Введение

Процесс адаптации системы управления к внешней среде, которая на этапе перехода экономики Российской Федерации к новым хозяйственным формам становится все более динамичной, сложной - это процесс, в рамках которого возможно выявление закономерностей построения и функционирования систем управления на современном этапе.

Стратегический менеджмент - наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии конкурентной борьбы, создание управленческого инструментария для превращения данной стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности в современной экономике. 6.

Данная дипломная работа посвящена изучению основных концепций стратегического менеджмента и использованию их для разработки стратегии развития предприятия.

Целью работы является разработка стратегии развития предприятия ПК «Ххх» и мер по совершенствованию организации управления производством, которые могут повысить эффективность работы предприятия и увеличить объем производства. Объектом настоящего исследования является предприятие ПК «ХХХ». Предметом исследования является система управления и производственно-хозяйственная деятельность ПК «ХХХ».

Для достижения цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:

- изучение теоретической основы разработки стратегии развития предприятия;

- изучение экономической и социальной деятельности предприятия, стратегию развития которого будет необходимо разработать;

- разработка стратегии развития предприятия, ее обоснование.

При написании дипломной работы будут использоваться следующие методы: метод наблюдения, сравнения, экспертных оценок, индексный метод, библиографический метод.

Первая глава работы содержит теоретические основы стратегического менеджмента.

Вторая глава посвящена экономико-социальной характеристике предприятия ПК «Ххх».

В третьей главе работы предлагается, разрабатывается и обосновывается стратегический план развития ПК «ХХХ».

В разделе Выводы и предложения подводится итог дипломной работе.

Раздел Список литературы содержит перечень источников, на основе которых написана теоретическая часть работы.

В приложении содержатся таблицы, графики и схемы, раскрывающие показатели деятельности ПК «ХХХ».

1. Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. В современных быстроменяющихся условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

«Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения». Кунц.

Стратегический менеджмент - это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. 6.

Стратегический менеджмент - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. 7.

Стратегический менеджмент - область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации.

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно связанных с внешним миром.

Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, - так называемые внутренние переменные - это цель, структура, задачи, технология и люди (рис.1).

Организация

Технология

Люди Цели Структура

Задачи

Рис. 1. Внутренние переменные организации.

Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит от внешних по отношению к организации факторов. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне (рис. 2а, 2б).

Факторы прямого воздействия на организацию

Поставщики трудовых Конкуренты

ресурсов, материалов, Организация

капитала

Профсоюзы Законы и государственные органы Потребители

Рис. 2а. Факторы внешней среды организации.

Факторы косвенного воздействия на организацию

Международные события Организация Состояние экономики

Научно-технический Социокультурные факторы Политические

прогресс факторы

Рис. 2б. Факторы внешней среды организации.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Это такие факторы как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические6 изменения, влияние групповых интересов на существенные для организации события в других странах.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. 7.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства - управленческий потенциал.

Конкурентоспособность - это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

Внешняя среда

Рис. 3 Взаимосвязь основных понятий стратегического менеджмента.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Различают четыре группы таких правил:

1). Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2). Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться победы над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3). Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

4). Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Их называют основными оперативными приемами.

Стратегии обладают определенными отличительными чертами:

1). Выработка стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

2). Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3). Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события.

4). В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5). По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6). Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия - средство для достижения этой цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7). Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности в один момент служат ориентиром, а в другой - выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. 7.

Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.

Крупная фирма с дивизионной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений (рис.4):

Хозяйственные подразделения

Конкурентные

преимущества

Рис. 4. Уровни стратегических решений.

1). Корпоративный

2). Деловой

3). Функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемом на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах, она показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продаваться товар, как его будут рекламировать, как предприятие будет добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

По мнению Б. Карлофа, «независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения». 5.

Иногда выделяют еще один уровень стратегических решений - уровень операционных стратегий. В данном случае руководители на местах функциональных служб и других отделов выполняют действия по улучшению узкоспециализированных вопросов, связанных с достижением целей подразделения.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. 6.

1.1 Первый этап процесса стратегического менеджмента - формулирование миссии организации (рис.5)

Рис.5 Схема процесса стратегического менеджмента.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Миссия организации фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

В процессе формулировки миссии организации определяются:

- задачи организации с точки зрения ее основных изделий, услуг, основных рынков и технологий;

- внешняя среда по отношению к организации, которая определяет ее рабочие принципы;

- культура организации - какого типа рабочий климат существует внутри предприятия.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкретных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Например, миссия фирмы «Xerox»: «от копировальной техники к офису будущего». Она прекрасно отражает все три перечисленных выше аспекта.

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии, дискуссии по поводу миссии фирмы играют большую роль, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция невозможна. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит двоякое предназначение миссии - указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприятия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы производства и сбыта товаров, может ограничить горизонт бизнеса, привести к упущенным возможностям в нем.

1.2. На втором этапе процесса стратегического менеджмента происходит определение целей организации

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать такими характеристиками как:

- конкретность - при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

- измеримость - достижение целей должно быть количественно и качественно определяемым;

- достижимость - цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для организации;

- согласованность - должны быть согласованы между собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;

- гибкость - быть восприимчивыми к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями;

- приемлемость - должны учитывать потребности, традиции, сложившиеся в обществе ценности.

Самое первое и существенное решение при планировании - это выбор целей. При этом предприятия, которые вследствие своего размера испытывают необходимость в многоуровневых системах, должны разрабатывать как несколько широко сформулированных целей, так и более частные цели, связанные с общими целями организации.

Таблица 1.1.

Классификация целей организации

Классификационный признак	Характер целей
- Содержание деятельности - Временной период - Функциональность - Измеримость - Приоритетность - Иерархия	Экономические, организационные, научные, социальные, технические, рыночные. Стратегические, тактические, оперативные. Производственные, маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные. Количественно и качественно определяемые. Основные, побочные. Высшие, подчиненные.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

1). Положение на рынке. Рыночными целями может быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2). Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий и способов организации производства.

3). Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4). Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5). Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6). Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта или чутья, а так же везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7). Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.

8). Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. С этим связаны введение понятия «заинтересованного лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненанесении ущерба окружающей среде. 1.

1.3 Следующим этапом процесса стратегического управления является анализ внешней среды организации

Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а так же определить стратегические альтернативы.

Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа (SWOT - по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы)).

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятий.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед ним целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Целью внешнего анализа являются формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений, а так же развитием конкурентных преимуществ.

Внешняя среда состоит из двух частей:

- макросреда (или отдаленное окружение);

- микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты и покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и другие организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (PEST - по первым буквам английских слов political-legal (политическо-правовые), economic (экономические), socio-cultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы)). Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних факторов» (External Strategic Factors Analgesic Summary - EFAS) (Таблица 1.2.).

Таблица 1.2.

Форма EFAS

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Комментарии
Возможности Экономическая интеграция России Благоприятная демографическая ситуация Экономическое развитие Росси Восточноевропейские рынки Развитие сети универсамов Угрозы Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Сильная глобальная позиция фирм-конкурентов Предполагаемый спад

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1) В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

2) Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3) Затем дается оценка каждого фактора по 5-бальной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4) Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. 7.

Для оценки положения на рынке используются следующие матрицы: матрица BCG, матрица МакКинси, матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица BCG.

Анализ портфеля заказов основан на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы Бостонской консалтинговой группы (BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например, в группе) или видов деятельности (например, продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет это сделать путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. На матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки» (рис.6).

Относительная доля рынка

высокая «звезда» Быстрый рост и расширение	низкая «вопросительные знаки» Новые предприятия. Связаны с высокими рисками, «звездами» становятся немногие, остальные продаются
«денежные коровы» «Золотое молоко» для финансирования «вопросительных знаков» и «звезд»	«собаки» Не нуждаются в инвестициях. Если они приносят прибыль, целесообразно оставить в составе компании. Возможна продажа.

Темпы роста отрасли в постоянных ценах

высокий

низкий

Рис. 6. Матрица «Бостон Консалтинг Групп».

Этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий.

В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «денежные коровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд»?

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезд» к «денежным коровам»?

Матрица так же может помочь в осмыслении стратегии приобретения (то есть помочь найти предприятие для покупки).

Принципиальными выводами, которые могут быть сделаны при использовании матрицы BCG, являются следующие:

- средства, создаваемые «денежными коровами» должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд»;

- из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции;

- организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «денежных коров» конкурентов под угрозой;

- если в компании недостает крупных «денежных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретения или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель;

- существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая матрицу МакКинси и анализ жизненного цикла.

Матрица МакКинси.

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них характеризуются как победители, а в трех других как проигравшие, то есть наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в BCG (рис.7).

Конкурентная позиция

сильная средняя слабая

Победитель	Победитель	«Вопросительные знаки»
Победитель	Среднее предприятие	Проигравший
Производитель прибыли	Проигравший	Проигравший

высокая

Привлекательность отрасли

средняя

низкая

Рис. 7. Матрица МакКинси.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Анализ жизненного цикла отрасли.

Метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (то есть жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется следующим образом.

Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия (Таблица 1.3.).

Таблица 1.3. Анализ жизненного цикла.

Жизненный цикл	Конкурентная позиция
	Сильная	Средняя	Слабая
Разработка	A
Выведение на рынок	B		C
Рост	D
Зрелость	E	F
Упадок			G

Предприятие (или стратегия) A может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как и A, B - развивающийся победитель. Предприятие C, хотя и находится в растущей отрасли производства, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится предприятие D, происходит падение деловой активности. Предприятия E и F являются производителями прибыли, в то время как предприятие G - проигравшим.

«Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а так же развивающиеся победители, такие как предприятия A и B, должны финансово подпитываться.

Потенциально проигравшие, такие как C, должны ликвидироваться. Маловероятно, что предприятие D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы развития хорошие, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям E и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

1.4 Следующий этап процесса стратегического менеджмента - исследование сильных и слабых сторон фирмы

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними силами обладает предприятие

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам - маркетинг, производство, НИОКР, финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, учитываются так же культура и образ предприятия.

В процессе маркетинга определяется:

1) доля рынка и конкурентоспособность;

2) разнообразие и качество ассортимента изделий;

3) рыночная демографическая статистика;

4) рыночные исследования и разработки;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиента;

6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7) прибыль.

Изучение производства (операций) важно для длительного выживания предприятия. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления операциями. В ходе этого анализа выясняют:

1). Может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

2). Доступны ли организации новые материалы? Зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3). Является ли оборудование организации современным и хорошо ли оно обслуживается?

4). Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над выходящими изделиями?

5). Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если да, то как это можно преодолеть?

6). Может ли организация обслуживать рынки, не доступные ее конкурентам?

7). Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?

8). Насколько эффективно в организации спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

НИОКР - важная составляющая деятельности современного предприятия, во многом определяющая его успех на рынке товаров и услуг как в текущий момент, так и в перспективе.

Анализ финансового состояния направлен на то, чтобы содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования организации. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а так же положение организации относительно ее конкурентов. Такой анализ раскрывает зоны внутренних сильных и слабых сторон организации в долгосрочной перспективе.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях зачастую находятся в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае необходимо добиваться улучшения работы, поскольку в таких условиях вероятность подвергнуться опасности в будущем очень велика.

Культура и образ предприятия. Данные категории подкрепляются или ослабляются его репутацией. В процессе обследования предприятия с этой точки зрения выясняется, какой репутацией обладает предприятие в отношении достижения им своих целей; было ли оно последовательно в своей деятельности; каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли? 6.

На практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

- внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

- внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;

- нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Таблица 1.4.

Сильные и слабые стороны деятельности многоотраслевой компании

Основные сильные стороны	Основные слабые стороны
Технический опыт в производстве товаров Система сбыта в разных странах Высокая техническая оснащенность Внутрифирменный экономический механизм Высокий технический авторитет среди покупателей	Низкая доля на рынке Недостаточная стандартизация продукции Узкий ассортимент изделий Нездоровые трудовые отношения Неразвитая сбытовая сеть Высокие цены (по мнению покупателей)

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среды предприятия, многие фирмы применяют SWOT-анализ (рис. 8).

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	С и В	С и У
Слабые стороны	Сл и В	Сл и У

С и В - сильные стороны и возможности

С и У - сильные стороны и угрозы

Сл и В - слабые стороны и возможности

Сл и У - слабые стороны и угрозы

Рис. 8. Схема SWOT-анализа.

Необходимо выделить наиболее сильные значения в каждом квадрате, особенно если число значений равно или близко друг к другу.

Для качественной оценки существует таблица:

Таблица 1.5.

Угрозы	Слабое влияние	Среднее влияние	Сильное влияние

Затем делаются выводы об изменениях, необходимых для улучшения ситуации на предприятии, которые послужат основой для выбора стратегии развития предприятия.

1.5 Следующий этап процесса стратегического менеджмента - анализ стратегических альтернатив. Существует три области выработки стратегии

1 группа стратегий связана с лидерством, минимализацией издержек, производством. Организация может завоевать долю рынка за счет более низких цен.

2 группа стратегий - специализация в производстве продукции. Фирма должна осуществлять высоко специализированное производство и маркетинг, чтобы стать лидером в производстве данной продукции. Покупатели будут выбирать данную марку, даже если цена достаточно высокая.

3 группа стратегий относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Когда предприятие выбирает первую, вторую или третью стратегию, перед ним стоят четыре группы эталонных стратегий, отражающих четыре подхода к росту фирмы. Они связаны с изменением одного из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта или рынка, не затрагивая три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли.

1 тип стратегий в первой группе: Усиление стратегии на рынке.

2 тип в первой группе: Стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта).

3 тип в первой группе: Стратегия развития продукта (рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке).

Вторая группа эталонных стратегий - стратегии расширения организации путем добавления новых структур - стратегии интегрированного роста.

1 тип стратегий во второй группе: Стратегия обратной вертикальной интеграции (рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками; образование дочерних структур, осуществляющих снабжение).

2 тип во второй группе: Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (за счет приобретения или усиления контроля над структурой, находящейся между фирмой и конечным потребителем).

Третья группа стратегий - стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирма не может развиваться на данном рынке с данной продукцией с данной стратегией.

1 тип в третьей группе: Стратегия центрированной диверсификации. Связана с поиском дополнительных возможностей, при этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей на освоенном рынке.

2 тип стратегии в третьей группе: Стратегии горизонтальной диверсификации. Поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии.

3 тип в третьей группе: Cтратегия конгломеративной диверсификации. Фирма расширяется за счет технологически не связанных новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертая группа стратегий - стратегии сокращения. Предприятия, выбирающие эту стратегию, нуждаются в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью увеличения эффективности в связи со спадами и кардинальными изменениями в экономике.

1 тип стратегий в четвертой группе: Стратегия ликвидации, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес.

2 тип в четвертой группе: Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочных взглядов на бизнес в пользу краткосрочных.

3 тип в четвертой группе: Стратегия сокращения - предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов.

1.6 Следующий этап процесса стратегического менеджмента - выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1). Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

2). Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь в сторону повышения конкурентоспособности.

3). Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4). Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.

5). Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества. 10.

Некоторые ученые делят процесс анализа альтернатив и выбора стратегии на три этапа:

1) разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей;

2) доведение стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формирование общей стратегии;

3) анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей. 8.

Шаги определения стратегии фирмы:

- уяснение текущей стратегии;

- анализ внешних факторов;

- анализ внутренних факторов;

- анализ портфеля продукции;

- выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов, обязательств фирмы, зависимости ее от внешней среды, оценка с учетом риска);

- организация выполнения стратегии. 2.

Авторы книги «Портфель конкуренции и управления финансами», ответственный редактор Ю.Б. Рубин, 1996, отмечают, что каждая фирма осуществляет полистратегический поиск, то есть применяет две стратегические установки - на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка по законам конкуренции. Отражением такого положения является интеграционная стратегия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения «конкуренция - монополия». 9.

А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников, авторы книги «Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций», 1996, приводят упрощенную матрицу «товар - рынок» (рис.9).

Рынок старый новый .		1 разработка рынка; 2 расширение рынка; 3 развитие товара (инновации); 4 диверсификация (новый товар на новый рынок).

Рис. 9. Матрица «товар - рынок» Анзоффа. 4.

Автор учебника «Стратегический менеджмент» Р.А. Фатхутдинов считает, что целесообразно конкретные ситуации определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации; а так же необходимо совершенствовать методы формирования рыночной стратегии фирмы, отрасли, страны в целом.

Для этого следует:

1) шире применять к проблеме системный, функциональный, воспроизводственный и другие подходы менеджмента;

2) от множества матриц, перечислений факторов, видов стратегий и так далее следует переходить к конкретным зависимостям. 10.

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд в учебнике «Стратегический менеджмент», 1998, говорят о большом риске для предприятий, концентрирующихся на единственном виде деятельности. Необходимость диверсификации для таких предприятий становится очевидной. На рисунке 9 приведена схема, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсифицированная компания.

	Конкурентная позиция
Темпы роста рынка		слабая	сильная
	высокий	Стратегические возможности - Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота); - Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ); - Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции); - Диверсификация; - Слияние или продажа более сильной фирме; - Закрытие.	Стратегические возможности - Продолжение концентрации в одной области; - Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы); - Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли).
	низкий	Стратегические возможности - Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота); - Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ); - Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы); - Диверсификация; - «Снятие сливок» и уход с рынка; - Ликвидация (если другие меры не помогли).	Стратегические возможности - Международная экспансия (если существует возможность рынка); - Диверсификация в смежные отрасли; - Диверсификация в новые отрасли; - Совместные предприятия в новых отраслях; - Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции фирмы); - Продолжение стратегии концентрации (рост за счет отвоевания доли рынка у слабых конкурентов).

Примечание: Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.

Рис.10 Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании.

1.7 Следующим этапом процесса стратегического управления является реализация стратегии

Реализация стратегии на предприятии предполагает три основных этапа:

1). Установление приоритета среди поставленных административных задач, чтобы их значимость соответствовала стратегии организации.

2). Установление соответствия между выбранной стратегией и процессами внутри организации, с тем, чтобы направить ресурсы на выполнение стратегии.

3). Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля руководства и подхода к управлению организацией.

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов корпорации, а также специальных программ и процедур.

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов.

Во внутрифирменном планировании программа определяется как последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели.

Программы (по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т.д.) вытекают из общей стратегии фирмы, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой необходимых ресурсов с учетом специфики предприятия.

Программы обязательно содержат количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования. Таким образом, программы предусматривают разработку мероприятий, взаимосвязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия. Финансовые сметы (бюджеты) стратегических программ корпорации можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости стратегического плана.

И. Анософф предложил следующую схему реализации стратегического плана (рис.11).



Рис.11 Схема реализации стратегии.

Первый шаг - развернутый стратегический анализ, который связывает между собой перспективы и цели для выработки стратегии. Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических, для реализации которых разрабатываются программы. Текущие планы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы закладывают основы будущей рентабельности. Это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по периодам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления: текущими задачами и стратегическими задачами.

В соответствии с выбранной стратегией меняется и структура организации.

Организационной структурой предприятия называют логическую структуру взаимодействия между подразделениями предприятия, которая позволяет эффективно осуществлять процесс управления и координации работой всех структурных единиц предприятия.

Структура управления - это структура закономерно связанных друг с другом органов управления предприятием, объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.

Заключительной частью реализации стратегии является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль нужен для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер.

В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

1). Определение параметров, подлежащих оценке, сфер контроля.

2). Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Соответственно стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей.

3). Оценка результатов функционирования за обозначенный период.