угрозы. Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия и оно не может на них повлиять. Основной угрозой являются по-прежнему те, которые касаются потребителей (предприятия химической отрасли и ФГУП «Российские железные дороги») и состояния других потребляющих отраслей машиностроения.

ОАО «БЗЗД», несмотря на то, что в последние годы все больше ориентируется на рынки потребительской продукции, основную часть прибыли получает от производства комплектующих для промышленного оборудования, поэтому состояние потребителей именно этого вида продукции наиболее сильно влияет на развитие производства и экономические показатели деятельности предприятия в целом.

Для получения более полной картины деятельности предприятия необходимо провести анализ самого близкого окружения, то есть конкурентной среды.

2.2.2 Модель 5 сил Портера

Анализ конкурентной среды наиболее целесообразно будет провести при помощи модели Портера.

Данная модель разработана для анализа конкурентной среды в отрасли, однако с ее помощью можно оценить и влияние поставщиков и покупателей.

Особенности анализируемого предприятия заключаются в том, что оно одновременно работает в двух крупных отраслях: машиностроении (комплектующие и запасные детали для промышленного оборудования) и химическая промышленность (производство продукции в основном потребительского назначения их полимеров и пластмасс). Соответственно конкурентная среда в этих отраслях складывается под воздействием различных факторов. Поэтому следует говорить о двух конкурентных средах предприятия. Поскольку в данный момент складывается ситуация увеличения объемов производства полимерной и пластмассовой продукции, то проанализируем данную отрасль и рынки, на которых имеет место конкурентная среда.

Рассмотрим конкурентную среду по каждому фактору.

Фактор 1. «Угроза появления новых конкурентов в отрасли».

Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» и количества входных барьеров в отрасль. Рассмотрим, какие формы входных барьеров имеются в отрасли ОАО «БЗЗД».

Как уже отмечалось в ходе анализа, на целевых рынках работает достаточно большое количество фирм. Причем на большинстве рынков работает несколько крупных заводов (входящих в различные холдинги) и множество средних и мелких фирм. Особенности производственного процесса отрасли таковы, что не требуют слишком дорогостоящего оборудования и сооружений. То есть можно говорить о среднем уровне фондоемкости производства.

Соответственно, следует говорить и о наличии средних капитальных издержках входа в отрасль. Но в данном случае входным барьером будет то, что, крупные фирмы, которые занимают большую рыночную долю, обладают специфическими технологиями и длительными хозяйственными связями с основными покупателями (региональными распределительными терминалами и оптовыми торговыми фирмами, а также предприятиями пищевой промышленности, для которой изготавливается тара). Поэтому можно говорить о наличии определенного барьера входа в виде капитальных издержек на оборудование и технологию. Но данные барьеры ограждают вход не в отрасль, а только на отдельные сегменты рынка с более высокими требованиями и соответственно с большей маржей. Именно на этих сегментах функционируют несколько наиболее крупных предприятий.

Поскольку в данной сфере производится продукция потребительского назначения, которая является достаточно стандартизированной, то отсутствует и закрепленность конкретных потребителей за производителями. Соответственно, чтобы войти в отрасль новые потенциальные конкуренты не будут иметь со стороны покупателей барьера при предложении своих продуктов. Следовательно, потенциальным конкурентам не потребуется увеличивать расходы на переключение потребителей на продукт нового конкурента (если не считать некоторых усилий по стимулированию сбыта и рекламе на этапе входа на рынок).

Несмотря на то, что в данный момент отрасль находится на стадии развития, функционирующие в настоящий момент в отрасли предприятия имеют возможность использовать эффект от масштаба производства. Обусловлено это тем, что фирмы, имеющие самые сильные рыночные позиции, обладают достаточным объемом постоянных клиентов, что позволяет использовать объемы продаж для увеличения прибыли или оперирования ценами для активизации рынка. Новые предприятия, входящие в отрасль не имеют такого преимущества, что создает барьеры. Однако наличие стандартизированной продукции и хорошая маркетинговая программа новых конкурентов может позволить также получить эффект от масштаба производства. То есть в отрасли существуют различные привлекательные стороны, которые сравнительно доступны для всех участников отрасли и рынка.

Доступность каналов распределения и поставки. Данный вид барьера входа в отрасль в данном случае отсутствует. Емкость целевых рынков достаточно велика, а влияние на потребительское поведение фирм-продавцов незначительно. Кроме того, используются традиционные каналы распределения. Следовательно, все фирмы данной отрасли имеют одинаковые условия распределения своего продукта.

В анализируемой отрасли работает большое количество фирм, что не позволяет им координировать те или иные действия, даже если они необходимы всем существующим участникам отрасли. В данном случае координация возможна только между наиболее крупными участниками (не более трех фирм на каждом целевом рынке). Однако, в процессе исследования не выявлены какие-либо взаимодействия между руководством крупных фирм-конкурентов в отношении возможных новых конкурентов. Предприятия предпочитают противодействовать конкурентам за счет дополнительным сервисных усилий в обслуживании потребителей, а также при помощи оперирования ценами на свои продукты.

Для получения количественной оценки влияния факторов, введем показатели балльной оценки.

Для определения абсолютного влияния фактора примем 10-ти балльную систему оценки.

Фактор «Угроза появления новых конкурентов в отрасли» предполагает наличие следующих барьеров:

1. относительные капитальные издержки входа в отрасль

2. экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов

3. ограниченность каналов распределения и поставки

4. сопротивление, оказываемое существующими фирмами.

Проранжируем барьеры по степени убывания значимости для формирования реального ограничения входа в отрасль:

1.Отрносительные капитальные издержки входа в отрасль

2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами

3. Доступность каналов распределения и поставки

4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов

Соответственно, вес определим следующим образом:

1. Капитальные издержки входа в отрасль - 0,4

2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами (0,25)

3. Ограниченность каналов распределения и поставки (0,1)

4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов (0,25)

Сформируем оценку для каждого элемента данного фактора.

Таблица 3 - Расчет влияния фактора угрозы появления новых конкурентов в отрасли

Элемент	Вес	Оценка	Итоговая оценка влияния
1. Капитальные издержки входа в отрасль	0,4	5	2
2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами	0,25	1	0,25
3. Ограниченность каналов распределения и поставки	0,1	2	0,2
4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов	0,25	9	2,25
ИТОГО	1,0		4,7

Как можно видеть, влияние данного фактора незначительно, но имеет место, поскольку в той или иной мере сопротивление входа в отрасль со стороны существующих предприятий имеется, хотя и не явное.

Фактор 2 «Угроза появления товаров или услуг-заменителей».

К заменителям в данном случае можно отнести продукты, удовлетворяющие те же потребности, что и существующие в отрасли основные виды продукта. Степень угрозы появления услуг-заменителей будет зависеть от двух факторов:

1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров.

2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель.

Первый фактор включает в себя определение основной характеристики продукта, который предлагают все компании отраслей (в которых работает предприятие).

Основные значимые для потребителя характеристики основного товара доступны для всех участников отрасли.

Цена на основной продукт в зависимости от его качества также может соответствовать возможным продуктам-заменителям, поскольку и основные характеристики продукта доступны для всех участников отрасли, и имеется возможность для появления продуктов-заменителей, но при этом следует помнить, что сам основной продукт является уникальным.

Данный фактор может негативно повлиять на конкурентную среду в отрасли следующим образом: если в отрасль войдут новые участники с технологиями обеспечивающим существующие потребности, имеющими тот же уровень качества, но несколько меньшие цены, то сила конкуренции в отрасли вырастет: существующие участники будут вынуждены за счет снижения цен на свои услуги поддерживать лояльность потребителей.

Второй фактор логически вытекает из первого: если сам продукт отрасли является достаточно унифицированным, то при появлении продукта-заменителя часть потребителей (кроме уже обслуживаемых на условиях долгосрочного договора) может перейти к новым участникам.

Весомость данных факторов в данном случае будет следующей:

Первый фактор (соответствие цен и характеристик основного продукта отрасли соответствующим показателям продукта-заменителя) наиболее важен и может быть оценен в 0,4.

Второй фактор будет иметь вес 0,6.

Сформируем оценку для каждого элемента данного фактора.

Таблица 4 - Расчет влияния фактора угрозы появления товаров или услуг-заменителей

Элемент	Вес	Оценка	Итоговая оценка влияния
1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров	0,4	7	2,8
2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель	0,6	8	4,8
ИТОГО	1,0		7,6

Фактор 3. «Рычаги воздействия покупателей».

Чем сильнее действуют рычаги воздействия покупателей, тем ниже будут расходы по ведению дела. Соответственно и прибыль компании, участника отрасли будет выше.

Данный фактор формирует свое влияние за счет следующих сил:

1. Количество потребителей и объем их покупок. Чем меньше покупателей и чем выше объемы их покупок, тем сильнее будут рычаги воздействия. В данном случае покупатели и заказчики, многочисленны, а объемы договоров не всегда представляют собой значительную сумму.

Таким образом, можно сказать, что при большом количестве потребителей и различном объеме их покупок отсутствует явное воздействие покупателей на отрасль.

2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта.

Если поставщики продукта крупнее, чем покупатели, то воздействие на рынок со стороны покупателей будет иметь тенденцию к понижению. Количество поставщиков и их динамика также играет большую роль: уменьшение числа поставщиков приведет к снижению воздействия власти покупателей на рынок, так как возможности выбора и покупки продукта уменьшаются.

Для ОАО «БЗЗД» крупные заказчики-фирмы создают менее 50% всего объема реализации полимерной и пластмассовой продукции. Поэтому на тех сегментах, где работает исследуемое предприятие, покупатели имеют не воздействие на отрасль. Также наблюдается ограниченное количество поставщиков продукта в отрасли, что говорит о недостаточном влиянии покупателей на отрасль. Можно говорить о следующем влиянии: