Разработка стратегии развития

2). Большой опыт в разработке новых товаров и адекватные финансовые возможности позволят предприятию оснастить производство высокотехнологичным оборудованием, выпускать товары, превосходящие по качеству товары конкурентов.

Что касается слабых сторон предприятия и угроз, стоящих перед ним, руководству предприятия следует:

1). Выработать функциональную стратегию развития предприятия, включающую оснащение ПК «ХХХ» новыми технологиями;

2). Всерьез заняться исследованиями рынка, рекламным продвижением товара;

3). Более оперативно реагировать на изменения внешней среды адекватными усовершенствованиями в деятельности предприятия.

3.2. Отраслевой и конкурентный анализ деятельности ПК «ХХХ».

Для оценки положения предприятия на рынке используется матричный анализ.

Матрица «Рост/Доля» позволяет сопоставить темп роста отрасли с относительной долей рынка, занимаемой ПК «ХХХ».

Рис.3.1. Матрица «Рост/Доля».

Относительная доля рынка = Доля собственного предприятия на рынке / Доля основного конкурента

Относительная доля рынка ПК «ХХХ» = 39% / 27% = 1,44

Темп роста отрасли считаем высоким, так как в настоящее время растет степень благосостояния потребителей, следовательно, рост пищевой промышленности обуславливается повышающимся спросом на продукты.

Итак, ПК «ХХХ», согласно матрице БКГ попадает в квадрат «Звезды», что говорит о потенциально растущей прибыльности и хороших перспективах роста предприятия. Общее направление деятельности ПК «ХХХ» - переработка молока и производство молочной продукции - хозяйственный портфель предприятия - является основным и перспективным для ПК «ХХХ».

Для выявления положения предприятия на рынке важна его позиция в конкуренции и степень привлекательности отрасли, в которой функционирует предприятие.

Позиция в конкуренции определяется по следующей методике:

Таблица 3.2.

Методика определения позиции в конкуренции.

Факторы привлекательности отрасли.

Таблица 3.3.

Оценка привлекательности отрасли.

Факторы положения предприятия в конкуренции и привлекательности отрасли сопоставляются в следующей матрице:

Как показывает матрица, положение предприятия стабильное: позиция в конкуренции сильна, отрасль привлекательна и перспективна, то есть ПК «ХХХ» имеет хороший потенциал для разработки и реализации стратегии развития.

Разработкой данного матричного анализа на предприятии следует заниматься планово-экономическому отделу.

3.3 Разработка стратегического плана развития ПК «ХХХ»

Исследовав возможности среды, окружающей предприятие, и потенциал организации, приходим к выводу о необходимости выбора стратегии роста ПК «ХХХ», разработке стратегического плана развития предприятия.

3.3.1 Миссия ПК «ХХХ»

Как уже говорилось ранее, предприятие не имеет формулировки миссии, ни внутренней, зафиксированной в учредительных документах, ни внешней, выраженной в виде лозунга, рекламы, девиза.

При выработке стратегии развития «ПК «ХХХ» можно предложить следующие формулировки миссии предприятия:

- для внешних пользователей:

«ПК «Ххх» - 70 лет на рынке. Истинный вкус молочных продуктов»;

«ПК «ХХХ». Мы ценим качество молока»;

«Ххх» - покупайте вологодское» и так далее.

- формулировка миссии для внутреннего пользования:

«Обеспечим потребителей качественной и недорогой молочной продукцией» или

«Продолжим традиции переработки молока Вологодской области»;

«Сделаем марку «Изготовлено в Вологде» всемирно известной» и так далее.

Подобные формулировки миссии ПК «ХХХ» дают представителям окружающей среды представление об организации, ее имидже, несут корпоративный дух компании, расширяют смысл и содержание деятельности работников, являются базой для постановки целей.

3.3.2 Цели предприятия ПК «ХХХ»

Как уже отмечалось ранее, ПК «ХХХ» ставит перед собой единственную цель - извлечение прибыли, что не вполне соответствует современной рыночной ситуации.

Можно предложить следующие цели деятельности ПК «ХХХ»:

- улучшение качества выпускаемой продукции;

- увеличение ассортимента молочной продукции;

- увеличение объема производства (объема продаж);

- завоевание новых рынков;

- социальная защита работников предприятия;

- рациональное использование финансовых ресурсов и так далее.

На основе анализа внешней среды и сильных и слабых сторон предприятия, проведенного в разделах 3.1. и 3.2. работы, можно провести анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

3.3.3 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии ПК «ХХХ»

Для ПК «ХХХ» подходит первая область разработки стратегий, связанная с лидерством, производством, минимализацией издержек, а также 1, 2 и 3 группы эталонных стратегий:

- Стратегия концентрированного роста (усиление позиции на рынке, поиск новых рынков для уже производимого продукта, рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке);

- Стратегия расширения организации путем добавления новых структур - стратегия интегрированного роста (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: создание подразделения/структуры для приобретения усиления контроля над структурой, находящейся между фирмой и конечным потребителем (отдел маркетинга));

- Стратегия диверсифицированного роста (стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей развития новой технологии).

Для реализации предложенных стратегий предлагаются следующие мероприятия:

1). Замена устаревшего оборудования на современное высокотехнологичное, которое снизит себестоимость производства, повысит качество выпускаемой продукции, повысит производительность, уменьшит количество обслуживающего персонала.

Внедрение в производство 4-5 новых видов молочных продуктов.

2). Создание маркетингового отдела, занимающегося исследованием и воздействием на рынок сбыта продукции, рекламными компаниями, продвижением товара на рынке.

3). Проведение мероприятий по снижению затрат на сырье, повышению качества поступающего сырья. Оснащение сельхозпроизводителей оборудованием, кредитование, улучшение качества сырья за счет укрепления сырьевой базы, помощь специалистам, взаимовыгодная ценовая политика.

4). Сокращение затрат на упаковку, для чего необходимо приобретать ее в России, а не за рубежом.

5). Режим экономии материальных ресурсов, изменение норм расхода сырья и материалов в связи с происходящими изменениями. Усиление контроля состояния дебиторской и кредиторской задолженности. Оптимизация производственных запасов, контроль подотчетных сумм. Пополнение собственных оборотных средств, капитализация прибыли.

6). Укрепление транспортного хозяйства.

7). Расширение собственной торговой сети.

Отразим мероприятия в виде плана перспективного развития.

Таблица 3.4.

План стратегического развития.

3.4 Совершенствование системы управления ПК «ХХХ» в соответствие с выбранной стратегией

Автор учебника «Организация управления производством на предприятии агропромышленного комплекса в условиях социальной рыночной экономики» Г.Н.Дрозд предлагает программу коллективной реорганизации управления на производстве.

Специфика метода «коллективная реорганизация управления на предприятии» состоит в том, что одновременно с разработкой проекта на реорганизацию осуществляется его практическое воплощение.

Этапы программы:

1). Обучение персонала (начинается перед разработкой проекта и продолжается в течение всего оргпроектирования).

2). Введение нового мотивационного комплекса.

3). Организация оперативного управления, отработка новой практики оперативного взаимодействия.

4). Освоение техники личной работы.

5). Контроль за ходом реализации проекта.

Иногда для выполнения стратегии подходит существующая управленческая команда, но иногда необходимо ее усилить и/или расширить, выдвигая в нее собственных квалифицированных сотрудников или привлекая специалистов со стороны, чья подготовка, образ мышления и стиль управления соответствуют ситуации.

Для того, чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому из них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это соответствовало успешному выполнению стратегии.

Как и всегда при создании команды, в данном случае важно подобрать совместимую группу руководителей, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач.

Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом, уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии. Создание сплоченной команды - первый шаг на пути реализации стратегии.

Усовершенствованная организационная структура ПК «ХХХ».

Рис. 3.3. Усовершенствованная организационная структура ПК «ХХХ».

Выводы и предложения

В данной дипломной работе использованы следующие теоретические понятия стратегического менеджмента:

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Стратегическое планирование - комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана.

Миссия организации - это понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Миссия организации фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Цели организации - это обязательства управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. Цели предприятия должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными, гибкими и приемлемыми.

Стратегические альтернативы - выдвижение и оценка альтернативных вариантов, которые могут воплотиться в стратегию предприятия.

Реализация стратегии - третий, заключительный этап стратегического процесса; претворение в жизнь той стратегии, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и так далее.

Анализ деятельности ПК «ХХХ» показал, что предприятие занимает лидирующее место по производству молочной продукции в области и имеет хороший потенциал для наращивания объемов производства, завоевания новых рынков.

На основе анализа деятельности ПК «ХХХ» в работе были предложены следующие типы стратегий: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста.

В работе предложена и разработана таблица SWOT, содержащая систему факторов, подобранных с учетом всех значимых факторов развития коммерческой организации. Также в дипломной работе предложены методики нескольких матричных анализов и проведены данные матричные анализы с учетом имеющейся информации о предприятии и состоянии рынка.

В рамках реализации стратегии в ПК «ХХХ» нами предложена новая модель организационной структуры с введением маркетингового отдела.

Реализация стратегии в ПК «ХХХ» позволит повысить эффективность функционирования предприятия, увеличит его влияние на новых рынках сбыта и поможет в завоевании новых групп потребителей.

Список литературы

1. Алексеева М.И. Планирование деятельности фирмы. - М., 1997.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. Учебник. - М. «Фирма Гардарика», 1996.

3. Дрозд Г.Н.