Теоретические основы организации управления на предприятии

39

Теоретические основы организации управления на предприятии

Сущность и содержание процесса управления

Общество с момента его возникновения нуждается в управлении социальными процессами, воспроизводством условий материальной и духовной жизни.

Управление производством связано с общественным характером труда. Оно обособилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда, кооперации и расширения масштабов производства. Управление это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на его объект для достижения определенных результатов.

Существует несколько подходов к определению сущности и роли управления:

· Управление как искусство, то есть способность эффективно применять накопленный опыт на практике;

· Управление как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

· Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. А. Файоль выделил пять функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование, контроль.

· Управление как процесс. Управление представляется как динамически изменяющиеся во времени и пространстве, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

· Управление - это люди, управляющие организацией, то есть это та категория людей, чья работа состоит в организации и руководстве всего персонала для достижения поставленной цели. Это профессионально подготовленные специалисты в области управления.

· Управление - это аппарат управления (орган управления). Главная задача этого органа управления - эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирование и утверждение (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных задач.

Г.Н. Дрозд под процессом управления производством понимает согласование и координаци деятельности людей в совместном труде для достижения поставленной перед предприятием (организацией) цели.

Процесс управления производством осуществляет руководитель.

Деятельность руководителя по выполнению процесса управления производством в производственной в производственной системе называется руководством. Руководитель-то лицо, в формальном и неформальном подчинении которого находятся люди одной и той же организации. Подчиненный - это то лицо организации, которое обязано выполнять поручения руководителя в соответствии с предоставленными тому правами. Подчинение по своему содержанию может быть различным в различных организациях, но в принципе оно всегда имеет две составляющие: формальное и неформальное подчинение. Каждый руководитель определяет сам как сочетать и то и другое в обращении с подчиненными.

Природа процесса управления - информационная. Руководитель, согласуя и координируя деятельность подчиненных, воздействует на них информационно - прямо или косвенно. Прямо - административным актом, психологически; косвенно - экономической и социально - психологической средой.

Процесс управления характеризуется рядом особенностей:

· осуществляется непрерывно во времени и пространстве;

· охватывая все необходимое пространство, действует не только в момент совершения управленческого акта, но и в последующий период;

· требует глубокого анализа, разработки и постановки определенных целей;

· в результате воздействия субъекта управления на объект должен быть получен некоторый результат, который необходимо сопоставить с целью:

чем точнее результат соответствует поставленной цели, тем выше качество управления.

Под субъектом управления понимают физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта, экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процесса управления.

Объектом управления, то есть тем, на что направлено властное воздействие субъекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процессы.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса и включает все присущие ему элементы - предмет труда, средства труда, сам труд, а также его результаты.

Предметом и результатом труда в управлении является информация. В первом случае она «сырая», поэтому не может применяться на практике. В результате управленческой деятельности на ее основе вырабатывается решение, то есть новая информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управленческого труда является все, что способствует осуществлению операций с информацией, - компьютеры, телефоны, авторучки и т.д.

Процесс управления любыми социально-экономическими системами в конечном счете сводится к управлению поведением людей, мотивацией и стимулированию их деятельности.

Чтобы экономические отношения были эффективными, необходимо выполнить ряд условий.

Во-первых, субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия нет, их трудно «состыковать», они не смогут понять друг друга в процессе работы, а следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. В противном случае рано или поздно между ними возникнут конфликты, которые окажут негативное влияние на результаты работы.

Во-вторых, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект управления не в состоятельности предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию друг друга. Такая информация служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к их новому состоянию.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии: один- в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другой- в своевременном и точном их исполнении.

Таким образом, управление есть элемент, функция, внутренне присущие любому процессу труда. Оно как специфический вид общественной деятельности призвано обеспечивать согласованность, четкую взаимосвязь и взаимодействие между отдельными элементами системы, планомерное ее развитие, организацию работы всей системы и каждого работника в ней, координацию действий во времени и пространстве, то есть добиваться поставленных целей путем согласованных действий всех участников и соответствующей организации имеющихся ресурсов.

Цели и задачи управления организацией

Невозможно представить управление без целевой деятельности управляющих субъектов.

Цель управления - это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления - организации.

Деятельность - процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий.

Средства достижения - это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации - ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата.

Цели выполняют несколько ролей в системе управления:

· Организующая роль - организация и направление средств достижения целей на результат;

· Мотивирующая роль - мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели.

· Контролирующая роль - сравнение фактического и заданного параметров системы.

Г.Н. Дрозд так определил ель управления «это создание гармоничного коллектива предприятия, ритмичная, согласованная работа которого обеспечивает совместное достижение целей предприятия». Цель предприятия - это планируемый социально-экономический результат его деятельности.

О.С. Виханский и А.И. Наумов ыделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Это: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Наиболее распространенными направлениями установления цели предприятия являются:

1. прибыльность;

2. положение на рынке;

3. производительность;

4. финансовые ресурсы;

5. мощности организации;

6. разработка, производство продукта и обновление технологии;

7. изменения в организации;

8. человеческие ресурсы;

9. работа с покупателями;

10. оказание помощи обществу

И.Н. Герчикова утверждает, что конечная цель управления состоит в обеспечении прибыльности, или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Важнейшей задачей управления является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В связи с этим в задачи управления входит:

· Обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

· Стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

· Постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

· Постоянный поиск и освоение новых рынков сбыта.

К задачам, решаемым в управлении, также относятся:

· Определение конкретных целей развития фирмы;

· Выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

· Разработка стратегии фирмы - хозяйственных задач и путей их решения;

· Выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;

· Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

· Установление контроля за выполнением поставленных задач.

Выполнение задач управления по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке

Система руководящей деятельности

Руководящая деятельность должна быть системна. Назначение системы руководящей деятельности состоит в том, чтобы помочь руководителю квалифицированно выполнить процесс управления производством, то есть согласовать и скоординировать деятельность работников предприятия для успешного достижения его целей.

Руководящая деятельность является трудом руководителя (управленческим трудом, поскольку при этом осуществляется процесс управления производством). Любой труд, как известно, имеет следующую классическую структуру: цели; носитель труда - рабочую силу; средства труда, предмет труда, результат.

Если имеются значимые цели руководства, то руководителю необходимо располагать информацией, генерировать ее, воздействовать ею прямо или косвенно на подчиненных, которые бы «делали то, что необходимо руководителю» - согласовать, скоординировать деятельность совместно работающих людей (создать производственный коллектив), то есть, выполнить процесс управления производством. Под коллективом понимается совокупность (группа) работников, объединенных общими целями, убеждениями, ответственностью.

Под системой руководящей деятельности понимается совокупность принципов, технологии, методов и средств руководителя, применение которых в реальной практике обеспечивает квалифицированное выполнение процесса управления производством (достижения целей социальной системы).

Принципы руководства отвечают на вопрос: «Чем я, как руководитель, должен руководствоваться, работая с людьми?». Технология руководства отвечает на вопрос «Что я, как руководитель, должен делать, выполняя процесс управления производством?». Методы и средства отвечают на вопрос, как и с помощью чего руководитель будет выполнять технологические действия.

Цель руководства - создание гармоничного коллектива предприятия, ритмичная, согласованная работа которого, обеспечивает совместное достижение целей предприятия.

Владение руководителем эффективной системой руководящей деятельности позволяет достигнуть целей руководства.

Обоснование содержания системы невозможно без того, чтобы предварительно не оценить ее эффективность.

Эффективность руководящей деятельности

Из сущности процесса управления производством, и того, что он является трудом руководителя выводится следующее понятие эффективности

руководящей деятельности.

Эффективность руководства определяется степенью достижения руководителем желательных (планируемых) идей, программ, поставленных целей. То есть, в том случае, когда задуманное (и коллективно принятое на предприятии) становится реальностью, свидетельствует об эффективности деятельности руководителя. Подобный эффект говорит о том, что процесс управления в производстве выполнялся квалифицированно, качественно - действительно труд работников хорошо координировался и согласовывался, они работали как гармоничный коллектив с ритмом, установленным планом.

В качестве прямого показателя, определяющего эффективность руководства, принимается показатель «ритмичности производства» - коэффициент ритмичности, определяемый следующим образом:

(1.3.1.1), где

К_ритм - коэффициент ритмичности производства на предприятии;

Фi - фактический показатель производства продукции в i - ый период времени;

Пi - плановый показатель производства продукции в i - ый период времени;

n - число периодов производства продукции.

В качестве критерия эффективности руководства также используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно - технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления, повышение квалификации управленцев, повышение уровня обоснованности принимаемых решений, формировании организационной культуры, управляемость системы, удовлетворенность трудом, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности организации, экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Принципы управления

Первым объединяющим началом, согласовывающим и координирующим деятельность подчиненных, являются принципы руководства. Принцип - это исходное положение, первооснова, идейная установка в деятельности человека, предпосылка в теории, концепции.

Н.И. Кабушкин считает целесообразным все принципы управления сгруппировать в две группы - общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

· Принцип применимости - управление разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работников;

· Принцип системности - управление охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом;

· Принцип многофункциональности - управление охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

· Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

· Принцип ориентации на ценности - управление включено в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях как гостеприимство, честные услуги и т.п.

Частные принципы управления:

· Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

· Коллегиальность;

· Принцип научной обоснованности управления;

· Принцип плановости;

· Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;

· Принцип частной автономии и свободы;

· Принцип иерархичности и обратной связи;

· Принцип мотивации;

· Демократизация управления;

· Принцип государственной законности;

· Принцип органической целостности объекта и субъекта управления;

· Принцип устойчивости и мобильности системы управления.

М.В. Макаренко О.М. Махалина согласны с тем, что процесс управления будет осуществляться более эффективно, если в управлении предприятием будут использоваться следующие принципы управления Макса Вебера:

· Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов;

· Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей скоординированность различных задач и однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей;

· Формальная обезличенность официальных лиц при выполнении ими своих должностных обязанностей;

· Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

В конце 90-годов 20 века определились такие принципы управления как: лояльность к работающим; ответственность; коммуникации; благоприятная атмосфера; установление долевого участия в общих результатах; своевременная реакция на изменение окружающей среды; методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой; участие менеджеров в работе групп на всех этапах; умение слушать; этика бизнеса; честность и доверие; опора на качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, потенциал; видение организации; качество личной работы.

Г.Н. Дрозд считает, что нельзя предлагать какую либо систему принципов руководства, так как «идеалы формируются применительно к конкретной фирме, к ее коллективу, его уровню профессионализма, духовной и общей культурности, применительно к тому социально - экономическому пространству и времени, где эта фирма функционирует, или предполагает зародиться жить».

Технология руководства производством

Знание технологии производства позволяет ответить на вопрос «Что делать?» для того, чтобы цели предприятия были реализованы.

Когда речь идет о технологии, то под нею имеется ввиду совокупность необходимых и достаточных действий руководителя для достижения поставленной цели. Следовательно, технологию руководства можно понимать как совокупность необходимых и достаточных действий руководителя для достижения поставленной перед ним цели. Необходимые и достаточные действия руководителя есть ничто иное как функции руководства.

Любой труд содержательно включает в себя следующие действия - планирование, организацию, управление. Поскольку руководящая деятельность также является трудом, труд руководителя состоит из: плановой деятельности, организаторской деятельности и управленческой деятельности. Планируя, руководитель разрабатывает программу действий для достижения поставленной цели, организуя, руководитель строит (готовит) производственную систему, способную достигнуть поставленной цели по разработанной программе; управляя, руководитель обеспечивает практическую реализацию программы и достижение цели при помощи построенной организации производства.

Деловая деятельность менеджера начинается с планирования (осмысления, продумывания, выбора цели, предвидения, прогнозирования, разработки программы и т.д.), которое завершается утверждением программы. Затем осуществляется подготовка производства в соответствии с программой (приведение производства в систему, структурная перестройка) к определенному сроку (дате). В день «пуска» производства включается управление, которое обеспечивает сам «пуск» и развитие производства по программе, достижение цели.

Четко зафиксируем все выведенные понятия:

· Функции руководства - это обязанности руководителя. Система обязанностей руководителя есть технология руководства.

· Планирование - деятельность руководителя, направленная на разработку программы действий.

· Организация - деятельность руководителя, направленная на построение производства, способного достигнуть поставленной цели в соответствии с планом.

· Управление - деятельность руководителя, направленная на практическую реализацию производственной программы, в рамках построенной организации и обеспечивающая достижение поставленной цели.

Методы и средства руководства

Г.Н. Дрозд так определил метод руководства «это способ, порядок выполнения руководителем своих обязанностей, функций. Метод руководства отвечает на вопрос «как руководителю выполнять свои обязанности». Определением средств руководства находится ответ на вопрос «с помощью чего при применении данных методов руководитель выполнит свои обязанности»; средства руководства - это орудия труда руководителя (средства оргтехники)».

Общие методы руководства

Существует несколько подходов к классификации методов руководства. Однако к человеку и коллективу имеет смысл применять только такие методы воздействия, которые затрагивают их интересы. Поэтому заслуживает внимание классификация по содержанию воздействия: экономическое, организационное, социально - психологическое. Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы. Именно они определяют поведение людей.

Экономические методы руководства - это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий экономического развития.

Система экономических методов включает в себя две большие группы: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет.

Прямой расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного производства. Этот метод важен при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций и в ряде других случаев, в форме субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Важнейшим требованием экономического стимулирования является создание для всех подразделений равных экономических условий, обеспечение справедливой оплаты за труд. Следует учитывать эффективность труда и меру поощрения поставить в зависимости от ее уровня.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням преимущественного влияния. Так, категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность; на уровне общества - фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность производства.

Организационно - распорядительные методы руководства включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета власти - указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного, а также каждого звена и уровня управления.

Выделяют три группы организационно - распорядительных методов: распорядительные, организационно - стабилизирующие, дисциплинирующие. Их используют комплексно, они тесно взаимосвязаны друг с другом (рис. 3). Для того, чтобы организационно - распорядительные методы работали эффективно, необходимы два основных условия:

1. сбалансированность прав и ответственности на каждом уровне, что создает тождественность субъекта и объекта управления;

2. сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления; при этом промежуточный уровень должен выступать в качестве передающего устройства, не создающего помех и перекосов в системе управления.

Социально-психологические методы руководства - это методы формирования и использования общественного сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально - этических категориях и ценностях.

К таким методам относятся: методы формирования коллектива, методы отдачи приказов, распоряжений; методы общения руководителя с подчиненными; методы организации труда.

Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо знать не только моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально - психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управленческое воздействие. Для этих целей применяются социально - психологические методы руководства, которые основаны на использовании моральных стимулов к труду

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.

Специальные методы управления

Методы управления классифицированы по функциям.

1. Методы постановки задачи (отдачи приказов).

2. Методы контроля.

3. Методы принятия решений

4. Методы регулирования производства.

Методы постановки задачи

Я. Зеленевский предлагает три метода постановки задачи: авторитарный, демократический, пассивный. Первый метод характеризуется тем, что перед подчиненным четко ставиться задача (что необходимо сделать, в каком количестве и качестве, на каком рабочем месте, какое вознаграждение получит исполнитель в соответствии с проделанной работой), и строго(авторитарно) предписывается метод ее исполнения. Авторитарный метод ориентирован на наказания исполнителя. Авторитарная практика отдачи приказов приветствуется в критической ситуации.

Второй метод постановки задачи - демократический. Суть его заключается в том, что руководитель четко доводит задание до подчиненного, но одновременно предоставляет ему право избрать методы и средства его решения. Этот метод ориентирован на поощрение работника при успешном выполнении задания.

Пассивный метод постановки задачи предполагает доведение задания на длительный период, сужение объемов контроля за деятельностью исполнителя и применение проверенной системы стимулирования

Хорошей практикой постановки задачи считается умелое сочетание всех трех методов применительно к конкретным лицам и обстановке.

Методы контроля

Контроль производства - это деятельность руководителя по фиксации фактического состояния производства, для принятия последующих решений.

Методы контроля определяются видом контроля и предметом контроля. Имеется два вида контроля: сплошной и выборочный. При сплошном контроле изучается состояние генеральной совокупности в целом и по результатам делается заключение. Сплошной контроль трудоемок, а порой его невозможно осуществить, поэтому чаще всего приходится иметь дело с выборочным контролем.

Статистические методы контроля позволяют планировать и осуществлять сплошной и выборочный контроль. Для выборочного контроля очень важно уметь обосновать размер выборки: статистические методы позволяют это сделать для различной точности контроля. Таким образом, в организации и проведении контроля различные его виды будут выполняться соответствующими статистическими методами.

В сочетании с ними применяются методы контроля, определяемые предметом контроля.

Методы принятия решения

Процесс принятия решения - это процесс выбора из возможных вариантов действий одного, принимаемого к осуществлению.

Процедура принятия решения состоит из:

1. анализа ситуации и выявления проблемы;

2. сбора необходимой информации для решения проблемы;

3. выработки альтернативных решений;

4. обосновании критерия принятии решения;

5. выявления преимуществ и недостатков альтернативных решений;

6. оценки последствий альтернативных решений;

7. выбора лучшего решения проблемы.

Процесс принятия решений можно выполнить многообразием методов - их можно синтезировать в эвристические и алгоритмические. Всю совокупность методов принятия решений можно назвать комбинированным методом. Он включает в себя расчетные методы, вероятностно - статистические, эвристические.

Методы регулирования

Регулирование производства - это деятельность руководителя по устранению нарушающих воздействий на ход производства, по восстановлению производственного ритма, заданного рабочим планом. Регулирующая деятельность всецело зависит от того, как оценена производственная ситуация руководителем и какое решение на основе оценки принято: вмешиваться в процесс или нет.

Возможны в применении два освоенных на практике метода регулирования производства:

· регулирование с помощью резервов;

· регулирование с помощью перераспределения ресурсов.

Первый метод возможен в том случае, когда имеются плановые резервы ресурсов. Когда резервов нет, в регулирование производства необходимо включать второй, менее желательный метод регулирования - путем перераспределения ресурсов.

Сущность и содержание организации управления на предприятии

Организация управления - это деятельность руководителя по созданию системы управления. Следовательно, нужно определить содержание труда руководителя по построению системы управления предприятием.

Второй смысл организации управления - это система управления, целью которой является выполнение процесса управления предприятием, что в свою очередь приводит к созданию в нем социального порядка и достижению целей коллектива.

Для того чтобы организовать управление предприятием руководителю нужно выполнить несколько этапов:

· Цели и задачи предприятия;

· Разработка организационной структуры;

· Разработка структуры управления;

· Разработка регламентирующих документов;

· Организация труда;

· Разработка системы управления персоналом.

Определение целей и принципов деятельности предприятия

В зависимости от специфики отрасли, вида деятельности, особенностей состояния среды в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Такими областями являются:

1. доходы организации;

2. работа с клиентами;

3. потребности и благосостояние сотрудников;

4. социальная значимость (гуманное отношение к людям, сохранение окружающей среды).

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

· Прибыльность, отражаемая в показателях, типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.

· положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.

· производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.

· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала

· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.

· разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукции и т.п.

· изменения в организации, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений;

· человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.д.

· работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;

· оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Принципы организации должны быть четкими, определенными, благородными: законопослушание, производительность и качество, экономичность, бережливость, коллективизм, все для человека, престижность фирмы, патриотизм, образование и культура, согласование и гармония. Принципы должны быть внесены в Устав организации.

Также на данном этапе разрабатывается и утверждается Устав предприятия. В него должны быть включены следующие разделы:

· Общие положения;

· Правовой статус предприятия;

· Цели, задачи и виды деятельности предприятия

· Имущество и финансы предприятия;

· Права, обязанности предприятия;

· Управление предприятием;

· Учет, отчетность и контроль;

· Порядок реорганизации и ликвидации предприятия;

· Порядок внесения изменений и дополнений в Устав.

Разработка организационной структуры предприятия и структуры управления

Организационная структура предприятия - это состав взаимосвязанных и обособленных внутрихозяйственных подразделений и служб.

Структура управления - это состав взаимосвязанных и обособленных работников управления по должностям.

При построении данных структур нужно определиться с рядом вопросов: 1. назначение каждого подразделения; 2. сколько иметь подразделений; 3. сколько иметь работников в аппарате управления; 4. назначение каждой должности; 5. соподчиненность.

Организационная структура и структура управления проектируются параллельно.

Сначала нужно определиться с факторами, которые в большей степени влияют на построение структур. Это: цели и социально-экономические условия деятельности организации; действующее законодательство; характер земельной территории; состояние дорог, технических средств связи; расселение работников предприятия по его территории; традиции и привычки местного населения.

Наиболее распространенными типами структуры управления являются:

1. Линейная структура - это структура с единоначалием на всех уровнях управления. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятие решений без согласия других руководителей в пределах своих должностных обязанностей. Управление реализуется через цепь команд по уровням управления.

Достоинства: эффективное использование аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки: повышение времени управленческих решений, малая инициатива, задержка роста квалификации менеджеров.

2. Линейно-штабная структура - это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача - делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено (вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа).

3. Функциональная структура - базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер предприятия значителен, то эти подразделения еще делятся на более мелкие структуры. Это вторичные подразделения.

Достоинства: эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль за стратегическими решениями, дифференциация и делегирование технических управленческих решений.

Недостатки: трудности координации подразделений, ограниченные возможности для развития менеджеров, узкая специализация персонала.

4. Программно-целевая - это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированные на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

5. Дивизиональная структура - это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Достоинства: оперативное реагирование на изменение внешних условий, сближение ответственности и принятия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, высокая степень координации в рамках одного дивизиона.

Недостатки: внутренняя конкуренция за ресурсы и за квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, различие в квалификации управленческого персонала в однотипных подразделениях.

Матричная структура. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены ему непосредственно, а с линейными руководителями, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять эту работу.

После принятия решения о типе структуры устанавливается нормативная численность управленческого персонала по формуле:



где

«а» - численность производственных рабочих;

«b» - норма управляемости (от 7 до 10 человек на одного управленца);

«S» - нормативная численность управленцев.

После установления необходимого и достаточного количества числа управленцев можно приступать к построению структур.

При построении структур полезно знать принципы их создания:

· Цели и условия деятельности предприятия определяют тип структуры, а не наоборот;

· Корректировка структур - постоянная задача: смена целей и условий деятельности обуславливает внесение изменений в структуры;

· Разработка структур - индивидуальная для каждого предприятия задача, так как цели и условия деятельности предприятия всегда отличаются от таковых в других;

· Фактическую численность управленческого персонала по должностям определяют при построении структур, а не по типовым штатным нормативам.

После определения принципов построения структур можно приступать к их проектированию.

Первый шаг - проектирование верхнего уровня структуры управления: первый руководитель - непосредственные подчиненные, для чего из технологии руководства берутся работы и для их выполнения определяется должность. Таким образом, устанавливается назначение каждой должности. При этом важно уметь сформировать у руководителя и его непосредственных подчиненных правильную философию взаимодействия, то есть определить, что планирование, организация и управление - это обязанности руководителя, а специалисты по планированию, организации и управлению - это его помощники. Заканчивается проект верхнего уровня его утверждением первым руководителем. Утверждение следует в том случае, если каждому непосредственному подчиненному ясно назначение его подразделения и его должности.

Второй шаг - детальное построение проекта структур. Поскольку первый руководитель не может чисто по своим профессиональным качествам (он не может быть специалистом во всех областях) продолжить построение структур, он поручает это делать своим непосредственным помощникам. Каждый их них проектирует свое подразделение и предлагает проект на утверждению первому руководителю. При построении детальной структуры управления руководитель наблюдает за запрашиваемой службами численностью штатов и обоснованием каждой должности.

Третий шаг - требуется установить соподчиненность работников аппарата управления. Кроме этого каждый работник должен знать, кому он подчиняется непосредственно, а кому по функциональным вопросам.

Установлением соподчиненности в системе управления заканчивается проектирование организационной структуры и структуры управления предприятия. Они утверждаются первым руководителем.

Разработка проектов Положений о подразделениях и Должностных инструкций

Положения о подразделениях регламентируют деятельность подразделения или службы; Должностные инструкции регламентируют деятельность каждого управленца.

Проект Положения и Должностной инструкции разрабатывает каждое должностное лицо само для себя.

Сначала о Положении о подразделении.

· Документ начинает разрабатываться после утверждения структур.

· Структура документа: назначение, задачи, состав и взаимодействие с другими подразделениями и службами;

· Положение разрабатывается совместно: начальник руководителя службы определяет назначение структурного элемента системы управления; руководитель службы проектирует задачи, состав и взаимодействие.

· Обсуждение проектов каждого уровня управления на каждом заседании. Внесение корректировок. Оформление листа согласований.

· Утверждение проектов Положений первым руководителем.

Приказом по предприятию определяется назначение подразделения. Руководитель предприятия согласовывает с начальником подразделения первый раздел Положения - назначение. Как выполнить это назначение знает профессионал специалист по выполнению определенного вида работы. Содержание действий отдела по исполнению своего назначения фиксируется в разделе «Задачи», которые определяются руководителем отдела. Им же проектируется состав отдела по должностям и взаимодействие с другими подразделениями и службами предприятия.

После того как разработаны проекты Положений подразделений и служб они проходят процедуру согласования и утверждения.

Порядок разработки Должностных инструкций аналогичен.

· Проекты Должностных инструкций разрабатываются после того как утверждены Положения о подразделениях;

· Содержание Должностных инструкций: общие положения, обязанность, права и ответственность;

· Проект Должностной инструкции разрабатывается совместно: начальником и подчиненным. Руководитель определяет «Общие положения», исполнитель - «Обязанности», «Права» и «Ответственность».

· Согласование содержания Должностных инструкций на уровне подразделения.

· Направление проектов Должностных инструкций на утверждение первым руководителем, их утверждение.

Окончание работы над регламентирующими документами характеризует уяснение каждым работником управления содержания своего труда. Тем самым система управления обеспечивается внутренней конкретностью, четкостью, взаимодействием; создается организационный порядок.

Организация труда управленческого персонала

Наиболее четкое и полное определение организации управленческого труда дает Г.Н. Дрозд. Под организацией управленческого труда он понимает построение рациональной системы труда управленца в соответствии с содержанием труда, физиологическими и психическими требованиями организма человека, обеспечивающей достижение целей труда.

Кабушкин Н.И. считает, что рациональная организация труда аппарата управления строится по следующим основным направлениям:

· Уровень оплаты и стимулирование труда;

· Разделение и кооперация труда;

· Техническое обеспечение и механизация труда;

· Нормирование труда;

· Благоприятный режим и условия труда.

Уровень оплаты и стимулирование труда.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты.

Система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям: 1. Оплата по результатам труда; 2. Создание у работников чувства уверенности и защищенности; 3. Присутствие средств стимулирования и мотивации труда; 4. Наличие дополнительных (поощрительных) форм оплаты труда за личный вклад.

Можно сформулировать принципы оплаты и стимулирования труда:

· Универсальность;

· Простота и доступность;

· Коллективная ответственность за выполнение установленных показателей;

· Справедливость при распределении коллективного заработка;

· Самостоятельность трудового коллектива не только в выборе стиля и методе работы, но и в определении величины заработной платы в зависимости от конечных результатов его работы.

Разделение и кооперация труда.

Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих форм его разделения и кооперации.

Разделение труда, как правило, бывает двух видов: вертикальное и горизонтальное.

Горизонтальное разделение труда - это разделение всей работы на составляющие компоненты. По горизонтали труд разделяется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных операций и процедур.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации.

Вертикальное разделение труда позволяет планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. Оно осуществляется по следующим направлениям:

· Общее руководство - выработка и доведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации;

· Технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий;

· Экономическое руководство;

· Оперативное управление;

· Управление персоналом.

Кооперация представляет собой объединение людей для планомерного и совместного участия в одном или разных, но связанных между собой процессах труда. В основе кооперации лежат интересы, то есть побуждающим мотивом кооперированного труда является экономический (социальный) коллективный стимул.

Техническое обеспечение и механизация труда.

К настоящему времени определились два основных направления механизации и автоматизации управленческого труда. Первое осуществляется путем внедрения современных электронно-вычислительных систем, разработки экономико-математических методов и моделей и использования их на основе АСУ; второе - посредством применения организационной техники и разработанных на ее основе организационных проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого труда.

В зависимости от использования тех или иных средств организационной техники можно выделить три основных направления механизации и автоматизации управленческого труда:

· Механизация отдельных операций;

· Механизация групп операций и процедур управления;

· Создание систем комплексной механизации и автоматизации процессов реализации всех функций управления.

Таким образом, организационной техникой, или техникой управления, принято называть совокупность средств, служащих для рациональной организации и автоматизации управленческих работ с целью повышения оперативности, эффективности и культуры управления.

В зависимости от характера работы с информацией средства оргтехники можно объединить в следующие основные группы:

· Средства изготовления документов;

· Средства копирования и размножения документов;

· Средства обработки информации;

· Средства хранения, группировки и поиска документов;

· Средства передачи информации;

· Средства вычислительной техники.

Нормирование труда.

Среди мер, направленных на рационализацию управленческого труда, особое место занимает его нормирование. Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. С учетом труда менеджера представляется целесообразным выделить следующие виды нории:

· Нормы управляемости (число работников, которыми наиболее эффективно может руководить начальник) - для руководителей;

· Укрупненные нормативы численности (типовые структуры аппарата управления), то есть численность работников, необходимая для полного и качественного выполнения работ в определенных организационно-технических условиях, - для специалистов;

· Нормы времени, нормы обслуживания (определяются в зависимости от трудоемкости работ) - для технических исполнителей.

Существует несколько методов определения норм управленческих работ:

· Метод аналогов. Здесь устанавливаются нормативы затрат времени по аналогии с передовыми организациями, Этот метод целесообразно использовать для определения объемов работ тех категорий работников аппарата управления, труд которых вообще не поддается сколь-нибудь удовлетворительному учету из-за отсутствия критериев регламентации сроков выполняемой ими работы.

· Методы прямого нормирования. Они используются для определения нормативов постоянно повторяющихся работ.