Деловые стратегии на примере ОАО "Балаковский завод запасных деталей"

3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них.

Если расходы по переходу на товар-заменитель невелики, то влияние потребителей будет соответственно сильнее.

В данном случае, продукт отрасли является унифицированным и различается только по тому, какие параметры наиболее подходят клиенту. В тех случаях, когда речь идет о покупке товаров для реализации на потребительском рынке расходы по переходу на продукт другого производителя будут невелики. В те же случаях, когда речь идет о долгосрочном сотрудничестве (продукция для пищевых предприятий), расходы по переходу на услуги другого поставщика могут быть достаточно значительны. Кроме того, от индивидуальных особенностей потребностей заказчика зависит то, технология какого поставщика подойдет более всего. Поэтому в данном случае однозначно можно говорить о наличии некотором воздействующей силы заказчиков на отрасль и его участников.

Определим весомость каждого из рассмотренных факторов и дадим им оценку.

1. Количество потребителей и объем их покупок - вес 0,2.

2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта - вес 0,3.

3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них - вес 0,5.

Рассчитаем «бальную стоимость» данного фактора.

Таблица 5 - Расчет влияния фактора воздействия покупателей на отрасль

Фактор 4. «Рычаги воздействия поставщиков».

Фирмы-участники отрасли должны получать ресурсы, необходимые для осуществления своей деятельности. Эти ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные.

Рассмотрим основные факторы, определяющие рычаги воздействия поставщиков.

- Уникальность и дефицит поставляемого ресурса.

- Расходы по переходу на другой ресурс.

- Количество отраслей, имеющих потребность в данном виде ресурса.

- Количество и размер фирм- поставщиков ресурса.

Для оценки выделим следующие виды ресурсы:

- человеческие

- финансовые

- материальные

- интеллектуальные

Определим вес ресурса, в зависимости от его важности для деятельности предприятий в отрасли.

Таблица 6 - Расчет индекса значимости ресурсов для деятельности предприятий отрасли

Теперь рассчитаем балльную оценку по каждому фактору

Таблица 7 - Расчет балльной оценки влияния фактора воздействия поставщиков на отрасль

Фактор 5. «Уровень конкуренции в отрасли».

Конкуренция в отрасли происходит на ценовой, так и неценовой основе. Ценовая конкуренция имеет место в отрасли между предприятиями, ориентированными на очень крупные заказы (при производстве тары для пищевых предприятий). На данном же сегменте наблюдается и большее (чем на других сегментах) число предприятий отрасли (в основном средних и мелких), что позволяет говорить о влиянии ценовой конкуренции на отрасль.

Неценовая конкуренция проявляется в отрасли в виде предложения дополнительных сервисных услуг. Неценовая конкуренция проявляется на тех рыночных сегментах, где (в связи с высокими капитальными издержками входа на рынок) отсутствуют мелкие фирмы и частные предприниматели.

Рассмотрим факторы, которые формируют уровень конкурентной среды в отрасли.

- «Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли.

- зрелось отрасли и продукта

- степень приверженности бренду

- рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей.

Рассчитаем значимость каждого фактора при формировании его общего влияния.

«Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли - вес 0,40

«Зрелось» отрасли продукта - вес 0,25

Степень приверженности брэнду со стороны потребителей - вес 0,15

Рычаги воздействия покупателей и наличие продуктов-заменителей - вес 0,20.

Определим бальную оценку влияния всего фактора

Таблица 8 - Расчет влияния фактора существующей конкуренции в отрасли

Расчет влияния факторов, влияющих на состояние отрасли с учетом средневзвешенной оценки каждого фактора позволяет получить примерную оценку степени конкурентной среды в анализируемой отрасли.

Таблица 9 - Средняя оценка состояния конкурентной среды в отрасли

Максимально вероятная оценка состояния конкурентной среды в отрасли при использовании 10-ти бальной шкалы составляет 50 баллов (10 баллов за каждый фактор).

Оценка, полученная в ходе расчетов для отрасли предложения инженерных коммуникаций и их монтажа и обслуживания составляет 31,137 (округленно 31). Можно считать, что в исследуемой отрасли конкуренция находится на уровне несколько больше среднего значения (62% от максимума).

Аналогично можно рассмотреть конкурентную среду в другой отрасли предприятии (машиностроение), однако анализ конкурентной среды в данной отрасли затруднен тем, что большинство видов продукции изготавливается по заказам конкретных предприятий-потребителей. Поэтому конкурентную среду в основном формирует власть потребителей (для отдельных предприятий и на отдельных рыночных сегментах она практически полная) и индивидуальные параметры производства (возможности производителя обеспечить необходимый уровень качества, цены и условий поставок).

Несмотря на то, что модель Портера подвергается в различных литературных источниках критике (в частности Д.Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус и Б.Хьюстон считают, что модель не учитывает различного влияния факторов на организации в отрасли, требует оценки отраслевой выгоды и неадекватно описывает товары и ресурсные рынки) Кэмпбелл Д., Стоунхаус Дж.. Хьюстон Б. Стратегический менеджмент, М: Проспект, 2003, -С.120, можно сказать, что в данном случае при отсутствии более точных количественных показателей состояния отрасли и рынка, данная модель дает определенную информацию для того, чтобы в стратегическом аспекте скорректировать поведение ОАО «БЗЗД» относительно конкурентов.

Использование достаточно простой модели анализа позволяет получить исходную оценку, которая в дальнейшем может быть уточнена при помощи других методов анализа.

Также следует отметить, что в данном расчете использовалась шкала бальных оценок и показатели значимости факторов, которые также можно критиковать за субъективность. Это поправимо в будущем, поскольку в дальнейшем при развитии базы стратегического анализа можно сформировать систему расчета экспертных оценок, а значимость факторов рассчитать при помощи математических методов анализа и моделирования.

В данном случае использованный подход можно считать обоснованным и целесообразным, поскольку позволил получить стратегически важную и неизвестную до настоящего момента информацию.

2.2.3 Матрица БКГ

Анализ портфеля продукции, производимой и предлагаемой на рынок предприятием ОАО «БЗЗД» можно провести при помощи метода, который назван «матрицей БКГ» (матрицей Бостонской консалтинговой группы).

Данный метод предполагает, что при помощи сопоставления затрат на стимулирование сбыта той или иной продукции и дополнительного дохода от ее реализации можно определить наиболее привлекательный вид продукции, который при меньших усилиях приносит наибольший доход.

Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции продукции.

Для проведения анализа портфеля продукции предприятия выделим следующие позиции продукции:

- изделия потребительского назначения (производимые для реализации на потребительские рынки)

- тара и другие изделия для пищевых предприятий;

- детали для ФГУП «Российские железные дороги»;

- детали и комплектующие к промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей.

Рассмотрим уровень затрат на стимулирование и сбыт продукции по выбранным позициям

Таблица 10- Структура затрат на сбыт продукции по группам в 2006г

В затраты за сбыт в данном случае мною включены расходы на оплату труда менеджера, отвечающего за сбыт той или иной группы продукции (в службе сбыта ОАО «БЗЗД» менеджеры распределяются по группам продукции). Поскольку каждый менеджер службы сбыта отвечает за свою группу, то годовая оплата труда данного менеджера и будет являться суммой расходов на сбыт по группе. Кроме того в данные затраты включены расходы на рекламные материалы (по конкретным группам) и различные средства ФОССТИС (используемые предприятием в 2006 г применительно к группе продукции). К таким средствам можно отнести выставки (по группам пластмассовых и полимерных изделий потребительского назначения и для пищевой промышленности). По группе изделий для железной дороги включены расходы на подготовку документации к тендерам (по которым предприятие и выиграло возможность осуществлять поставки деталей),. По группе деталей для промышленного оборудования в затраты на сбыт включены комиссионные расходы на оплату работы посредников.

Также следует рассмотреть и объемы реализации продукции по группам. Уровень объема реализации представлен на рисунке 2 и в таблице 13.

Таблица 11 - Структура объема реализации продукции по группам в 2006г

Исходная модель матрицы БКГ предполагает расчет относительного уровня прироста затрат на стимулирование сбыта по видам продукции и прироста объема продаж. В данном случае такой подход не совсем логичен, так как зависимость прироста реализации от прироста затрат на сбыт не прямая, а кроме того существует достаточный временной лаг (например, при проведении тендера периоды осуществления затрат и получения дохода от реализации не совпадают).

Поэтому для того, чтобы построить матрицу, следует превратить абсолютные суммовые показатели в тысячах рублях в условные баллы. Баллы можно посчитать следующим образом. Самый высокий уровень затрат и доходов принять за 10 баллов (максимальный результат) и все остальные результаты посчитать относительно максимального. В результате расчетов получим:

Таблица 12 - Результаты расчета балльных показателей для построения матрицы БКГ

По полученным балльным показателям построим в системе координат модель размещения групп продукции (рис.1) .

Рисунок 1 - Матрица БКГ для продукции ОАО «БЗЗД» (по укрупненным группам)

Определим позиции каждой группы.

1. «Звезды». Товары данной группы при высоких затратах на сбыт дают достаточно высокий уровень дохода. Эта группа представляет наиболее привлекательной, однако период получения высоких доходов от реализации товаров-звезд не очень длительный (совпадает с периодом выхода и роста продукта на рынке в ЖЦТ). Звезда определяет высокую долю рынка данной продукции

2. «Собака» переходящая в «Дойную корову». Такой продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. Однако нахождение данной группы на переходном промежутке позволяет говорить, что действия руководства и соответствующая стратегия данной группы продукта позволяет предприятию при сравнительно низких затратах на сбыт получить больший доход.

3. Промежуточная позиция между «дойной коровой» и «звездой». Хорошая позиция для продукта, поскольку можно получать достаточно высокий доход и занимать сравнительно невысокую долю рынка. Однако в данном случае имеется опасность перехода продукта в звезды.

4. Устойчивая позиция «дойной коровы». Данная группа товаров не требует особого внимания и занимая высокую долю рынка позволяет получать достаточный уровень дохода.

Следует учесть не только позиции отдельных групп товаров, но из взаимное расположение. Так, в настоящий момент наличие одной позиции «звезды» уравновешивается наличием «дойной коровы», поэтому нахождение двух других групп в переходном промежутке пока не опасно. Однако в будущем, если обе группы продукции (2 и 3) перейдут в соседние сектора, предприятию потребуются дополнительные усилия по управлению ими на рынке или по изменению своих продуктовых стратегий.

В целом, подводя итог анализу матрицы, следует сказать, что в настоящий момент предприятие обладает достаточно сбалансированным портфелем продукции с хорошими позициями, что в ближайшее время потребует только контроля за реализацией продуктовой стратегии по отдельным группам без кардинального изменения. Наибольший доход приносит самая многочисленная группа продукции (товары из полимеров и пластмассы потребительского назначения), в которой к тому же имеется очень много позиций. Наиболее выгодная позиция у деталей для промышленного оборудования. Руководству также следует только следить за стабильностью данной позиции, поскольку выбранная стратегия по данной группе продукции верна и ее следует поддерживать.

Для того чтобы получить полную и развернутую картину по позициям продукции, следует проводить аналогичный анализ не по укрупненным группам, а по конкретным наименованиям продукции. Это позволит выявить слабые места не по группам, а по товарам, что более необходимо для принятия верных стратегических и особенно тактических решений руководства.

2.2.4 Модель «цена-качество»

Матрица "цена-качество" является одним из наиболее эффективных инструментов для экспресс-анализа маркетинговой политики фирмы. Она позволяет вести оценку ситуации в двух направлениях:

1. Прямое направление. После беспристрастной оценки цены и качества услуги следует сравнить стратегию маркетинга, которая следует из матрицы и стратегию маркетинга, проповедуемую фирмой на практике. Они не должны отличаться. В противном случае упорствующая фирма все равно вынуждена будет взять на вооружение стратегию маркетинга, вытекающую из матрицы, потеряв время и деньги.

2. Обратное направление. Можно косвенно оценить качество предлагаемой услуги или товара. Цена услуги или товара, как правило, известна. Стратегию маркетинга можно оценить по косвенным признакам (стиль рекламы, аргументация и т.д.). Качество услуги (товара) определяется из матрицы.

Для того чтобы провести полноценный анализ при помощи данной матрицы, также необходимо оперировать достаточно большим объемом данных (что затруднительно в рамках настоящей практики). Поэтому ограничимся также некоторыми укрупненными группами.

1. Группа продукции из полимеров и пластмассы на потребительский рынок. Данная группа в силу различных причин (в первую очередь наличию ценовой конкуренции на целевых рынках) имеет средние и низкие цены на продукцию. При этом (по причине наличия власти покупателя в отрасли) к качеству продукции предъявляются стандартно высокие требования. Выпускаемая продукция стандартизирована и имеет обязательные требования 9в том числе и гигиенические). Таким образом, можно сделать вывод о наличии высокого качества продукции и средних ценах на нее. Согласно представленной матрице предприятие реализует стратегию глубокого проникновения на рынок. Учитывая сопутствующие факты (закрепление долгосрочных контактов к крупными оптовыми покупателями, поиск нетрадиционных методов стимулирования сбыта и дополнительного сервиса) можно сказать, что данный вывод верен.

2. Группа продукции для пищевой промышленности. В данном случае продукция предприятия является тарой для хранения производимого предприятием-покупателем продукции и при наличии требований гигиенического характера не требуется высокий уровень качества. В данном случае можно говорить о достаточном (приемлемым для покупателя) уровне качества. Поскольку продукция данной группы является вспомогательной для производства продукции другими предприятиями, то особые требования предъявляются к цене, которая должна быть ниже, чем у конкурентов. Поэтому по данной группе продукции предприятие использует средний уровень качества и низкие цены. Согласно матрице предприятие использует стратегию доброкачественности. Такая стратегия реализуется благодаря большим объемам производства (что позволяет получить экономию на масштабе) и сохранению приоритетности данного направления для развития данного вида продукции.

3. Группа продукции для железнодорожного транспорта. здесь же можно рассмотреть и комплектующие для промышленного оборудования (поскольку заказы индивидуальны и незначительны по физическому объему). По продукции для ОАО ФГУП «Российские железные дороги» качество является обязательным элементом, поскольку непосредственно влияет на безопасность эксплуатации. Цена на продукцию предприятия ОАО «БЗЗД» может быть определена как между высокой и средней. Цена ниже, чем у остальных конкурентов (поскольку заказы выиграны на тендерном конкурсе), но достаточно высоки (поскольку все заказы индивидуальны и незначительны по количеству деталей). Можно определить используемую предприятием стратегию как стратегию глубокого проникновения на рынок и цена используется для конкурентной борьбы.

Суммируя все сказанное о маркетинговых стратегиях можно отметить, что предприятие, в общем, реализует стратегию глубокого проникновения на рынок по всем группам производимой продукции, уделяя внимание доброкачественности или повышенной ценности продукции. Цена используется как элемент конкурентной борьбы практически на всех целевых рынках. Качество только в отношении тары для пищевой промышленности является критерием относительным. Для всех остальных групп продукции высокий уровень качества (независимо от цены) является обязательным элементом заключения договора с покупателями и может быть только высоким.

3. Оптимизация стратегии развития предприятия (рекомендация)

Поскольку анализируемое предприятие уже имеет стратегию развития, то следует вести не ее разработку, а проводить оптимизацию используемой в данный момент.

На момент проведения настоящего анализа предприятие реализует гибридную стратегию расширения на рынках и увеличения конкурентных преимуществ.

Реализация данной стратегии связана с определенными допущениями, а также наличием существенных положительных воздействий факторов внешней среды.

Проведенный в данном исследовании стратегический анализ не был проведен самим предприятием, поэтому сформированная и реализуемая предприятием стратегия рыночного расширения и повышения конкурентных преимуществ (стратегия конкурентного лидерства) не учитывает тех изменений, которые были выявлены в ходе анализа. Следовательно, необходимо применить полученную информацию о стратегических изменениях и скорректировать исходную стратегию или предложить другую так, чтобы предприятие смогло максимально полно обеспечить достижение своих стратегических целей.

Как уже отмечалось, изменения в макросреде находятся вне зоны влияния организации. Поэтому предприятие должно не пытаться изменить внешнюю среду, а формировать сценарии различного своего поведения в изменяющихся условиях, то есть использовать возможности приспособления к изменениям. Для этого следует конкретизировать полученную информацию и сформировать из нее показатели, которые удобно будет использовать в дальнейшем при корректировке стратегического управления.

В стратегическим аспекте следует учитывать возможное изменение государственной политики в отношении импортных технологий и оборудования: есть возможность в среднесрочной перспективе использовать возможное снижение таможенных пошлин на оборудование, которое пока не производится на территории России (согласно требованиям для вступления России в ВТО), а также на беспрепятственное перемещение технологий из других стран. В ближайшие пять-десять лет в России не будет создана достаточно мощная и конкурентоспособная промышленность, производящая материалы и оборудование химической промышленности. Поэтому предприятие должно ориентироваться на данную тенденцию и налаживать контакты с производителями других видов оборудования и новых технологий.

Наибольшее влияние на формирование тенденций развития отрасли оказывают факторы воздействия потребителей, возможное появление продуктов-заменителей. Также отсутствие достаточно высоких входных барьеров в отрасли может привести к увеличению числа участников отрасли. Соответственно предприятие может либо формировать стратегию конкурентной борьбы (ожидая незначительного, но усиления конкурентной среды в отрасли), либо стратегию диверсификации, ориентируясь на рынки, где влияние покупателей не столь значительно, а продукты-заменители менее вероятны. Либо предприятие будет совершенствовать стратегию конкурентного лидерства (пытаясь учитывать все влияющие факторы и сформировать при их помощи стратегические преимущества).

С учетом предложенных мер можно так определить стратегию, которую предприятие может реализовать с максимальной для себя эффективностью. Предприятие будет развиваться на существующих рынках, расширяя свою рыночную долю, в том числе за счет возможного поглощения одного из предприятий-конкурентов.

Также предприятие будет развивать свои конкурентные преимущества за счет усиления уже имеющихся и приобретения новых. Одним из важнейших конкурентных преимуществ, которым следует овладеть предприятию, является формирование системы анализа рынка технологий отрасли и целенаправленного управления инновациями (в том числе за счет постоянной пробы на рынке новинок и оценки их экономической эффективности).

Таким образом, измененная стратегия будет носить яркий характер инновационной, но инновационное стратегическое управление будет все-таки вторичным для создания необходимого уровня конкурентного преимущества и усиления рыночной позиции предприятия.

С учетом всех предложений, можно измененную стратегию назвать стратегию активного формирования конкурентного лидерства за счет инновационного развития и агрессивного поглощения рынка.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский Кодекс РФ. Части 1 и 2. М: Проспект, 1998;

2. Налоговый Кодекс РФ //Части 1 и 2. Новосибирск: ООО «изд-во ЮКЭА», 2001;

3. Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации. Приказ Минфина России от 28.06.2000 г. № 60н.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004.

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент, М: ИНФРА0М, 2006, 423с

6. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент, уч.пос.. М: Дашков и Ко, 2002, - 128с.

7. Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент (Учебник) М: Форум ИНФРА-М, 2004, 254 с

8. Виханский О.С. Стратегический менеджмент, М: Гардарика, 2002, 296с.

9. Гринберг Н. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент // Стратегический менеджмент, № 2, 2005

10. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2005, 430с.

11. Диксит А.К., Нейлбафф Б. Дж. Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни, М: Вильямс, 2006, 480с.

12. Друкер П. Эффективное управление. - М.: Фин-пресс, 2001.

13. Зиновьева И. Разработка эффективной стратегии управления предприятием, Менеджмент сегодня, №1, 2005

14. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов, М: Аспект Пресс, 2002, 416с.

15. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегическое единство: создание синегрии с помощью сбалансированной системы показателей, М: Вильямс, 2006, 384с.

16. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. -- М: Экономика., 2004. - 367 с.

17. Кэмпбелл Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент, М: Проспект, 2003, 334с.

18. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2004.

19. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. - М.: Дело, 2004.

20. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту. Мастер-класс. - М.: Дело, 2004.

21. Литвак Б.Г. Великие управленцы. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. - М.: Экономика, 2003.

22. Литвак Б.Г. проблемы и технологии стратегического управления // www.bglitvak.ru

23. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент, М: КноРус, 2005, 495с.

24.Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003.

25. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту, М: Альпина, серия Portable MBA, 2006, 588с

26. Портер М.Э. Конкуренция: пер. с англ.- М.: ИД Вильямс, 2005 ? 608с.

27.Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: Учебник ? М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004 ? 782с

28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент/ учебник 6-е изд., М: Дело, 2004.

Приложение 1

Сильные и слабые стороны деятельности предприятия