Анализ совершенствования системы управления персоналом на материалах ТОО ТК "Сулпак"

89

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Одной из важных функций торгового менеджмента является управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности торговых предприятий.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли (в общей сумме издержек обращения розничных торговых предприятий затраты на содержание персонала составляют 40-50%).

Необходимость приближения к покупателям пунктов продажи товаров массового спроса (а они составляют преимущественную часть продовольственных товаров и значительную часть непродовольственных товаров) затрудняет возможности их концентрации.

Поэтому основу розничной торговой сети составляют небольшие магазины с численностью работников до 15 человек. В таких магазинах существенно ограничены возможности узкого профессионального и технологического разделения труда, что вызывает соответственно высокую долю совмещения трудовых функций работниками.

Данная тема является актуальной, так как разработка успешных мероприятий по управлению персоналом на предприятии торговли является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Целью данной работы является анализ состояния торгового предприятия ТОО ТК «Сулпак» в части по управлению персоналом в данной компании.

Необходимо выяснить, как внутрифирменная политика фирмы влияет на состав, количество, численность персонала, его производительность и внутреннюю мотивацию. Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.

Задачей дипломной работы является:

- анализ общих принципов управления персоналом торгового предприятия;

- анализ численности, классификации работников и состава персонала, производительности и стимулирования труда;

- разработать меры по совершенствованию системы управления персоналом.

Необходимо рассмотреть хозяйственную деятельность торгового предприятия, а также необходимо найти и оценить возможные резервы роста производительности труда на предприятии.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управления персоналом.

Объектом исследования выступает система управления персоналом магазина «Сулпак».

В качестве предмета защиты в дипломной работе выступает существующая система управления в магазине «Сулпак» и предложения по ее усовершенствованию.

В работе использовались труды современных ученных в области менеджмента торгового предприятия, а так же статьи из зарубежных и отечественных изданий.

Для анализа использовалось отчетная документация предприятия за 2008-2009 года.

1 Теоретические основы управления персоналом в розничной торговли

1.1 Персонал. Классификация персонала

Персонал организации -- это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

В наиболее общем виде понятие "персонал предприятия" охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

Интенсификация процесса общественного разделения труда, структурная перестройка экономики приводят к качественным сдвигам в профессионально-квалификационной структуре персонала, являющейся наиболее важной характеристикой ее качества в современных условиях.

Само понятие "профессионально-квалификационная структура персонала" неоднозначно. Оно включает три самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта: профессиональная структура рабочей силы; ее квалификационная структура; содержание квалификации. При этом под профессиональной структурой рабочей силы понимается соотношение представителей различных профессиональных групп, под квалификационной структурой -- соотношение работников различных уровней квалификации. [1, c.56]

Содержание квалификации различных профессий представляет собой набор требующихся для выполнения определенной работы навыков, знании, опыта, других компонентов. Самым непосредственным образом квалификационные требования к работникам определяет характер применяемой технологии.

В результате развития технических средств, появления новых видов продукции и услуг, внедрения новейших технологий, изменения социальной структуры общества, структурной перестройки экономики в составе рабочей силы постоянно происходят профессионально-квалификационные сдвиги. Поэтому представляется правомерным заключить, что в каждый данный момент структура работающих по основным профессионально-квалификационным группам достаточно условна.

В Казахстане все работники делятся по следующим классификационным признакам:

– по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана;

– по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;

– по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей;

– по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам представленные на рисунке 1.1.

По категориям: в составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

персонал управления;

торгово - оперативный персонал;

вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

По должностям и профессиям: на предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала -- должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала -- профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

По специальностям: в составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности -- продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.

По уровню квалификации: работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры -- на 3; специалисты -- на 4; грузчики -- на 6 и т.п.).

По полу и возрасту: в соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

По стажу работы в торговле; действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.

По отношению к собственности: в зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников -- собственников его имущества и наемных работников.

По характеру трудовых отношений: По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.

Рисунок 1.1 - Система признаков классификации персонала торгового предприятия

С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. [2, c.125]

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:

- система формирования и использования персонала торгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия;

- в процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно (лишь первоначальная их подготовка в системе высшего образования обходится торговому предприятию в сумму, эквивалентную 10-25 тыс. долларов США); [3, c.145]

- в процессе управления персоналом небольших магазинов (до 15 человек) следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ;

- отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам -- главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка;

- в процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе;

- в процессе управления персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

1.2 Особенности кадровой службы в розничной торговли

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности. [4, c.78]

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ которые наглядно представлены на рисунке 1.2.

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

89

Рисунок 1.2 - Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала торгового предприятия

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях торговли являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала -- управления, торгово-оперативного и вспомогательного. На крупных торговых предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием. [5, c.48]

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности. Глубина разделения труда на предприятиях торговли диктуется в первую очередь их размерами и общим объемом их деятельности. На небольших торговых предприятиях возможности разделения труда существенно ограничены, что определяет необходимость его совмещения при проектировании трудовых процессов.

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы. Такие нормы рекомендуется разрабатывать на крупных торговых предприятиях, имеющих широко диверсифицированную по регионам сеть магазинов одинаковой товарной специализации. Основным критерием дифференциации норм численности в этом случае может выступать объем товарооборота или размер торговой площади.

Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях торговли такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (фасовка отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течении определенного периода времени. Нормы выработки на предприятиях торговли устанавливаются обычно для основных профессий работников торгово-оперативного персонала (продавцов, контролеров-кассиров и т.п.).

Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени. На предприятиях торговли их устанавливают обычно для отдельных профессий вспомогательных работников (для механиков торгового оборудования, уборщиков и т.п.). [6, c.102]

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени. Второй метод используется обычно для определения потребности в продавцах, контролерах-кассирах, кассирах торгового зала, т.е. персонала, осуществляющего непосредственное обслуживание покупателей. При расчете их численности исходят из установленного в торговом зале количества рабочих мест работников отдельных профессий и режима работы магазина.

При планировании необходимого количества работников указанных профессий определяют явочную и среднесписочную их численность.

Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.п.).

Расчет явочной численности работников указанных профессий проводится по следующей формуле:

, (1.1)

где: Чя -- явочная численность работников, человек;

Рм--количество рабочих мест работников данной профессии, предусмотренное в торговом зале, единиц;

Вм -- объем времени работы магазина в неделю, часов;

Впз--объем времени, затрачиваемого на осуществление подготовительно-заключительных операций в неделю, часов;

Вр--плановый фонд рабочего времени одного работника в неделю, часов.

Среднесписочная численность представляет собой общее количество работников, которое необходимо магазину с учетом замены работников уходящих в отпуск, отсутствующих по болезни или по другим причинам. Она определяется путем умножения явочной численности на коэффициент замены временно отсутствующих работников. Этот коэффициент рассчитывается путем деления номинального фонда рабочего времени в периоде (т.е. полного числа рабочих дней в периоде) на планируемое число рабочих, дней одного работника в этом же периоде (с учетом планируемых невыходов на работу по уважительным причинам, предусмотренным действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором или условиями индивидуальных трудовых контрактов). Расчет среднесписочной численности работников указанных профессий производится по следующей формуле:

, (1.2)

где: Чс -- среднесписочная численность работников, человек;

Чя -- явочная численность работников, человек;

Рп -- полное число рабочих дней в плановом периоде;

Рр -- планируемое число рабочих дней одного работника.

Рассчитанная плановая среднесписочная численность продавцов, кассиров, контролеров-кассиров может быть уменьшена с учетом выполнения части их работ работниками других должностей и профессий (если такая практика сложилась на предприятии). [7, c.29]

По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации на предприятии составляется штатное расписание. В нем отражаются также работники, занятые неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (по таким должностям и профессиям показывается соответствующая доля штатной единицы).

Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке в соответствующих учебных заведениях, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

При решении задач управления движением персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

, (1.3)

где: Утп -- уровень текучести персонала в периоде, процентов;

Рс -- число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, человек;

Риа -- число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, человек;

Чс -- среднесписочная численность работников в периоде, человек.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

1.3 Совершенствование системы управления персоналом. Опыт развитых стран

Говоря о совершенствовании персонала, мы должны четко и ясно определить механизмы развития, и ключевым фактором исследования, по нашему мнению, является не посредственно менеджер по персоналу.

Во-первых, менеджеру по персоналу требуется сообщить цели компании.

Требование кажется простым и банальным, но эта простота обманчива. Даже те, кто называет живых людей человеческими ресурсами, должны понимать, что любые ресурсы являются всего лишь средством достижения цели. Поэтому, создание и управление ресурсами оправдано только в смысле того приближает ли это нас к достижению цели. Значит, сначала кто-то должен показать менеджеру по персоналу эту цель. Нет цели, нет и осмысленной работы по достижению этой цели.

Во-вторых, менеджеру по персоналу необходим надежный механизм обратной связи, особенно, с высшим руководством.

Жизнь переменчива. Наши цели и пути движения к ним постоянно меняются. Определяет их высшее руководство. Чтобы эффективно работать наш менеджер по персоналу должен иметь возможность всегда быть в курсе этих изменений. Есть только один способ постоянно быть в курсе дел высшего руководства - нужно входить в его состав.

В-третьих, менеджер по персоналу должен обладать полномочиями и ресурсами для осуществления своей деятельности.

Не так уж много найдется компаний, в которых эти простые и очевидные правила выполняются в полном объеме. Похоже, что, независимо от размера зарплаты, большинство менеджеров по персоналу просто не имеет условий, необходимых для эффективной работы.

Если взять за путеводную звезду само название должности, то из него следует, что менеджер по персоналу должен принять на себя ответственность за решение всех проблем, связанных с персоналом компании, а именно:

- он должен сформировать команду, мотивированную на достижение целей, стоящих перед компанией.

- он должен постоянно управлять этой командой (Имеется в виду управление не действиями команды, а самой командой: ее составом, квалификацией ее членов и т.п.), чтобы сохранить ее направленность на достижение целей компании в течение длительного времени.

- он должен делать все перечисленное выше наиболее эффективным образом.

Многолетний анализ множества компаний из различных отраслей, показывает, что в качестве критериев можно предложить следующие.

Наличие в компании организационного конвейера.

У компании должна быть стратегия, в соответствии с которой построена ее организационная структура, которая укомплектована персоналом, соответствующим занимаемым должностям. Существуют и работают отлаженные процедуры, по которым, в случае необходимости, вносятся изменения в стратегию компании, а изменения стратегии вызывают соответствующие изменения в организационной структуре, которая доукомплектовывается персоналом.

Наличие в компании мотивационного конвейера.

В компании существует налаженная система мотивации персонала на достижение целей компании. Каждый работник компании знает «куда мы идем и почему я это делаю» в любой отдельно взятый момент времени. В случае изменения целей, соответственно изменяется мотивация.

Наличие в компании конвейера воспроизводства персонала.

В компании постоянно работает конвейер воспроизводства персонала в количестве, обеспечивающем удовлетворение любых потребностей компании: от набора молодых сотрудников, через обучение и продвижение по служебной лестнице, вплоть до самых высоких должностей. Существует система формирования резерва кадров не только для управленцев, но и для ключевых специалистов.

Наличие всех трех конвейеров показывает, что менеджер по персоналу справляется со своими задачами. А вот для того, чтобы понять насколько эффективно он справляется со своими обязанностями, нужно проанализировать параметры функционирования этих конвейеров: насколько быстро меняется организационная структура после изменения стратегии, сколько проходит времени, прежде чем вакансии заполняются персоналом, сколько кандидатов на каждую ключевую должность обеспечивает система кадрового резерва и т.п.

Очевидно, что можно найти множество явных и неявных причин для этого. Таких как, например, недостаточная осведомленность руководства, да и самих менеджеров по персоналу о том, как это следует организовывать. Но каждая из этих причин сама по себе является вполне устранимой. Поэтому все эти причины можно назвать техническими.

Однако, кроме технических причин в положении менеджера по персоналу есть и некоторое глубинное противоречие. Для того, чтобы иметь возможность принять на себя ответственность за формирование команды и управление ее состоянием, менеджер по персоналу должен также заниматься и подбором высших управленческих кадров. В противном случае, его работа сводится к выполнению стандартных процедур и ни о какой ответственности за конечный результат не может быть и речи.

Если же предоставить менеджеру по персоналу возможность подбирать высшее руководство, то где проходит граница его полномочий и как эти полномочия и ответственность отделить от полномочий и ответственности первого руководителя - лидера команды.

Это противоречие разрешается только в одном случае: если менеджер по персоналу является доверенным лицом и членом команды лидера, и формирует команду от его имени, вместе с ним и для него.

Опыт развитых стран в развитие системы управления персоналом. Далее для понимания путей развития персонала, мы не питая нереальных иллюзий в виде своего «исключительного» способа совершенствования трудовых ресурсов, считаем крайне необходимым и полезным рассмотрение пройденного, в этом направлении, пути развитых стран. Европейский менеджмент имеет свои важные и поучительные особенности, но для казахстанского читателя особый интерес представляет управленческий опыт именно Германии, так как эта страна начинала свое восхождение к "экономическому чуду" в условиях, напоминающих состояние экономики Казахстана. После Второй мировой войны территория и экономическое пространство Германии значительно сократились, нарушились традиционные кооперативные связи между регионами, остро стояли проблемы конверсии промышленности, трудоустройства беженцев и переселенцев, борьбы с инфляцией -- буквально те же задачи стоят и перед экономикой Казахстана.

Однако эти бросающиеся в глаза сходства и параллели не могут служить основой для прямого перенесения принятых в Германии управленческих решений (как американских, так и японских!) на казахстанскую почву. Основная причина -- развитые страны Европы, Америки и Тихоокеанского региона уже давно строят свою экономику на основе свободных рыночных отношений, т.е. на принципах частной собственности на средства производства, на праве распоряжаться ею и индивидуально планировать развитие своего предприятия. Рыночная экономика Германии реализует известный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) на базе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation). Казахстан лишь только осваивать эти новые для нее принципы хозяйствования.

Германия. "Управление по результатам". Организация управления в западноевропейских компаниях, в том числе и немецких, по сравнению с американскими имеет свои специфические особенности, что объясняется историческими условиями развития теории и практики управления в этих странах. Ведущие американские компании имели в своей основе трестовскую структуру и филиалы этих мощных фирм не наделены самостоятельностью, особенно в решении стратегических вопросов, таких как обновление продукции, корректировка цен, замена и установка нового оборудования и т.п. Большинство крупных европейских компаний ориентировано на децентрализацию управления, и их дочерние предприятия обладают финансовой и юридической самостоятельностью и несут ответственность за производство и сбыт закрепленной за ними товарной номенклатуры. Эта структурная особенность европейских корпораций закрепилась даже в их названиях -- "промышленные группы". Такой промышленный гигант, как "И.Г. Фарбениндустри", после войны был разделен на три юридически самостоятельные фирмы: Байер, Басф и Хехст, и каждая из дочерних фирм работает весьма эффективно. Однако и эти дочерние фирмы планируется разделить на более мелкие. [8, c.158]

Малые предприятия имеют существенные преимущества перед крупными: гибкость управления, быстрая реакция на изменения конъюнктуры рынка, особая атмосфера межличностных отношений ("фирма -- одна семья") и т.п. Любопытно, что сотрудникам в малых и средних фирмах при учебе или повышении квалификации выделяют значительно больше учебных часов, чем в крупных. На малых предприятиях с численностью персонала до 9 чел. каждому работнику при повышении квалификации предоставляется около 148 часов в год, а на предприятиях с численностью персонала свыше 1 тыс. чел. -- не более 16 час.

Ориентация многих фирм (Германия, Финляндия) на достижение стратегических результатов с учетом возможностей фирм и конкретной хозяйственной ситуации получила название "управление по результатам". Этот метод управления подразумевает коллегиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выбираются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационного управления.

США лидер мировой экономики. За последние 50 лет Америка являлась бесспорным лидером мировой экономики. Производительность труда в США стремительно росла благодаря использованию новых технологий и передовых методов управления и за последние сто лет она является самой высокой в мире. В послевоенные годы производительность труда в европейских странах составляла всего лишь 30--40% от уровня США, а в Японии -- 14%. Экономические показатели США увеличивались на 3,2% в год, доходы населения удваивались каждые 20 лет, 80% мирового выпуска автомобилей и 52% производства стали обеспечивали американские предприятия. [9, c.201]

На американских компаниях совершенствуются организационные структуры управления, в частности, сокращается количество иерархических уровней управления. Если в Японии на автомобилестроительных предприятиях мастер непосредственно подчинен руководителю, то в США над мастером имеется еще три управленческих уровня. Например, если в концерне "Форд" между рабочим и высшим руководителем насчитывается 11 уровней, то в японской "Тойоте" только шесть. Обоснованно ожидается, что сокращение управленческих расходов даст предприятиям значительный экономический эффект, а ликвидация промежуточных административных ступеней сделает управление более гибким и оперативным. Экономисты США подсчитали, что японский автомобиль стоит примерно на 1,5 тыс. долл. меньше американского того же класса, а издержки на сборку телевизора меньше почти наполовину. Известный американский специалист по менеджменту Дж. Харбор обоснованно заявил: "Японцы при выпуске автомобилей не используют более совершенную технологию, однако они втаптывают нас в грязь из-за абсолютного превосходства в области управления компаний".

Теория Z. В конце 70-х годов поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения У. Оучи, получившего название теория Z (по аналогии с теориями X и Y Д. Макгрегора). Действительно, "модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

- долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать сплочению коллектива;

- принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;

- индивидуальная ответственность -- в этом существенное отличие от японских методов управления;

- медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника;

- мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов;

- профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали;

- повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела "чистку ведущих предпринимателей военных лет" и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории X и теории Y Макгрегора, теорию "человеческих отношений", методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель "человеческого потенциала". Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу.

Удовлетворение человеческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Принцип "человеческого потенциала" выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Этот принцип управления отличается от теории "человеческих отношений" тем, что работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю.

Работник располагает всей полнотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности.

Справедливо отмечено, что один японский труженик в два раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев. [10, c.79]

Система пожизненного найма. Если спросить, японца о его профессии, он ответит, что работает в "Сумитомо" или в "Мацусита", так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой, которую он представляет. Быть одним из работников "Мицубиси" или "Фудзицу" -- весьма престижно и почетно. Система пожизненного найма -- одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется "собирать урожай зеленым"). Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании -- на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оплата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансионатов, зарубежных стажировок и т.п.).

Система оплаты и продвижения "по старшинству". Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некоторая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора -- это 30 лет, для старшего -- 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны.

Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Величина этих дополнительных выплат колеблется в широких пределах -- от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение старшему. Кроме того, формируется весьма значительный резервный фонд, который позволяет компенсировать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) определяется результатами деятельности компании, т.е. величиной полученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста.

Система надбавок к заработной плате всегда отражала социально-экономические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город существовали специальные надбавки социального характера -- жилищные, транспортные и связанные с более высокими ценами в крупных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о внимании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы часто зависит от размера предприятия, от его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сторож на крупном предприятии получал больше, чем математик-программист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем.

Система принятия решений "рингисэй". В подавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников -- от рядовых должностей до руководства. Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство системы -- в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персональную ответственность за реализацию задачи, и мнение его коллег играет лишь совещательную роль).

Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система "рингисэй" также является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

Сейчас формируется новая, казахстанская модель управления экономикой, и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. О. Тиньков: "В некотором смысле молодые и более или менее успешные компании уникальны, так как они работают в Казахстане, но как бы не по казахстанским законам. В принципе это не может долго продолжаться, так как есть реальная объективная казахстанская жизнь. Отсюда вывод: нужно делать нечто среднее -- квинтэссенцию западных систем и нашей".

Как мы отмечали ранее, не все те инновации в области подбора, управления и совершенствования персонала, что с успехом применяются в различных развитых странах, будут эффективны на наших компаниях.

Для понимания того, какие именно инновации в области совершенствования персонала, могут быть нами заимствованы, мы должны внимательно изучить характеристику предприятия, состав персонала, проблемы и перспективы кадровой политики.

2 Анализ систем управления персоналом, на материалах ТОО ТК «Сулпак»

2.1 Характеристика ТОО ТК «Сулпак»

Компания Sulpak - самая крупная торговая компания, лидер в области продаж бытовой техники и электроники в Казахстане.

Компанию Sulpak основали в 1992 году в Алматы Алмас Султангазин и Андрей Пак. Сочетание первых слогов фамилий учредителей и легло в основу названия компании.

Изначально Sulpak специализировался на оптовых продажах электроники и бытовой техники в центральных городах Казахстана. В 2001 году компания начала развивать сеть розничных магазинов по продаже электроники и бытовой техники во всех регионах страны.

Sulpak является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей электроники. Благодаря долголетнему, плодотворному партнерству и отлаженным каналам прямых поставок, Компания получает высококачественную технику на специальных условиях, что позволяет устанавливать в магазинах Sulpak особенно привлекательные цены. За 17 лет работы мы предоставили возможность улучшить свой быт с помощью товаров, реализованных через сеть Sulpak.

С 2005 г. компания Sulpak реализует совместный проект с ведущей сетью по продаже электроники в России и Восточной Европе - компанией "Эльдорадо". Использование передовых технологий в области рекламы и торговли, разработанных компанией «Эльдорадо» открывает Sulpak новые перспективы, а нашим клиентам позволяет получать наиболее качественный сервис.

Торговая сеть Sulpak смогла успешно адаптироваться к изменившейся экономической ситуации. Поэтому и сегодня компания Sulpak - это самая крупная розничная сеть магазинов бытовой техники и электроники в Казахстане с численностью более 2 000 сотрудников. Это 24 магазинов в 20 наиболее крупных городах Республики: Алматы, Астана, Караганда, Павлодар, Атырау, Актау, Уральск и других.

Специализированные торговые центры Sulpak соответствуют самым высоким международным стандартам. Ассортимент каждого из них насчитывает более 25 тысяч моделей электроники и бытовой техники - от огромных плоскопанельных телевизоров до всевозможных аксессуаров и периферии. Компания также делает большой акцент на постоянное улучшение качества обслуживания клиентов.

Новой ступенью в развитии Компании стало открытие Интеренет - магазина в 2009 году. Теперь наши клиенты могут получить полную консультацию о представленном товаре, а также заказать его, не выходя из дома. Мы стремимся превратить Ваши покупки в праздник, и рады завоевывать все больше и больше лояльных покупателей.

Закончился год 2009, ставший для всех нас и в частности для компании Sulpak, непростым испытанием. Наша компания претерпела реорганизацию, с достоинством пережила трудности и вступила в новый этап развития. Не смотря на нестабильную экономическую обстановку в стране, множество положительных изменений ждет всех нас впереди. Благодаря успешной работе нашего коллектива, мы можем с уверенностью сказать - тяжелые времена позади, кризис преодолен, в следующем году ожидается период бурного роста и расширения. Многие изменения будут связаны с приходом в компанию новых людей; активных, позитивных, мыслящих.

Финансовые трудности позади, в том числе и благодаря отсрочке основных выплат по кредитной линии на 5 лет и реструктуризации долга нашим основным партнером - Halyk Банком, что вдвое облегчает долговую нагрузку на нашу компанию. Данные условия реструктуризации являются уникальными и свидетельствуют о том, что мы приобрели долгосрочного партнера в лице самого стабильного банка Казахстана.

Мы ценим и уважаем наших партнеров по бизнесу и уверены что плодотворное сотрудничество принесет свои плоды и позволит расширить ассортимент продукции и услуг, предоставляемых нашим покупателям. В дальнейшем, все наши усилия будут направлены на расширение ассортимента и улучшение обслуживания посетителей наших магазинов.

Приоритетным направлением развития станет расширение розничной сети, в этом году запланировано открытие новых фирменных магазинов.

На сегодняшний день, решив финансовые трудности и заручившись поддержкой деловых партнеров, есть все предпосылки для того, чтобы наша компания в год Тигра совершила прорывной прыжок. Уверены, благодаря совместным усилиям нам удастся упрочнить свою лидирующую позицию, увеличить долю присутствия на рынке и тем самым преумножить благосостояние каждого сотрудника компании Sulpak.