Анализ совершенствования системы управления персоналом на материалах ТОО ТК "Сулпак"

В данной дипломной работе будет рассматриваться не весь ТОО ТК «Сулпак», а лишь магазин «Сулпак» на ходящейся в городе Павлодар по ул. Ак. Сатпаева 40.

В настоящее время в магазине «Сулпак» работает 45 человек, включая директора.

Магазин «Сулпак» ориентирован на получение максимальной прибыли. Рост прибыли в компании обуславливается следующими факторами:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, минимизация издержек производства и т.д.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

В магазине «Сулпак» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим дирекция магазина «Сулпак» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере.

ТОО ТК «Сулпак» работает непосредственно с более чем 100 фирм-поставщиков по всему миру. Такое количество поставщиков объясняется тем, что компания производит специализированные поставки оптом и в розницу. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

Влияние такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT-анализ ТОО ТК «Сулпак»:

Сильные стороны:

- установлены стабильные связи с основными потребителями;

- установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками;

- перспективность и динамичность политики, которую проводит «Сулпак»;

- знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке.

- наличие опытного и квалифицированного персонала.

Слабые стороны:

- отсутствие планирования кадров

- не осуществляется подготовка кадров

- отсутствие специалиста по кадрам

Возможности:

- возможности расширения номенклатуры товаров;

- возможности расширения сбытовой сети.

- возможности увеличения объема продаж.

- возможность выхода на новые региональные рынки.

- поиск новых рыночных ниш (потребителей).

Угрозы:

- экономическая нестабильность (инфляция).

- появление сильных конкурентов.

Главная цель деятельности магазина - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина «Сулпак» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как магазин «Alser», магазин «Fora». Среди всех своих конкурентов магазин «Сулпак» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара.

Выбор цели носит ситуационный характер, но при этом организация в выборе ориентируется на доходы организации, работу с клиентами, потребность и благосостояние сотрудников, социальную ответственность.

Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед магазином «Сулпак» на рисунке 2.1.

Миссия	Изучение спроса и закупка товара.	Планирование основных экономических показателей.	Подбор и расстановка кадров.	Развитие материально-технической базы.
Цель	Управление товарными запасами и ассортиментом.	Планирование и учет труда и заработной платы.	Воспитание кадров и социальное развитие коллектива.	Обеспечение технического обслуживания.
Задачи	Управление организацией продаж и рекламой.	Финансовое обслуживание.	Обеспечение организации управленческого процесса: - стимулирование работников; - обучение кадров;	Противопожарная безопасность.
	Увеличение объема продаж: - увеличение объема продаж; - забота с поставщиками;	Учет результатов хозяйственной деятельности;		Оснащенность каждого отдела магазина.
		Повышение эффективности управления организацией: - оперативное регулирование деятельности всех отделов; - устранение сбоев в работе;

Рисунок 2.1 - Целевой подход к управлению магазином «Сулпак»

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития магазина «Сулпак», рассмотрим его существующую организационную структуру.

Существующая организационная структура анализируемого магазина, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена далее на рисунке 2.2.



89

Рисунок 2.2 - Организационная структура магазина «Сулпак»

Численность сотрудников магазина составляет 45 человек согласно штатного расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из 43 человек, работающих по найму.

Организационная структура магазина «Сулпак» имеет три уровня.

Первый уровень - директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином.

Второй уровень:

- заместитель, осуществляющий управление магазином в отсутствии директора;

- супервайзер, подчиняются директору, занимается товарным ассортиментом магазина, выкладкой товара, и обслуживанию оптовых покупателей, в подчинении у которых продавцы. в) Завсклад, также подчиняющийся директору, ведет приемку товара, имеет в своем подчинении грузчиков.

Третий уровень - продавцы, осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.

Рассмотрев структуру управления магазином «Сулпак» мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

Достоинства:	Недостатки:
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; - согласованность действий; - четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; - единство и четкость распорядительства; - единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	- высокие требования к руководителю; - перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

В этом пункте дипломной работы были описаны основные моменты в деятельности предприятия розничной торговой сети, магазина «Сулпак», прослежены уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отмечены положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.

2.2 Характеристика персонала предприятия

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность магазина «Сулпак» за 2008 и 2009 года.

Владея данными за два периода можно провести сравнение отчетных данных с данными прошлого года, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение объема товарооборота, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью ряда показателей. Показатели указываются как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Для изучения финансово-хозяйственной деятельности магазина «Сулпак» следует проанализировать данные таблиц 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2 - Анализ основных финансовых показателей деятельности магазина «Сулпак» за 2008-2009 гг.

Показатели	Единица измерения	Фактически за 2008 г.	Фактически за 2009 г.	Отклонение (+; -)	Темп роста, в процентах
Розничный товарооборот	тыс. тенге	149640	124568	-25072	83,25
Валовая прибыль от реализации	тыс. тенге	32741,232	26607,725	-6133,507	81,27
Средний уровень валового дохода от реализации	процентах	21,88	21,36	-0,52	97,62
Издержки обращения на реализованные товары	тыс. тенге	4474,236	4036,003	-438,233	90,21
Средний уровень издержек обращения	процентах	2,99	3,24	0,25	108,36
Прибыль от реализации	тыс. тенге	28266,996	22571,722	-5695,274	79,85
Рентабельность торговой деятельности	процентах	18,89	18,12	-0,77	95,92
Прочие операционные доходы	тыс. тенге	-	-	-	-
Прочие операционные расходы	тыс. тенге	120	108	-12	90
Валовая прибыль	тыс. тенге	28266,996	22571,722	-5695,27	79,85
Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. тенге	8480,099	4514,344	-3965,75	53,23
Чистая прибыль	тыс. тенге	19786,897	18057,377	-1729,52	91,26
Рентабельность предприятия	процентах	13,2	14,5	1,3	109,6

Анализируя результаты финансово - хозяйственной деятельности магазина можно сделать вывод, что в динамике за 2008 - 2009 года основные показатели имели тенденцию к снижению, а именно, товарооборот снизился на 16,75% и повлек за собой снижение валового дохода на 5695,27 тыс. тенге. Отрицательным моментом в деятельности магазина является снижение уровня продаж.

Результатом незначительного снижения рентабельности продаж стало снижение ставки по корпоративному подоходному налогу на 10% и составило в 2009 году 20%.

При этом чистая прибыль после уплаты налогов составило 18057,377 тыс. тенге, что меньше на 1729,52 тыс. тенге прошлого года.

Рентабельность по всему магазину положительная, составив 2009 году 14,5%, что выше на 1,3% по отношению предыдущему году, а темп роста составил за рассматриваемый период 109,6%.

Эти цифры, несомненно, показывают, что по некоторым показателям деятельности магазина «Сулпак» за 2008 - 2009 года имеется отрицательная тенденция.

Проведем анализ хозяйственной деятельности магазина за 2008-2009 года и представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ результатов хозяйственной деятельности магазина «Сулпак» за 2008-2009 гг.

Показатели	Единица измерения	Фактически за 2008 г.	Фактически за 2009 г.	Абсолютное отклонение (+; -)	Темп роста, в процентах
Розничный товарооборот	тыс. тенге	149640	124568	-25072	83,25
Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс. тенге	28896	21520	-7376	74,47
Скорость обращения	оборот	5,2	5,8	0,6	111,8
Среднесписочная численность работников	человек	46	45	-1	97,83
Численность торгово-оперативного персонала	человек	24	24	-	100,00
Удельный вес работников торгово-оперативного персонала	процентах	52,17	53,33	1,16	102,22
Среднегодовая производительность одного работника	тыс. тенге	3253,043	2768,178	-484,866	85,10
Среднегодовая производительность работника торгово-оперативного персонала	тыс. тенге	6235	5190,333	-1044,667	83,25
Торговая площадь	кв. м.	400	400	-	100
Среднегодовая нагрузка на 1кв. м. торговой площади	тыс. тенге	81,326	69,204	-12,122	85,10
Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. тенге	26354	20769	-5585	78,81
Фондоотдача	тенге	5,68	6	0,32	105,63
Фонд оплаты труда	тыс. тенге	19224	16950	-2274	88,17
Средняя заработная	тенге	34,826	31,389	-3,437	90,13

На данных таблицы 2.3 можно сделать следующие заключения:

главным показателем хозяйственной деятельности любого торгового предприятия является объем товарооборота. За рассматриваемый период этот показатель уменьшился на 25072 тыс. тенге по сравнению с прошлым годом;

- связи с этим уменьшилась среднегодовая стоимость товарных запасов на 25,5%. Снижение объема реализации товаров неизменно скажется на снижение данного показателя;

- скорость обращения также имела тенденцию к спаду. Так, в отчетном году она составила 6,95 оборота, что на 8,7 оборота меньше прошлого года;

- отрицательным моментом в деятельности магазина является снижение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует спад производительности труда на 14,9%. При этом численность персонала магазина уменьшилась на одного человека за анализируемый период;

- в 2008-2009 годах площадь магазина составляет 400 кв. м. Среднегодовая нагрузка на 1 кв. м. торговой площади уменьшилась на 14,9%, что составило 69,204 тыс. тенге;

- в отчетном году произошло уменьшение стоимости основных фондов на 5585 тыс. тенге, а фондоотдача уменьшилось на 0,32 тенге и составило в отчетному году 6 тенге.

Подводя общий итог хозяйственной деятельности магазина «Сулпак» следует отметить, что наблюдается снижение показателей эффективности работы предприятия.

Преследуя цель дипломной работы, помимо проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности магазина стоит рассмотреть состав персонала организации согласно штатному расписанию и детально проанализировать трудовые ресурсы данного предприятия.

Основа любой организации - персонал, от деятельности которого зависит достижение общей цели предприятия, реализация и повышение эффективности деятельности, и многие другие экономические показатели.

Поэтому основной задачей при анализе управления персоналом, а частности и анализе системы оплаты труда персонала, является изучение его численности, структуры, текучести кадров.

Особо важное имеет значение структура персонала по групповому составу, так как для торговых предприятий важное место имеет удельный вес торгово-оперативного персонала, потому что они приносят основную долю прибыли для предприятия.

Проанализируем динамику структуры персонала магазина «Сулпак» по групповому составу за 2008 - 2009 года данные представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика состава и структуры кадров магазина «Сулпак» по групповому составу за 2008 - 2009 гг.

Группы персонала	2008 г.	2009 г.
	численность, человек	удельный вес, в процентах	численность, человек	удельный вес, в процентах
Административно-управленческий персонал	7	15,22	6	13,33
Торгово-оперативный персонал	36	78,26	36	80
Вспомогательный персонал	3	6,52	3	6,67
Всего	46	100	45	100

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2008 - 2009) в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2008 году она составляла 46 человек, а в 2009 снизилась на одного человека. Изменения произошли в следующих группах персонала:

- административно - управленческий персонал уменьшился на одного человека, удельный вес этой группы составил 13,33%;

- торгово-оперативный персонал остался без изменения;

- вспомогательный персонал не изменил своего состава и включает себя как прежде 3 человека.

Долевое соотношение персонала по группе можно наглядно рассмотреть на рисунках 2.3 и 2.4.

На диаграмме видно, что основную доля 80% персонала составляют торгово-оперативный персонал, а наименьшая доля приходиться на вспомогательный персонал.

За рассматриваемый период уменьшилась доля административно-управленческого персонала на два процента и составило в отчетном году 13%, этому способствовало увольнение одного человека.



Рисунок 2.3 - Доля персонала по групповому составу за 2008 год	Рисунок 2.4 - Доля персонала по групповому составу за 2009 год

Следующим шагом в изучении персонала магазина «Сулпак» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу, данные представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика развития состава и структуры персонала магазина «Сулпак» за 2008 - 2009 гг.

Возраст	2008 г.	2009 г.
	численность, человек	удельный вес, в процентах	численность, человек	удельный вес, в процентах
До 25 лет	20	43,48	18	40
От 25 до 30 лет	14	30,43	16	35,56
От 30 до 40 лет	9	19,57	8	17,78
Свыше 40 лет	3	6,52	3	6,67
Всего работников	46	100	45	100

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность уменьшилось на 2 человека, но удельный вес этой категории уменьшился из-за перехода 2 человек в другую категорию.

Самая малая доля приходится на возрастную группу от свыше 40 лет, численность этой группы - всего 3 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи переходом по возрасту двух работников. В категории от 30-40 лет произошли изменения в связи с увольнением одного работника.

Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе.

В таблице 2.6 приведены данные по структуре персонала магазина «Сулпак» в динамике по уровню образования.

Таблица 2.6 - Динамика структуры магазина «Сулпак» по уровню образования за 2008 - 2009 гг.

Уровень образования	2008 г.	2009 г.
	численность, человек	удельный вес, в процентах	численность, человек	удельный вес, в процентах
Высшее	23	50,00	24	53,33
Среднетехническое	18	39,13	17	37,78
Среднее	5	10,87	4	8,89
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	46	100	45	100

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности и получения высшего образования двух человек.

Рассмотрим долевое соотношение за два года по уровню образования, данные представлены наглядно на рисунках 2.5 и 2.6.

На диаграммах видно, что за рассматриваемый период времени доля персонала с высшем образованием увеличилась на 3% и составило в конце 2009 года 53%. При этом доля персонала с средним образованием уменьшилось на 2% и составило в конец 2009 года 9%.

Это говорит, о образованности персонала, а значит данный персонал может эффективно решать поставленные перед ним задачи.

Рисунок 2.5 - Доля персонала по уровню образования за 2008 год	Рисунок 2.6 - Доля персонала по уровню образования за 2009 год

Проведем анализ состава персонала по половому признаку, данные представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7 -- Динамика развития состава и структуры персонала магазина «Сулпак» по половому признаку за 2008-2009 гг.

Пол	2008 г.	2009 г.
	численность, человек	удельный вес, в процентах	численность, человек	удельный вес, в процентах
мужской	36	78,26	35	77,78
женский	10	21,74	10	22,22
Итого	46	100	45	100

Анализ таблицы 2.7 показал, что наибольшую долю в персонала представляют мужской пол, составив в 2009 году 35 человек или 77,78% в долевом соотношения. При этом численность женского пола за рассматриваемый период времени не изменилась и составив 10 человек.

Важным также является преданность персонала своей работе о чем свидетельствует стаж работы, данные по стажу работы представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 -- Динамика структуры магазина «Сулпак» по стажу за 2008-2009 гг.

Стаж	2008 г.	2009 г.
	численность, человек	удельный вес, в процентах	численность, человек	удельный вес, в процентах
До 1 года	3	6,52	2	4,44
От 1 до 3 лет	8	17,39	8	17,78
От 3 до 5 лет	16	34,78	14	31,11
Свыше 5 лет	19	41,30	21	46,67
Всего	46	100	45	100

На данных таблицы 2.8 можно сделать вывод, что в магазине работаю проверенные временем и преданные своему делу люди, так доля персонала работающего: более 5 лет составило в отчетном году 46,67%; от 3 до 5 лет -- 31,11% и от 1 до 3 лет -- 17,78%.

Проведем анализ движения рабочей силы магазина «Сулпак» за рассматриваемый период времени рассчитав коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров определяется путем деления количества уволившихся рабочих по собственному желанию и за нарушение трудового договора на среднесписочную численность персонала.

Коэффициент текучести за рассматриваемый период составил 0,02, что свидетельствует но наименьшей текучести кадров в магазине «Сулпак».

2.3 Оценка структуры организации

Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим степень эффективности существующей системы управления магазином «Сулпак» с помощью показателей деятельности в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Оценка эффективности управления магазина «Сулпак» за 2008 - 2009 гг.

Показатели	Единица измерения.	2008 г.	2009 г.	Отклонение, (+, -)	Темп роста, в процентах
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13,2	14,5	1,3	109,63
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	тенге	5,7	6,0	0,3	105,63
Фондоемкость	тенге	0,2	0,2	0,0	94,67
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади	тыс. тенге	374,1	311,4	-62,7	83,25
Доход на 1 кв.м. торговой площади	тыс. тенге	49,5	45,1	-4,3	91,26
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс. тенге	28896,0	21520,0	-7376,0	74,47
Скорость обращения	оборот	5,2	5,8	0,6	111,78
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. тенге	3253,0	2768,2	-484,9	85,10
Товарооборот на 1 тенге ФЗП	тыс. тенге	7,8	7,3	-0,4	94,41
Прибыль на 1 тенге ФЗП	тыс. тенге	1,0	1,1	0,0	103,50
Прибыль на 1 работника	тыс. тенге	430,1	401,3	-28,9	93,29

Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина «Сулпак» с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они уменьшились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Уменьшения фондоотдачи и увеличение фондоемкости свидетельствуют о не эффективности использования основных фондов магазина. Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель эффективного использования основных средств - скорость обращения товарных запасов, который в отчетном году замедлился на 0,6 оборота. Так же отрицательным в деятельности магазина является снижение производительности труда. Тенденция к снижению зафиксирована и у таких показателей как: товарооборот на 1 тенге. ФЗП (-400 тенге), прибыль на одного работника (-28,9 тыс. тенге),

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности магазина «Сулпак» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом приведенные в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Сулпак»

Преимущества:	Недостатки:
- подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; - при найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; - быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; учет мнений персонала.	- отсутствие долгосрочного планирования кадров; - отсутствие четкой кадровой политики; - отсутствие кадрового резерва; - отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; - отсутствие поощрения инициативы персонала; - частичное отсутствие материального стимулирования. - относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; - отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «Сулпак».

2.4 Кадровая политика ТОО ТК «Сулпак»

Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала представленной в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Фазы воспроизводства персонала магазина «Сулпак»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1. Планирование	- планирование расширения штата происходит по мере необходимости; - подготовка кадров; - поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине «Сулпак»:

- отбор персонала;

- оценка персонала;

- развитие персонала;

- мотивация персонала.

При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами представленные на рисунке 2.7. Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Принципы	Критерии
Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности	- образование - опыт - деловые качества - профессионализм
Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности	- физические характеристики - тип личности
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы	- потенциальные возможности
Ориентация на наиболее квалифицированные кадры

Рисунок 2.7 - Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Сулпак» при наборе кадров

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами.

Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В магазине «Сулпак» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в магазине «Сулпак» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал.

Таблица 2.12 - Методы управления персоналом, используемые руководством магазина «Сулпак»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	- распоряжение руководства; - координация работ; - контроль исполнения.
	Материальная ответственность	- депремирование; - штраф.
	Дисциплинарная ответственность	- выговор; - увольнение.
Экономические	Оплата труда	- премия; - вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	- убеждение; - просьба; - похвала; - запрещение.
	Социальные	- наблюдение; - собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в средства массовой информации или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы магазина «Сулпак», так как от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

На основание проведенного высшее анализа предложим меры по совершенствованию системы управления в магазине «Сулпак» и произведем расчет эффективности при внедрении на предприятий.

Предложенные меры описаны в следующей главе дипломной работы, так же опишем проблемы и перспективы кадровой политики на предприятий.

3. Предложения по совершенствованию систем управления персонала в тоо тк «сулпак»

3.1 Проблемы и перспективы кадровой политики на предприятии

В настоящее время различные организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов.

Актуальными в кадровой политики становятся: сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т. д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

При проведении анализа данных по проведению кадровой политики в магазине «Сулпак» было выявлено несколько проблем:

- планирование распределение кадров не проводится;

- планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится;

- переподготовка кадров не осуществляется, так же как и повышение квалификации;

- отсутствие системы мотивации у некоторых работников;

- контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью - уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации.

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:

- при приеме не работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в организации;

- нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные навыки;

- поддержать идеи и инициативы;

- дать возможность человеку лично и профессионально расти.

- в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их мотивацию.

Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном анализе данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками.

Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие мероприятия:

- усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

- улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются.

Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Что касается такой проблемы как, возникновение у молодых специалистов препятствий связанных с отсутствием заданий в отношении подготовки новых кадров, следует учитывать, что для преодоления дефицита квалифицированных специалистов и управленцев необходимы усилия, как со стороны бизнеса, так и со стороны власти.

Также решить проблему подготовки квалифицированных кадров возможно в комплексе с целым рядом задач:

- расчеты количества подготавливаемых специалистов по каждой специальности;

- определение учебных заведений, способных осуществить подготовку на должном уровне;

- обеспечение качества подготовки специалистов и реализация его контроля;

- разработка методик и показателей качества кадрового потенциала всех уровней;

- формирование заданий на обучение специалистов различного уровня подготовки с учетом потребностей каждого отдела.

Вместе с тем, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки.

3.2 Предложения и расчет эффективности предложенных мер

Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии осуществляется на основе ее анализа. При проведении такого анализа используется избранная для оценки система основных и вспомогательных показателей производительности труда.

В процессе поиска возможных резервов роста производительности труда, следует иметь в виду, что ее повышение на предприятиях торговли может быть достигнуто при соблюдении любого из перечисленных ниже условий:

– результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда уменьшаются;

– результаты деятельности работников возрастают, а затраты труда остаются неизменными;

– результаты деятельности работников возрастают, затраты труда также возрастают, но меньшими, темпами;

– результаты деятельности работников остаются неизменными, а затраты труда снижаются;

– результаты деятельности работников снижаются, затраты труда также снижаются, но большими темпами.

Каждая из этих моделей поиска резервов роста производительности труда может быть использована торговым предприятием на отдельных этапах его развития, и на конкретных стадиях конъюнктуры потребительского рынка.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии, организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются обычно на следующие основные группы:

организационные: к ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы магазинов и т.п.;

технические: к ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительных машин, механизмов и оборудования; повышению коэффициентов использования машин и механизмов во времени и по мощности и т.п.;

технологические: к ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

экономические: к ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

социальные: к ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Реализация многих из этих мероприятий может быть осуществлена на каждом торговом предприятии, в его структурных единицах и подразделениях, на конкретных рабочих местах.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом можно назвать следующие:

- повышение профессионализма в управлении - нужно вести работу по повышению квалификации работников;

- применение современных технологий управления - современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

- роста прибыли;

- роста объемов продаж;

- роста производительности труда работников;

- увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

- снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Для успешного функционирования необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение.

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности через информацию от сотрудников.

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда.

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и в магазине «Сулпак» для этого необходимо:

- определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;