Системи і методи керування діяльністю підприємства

ДИПЛОМНА РОБОТА

Системи і методи керування діяльністю підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ І. ОГЛЯД ЛІТЕРАТУРИ

1.1 Необхідність управління

1.2 Функції управління

1.3 Методи управління діяльністю підприємств

1.4 Характеристика організаційної структури управління

1.5 Типи організаційних структур управління

1.6 Система державного управління суб'єктами господарювання

РОЗДІЛ ІІ. Організаційно-економічна характеристика підприємства ВАТ «Електрон»

2.1 Концентрація та спеціалізація виробництва

2.2 Забезпеченість та ефективність використання ресурсного потенціалу підприємства

2.2.1 Забезпеченість та ефективність використання активів підприємства

2.2.2 Забезпеченість та ефективність використання енергетичних потужностей та ресурсів

2.2.3 Забезпеченість та ефективність використання персоналу

РОЗДІЛ ІІІ. Економічна ефективність діяльності підприємства

3.1 Операційні витрати та собівартість продукції

3.2 Ефективність використання капітальних інвестицій підприємства

3.3 Фінансові результати та рентабельність діяльності підприємства

3.4 Фінансовий стан підприємства

РОЗДІЛ IV. Економічна безпека діяльності підприємства

4.1 Визначення беззбиткового обсягу реалізації продукції та зони економічної безпеки підприємства

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Наука управління соціально-економічними системами може бути такою за умови, що її обґрунтовано певними категоріями. До таких категорій належать закони, закономірності, принципи, функції, форми та методи цілеспрямованої діяльності колективу спеціалістів. На сьогодні назріло чимало нез'ясованих питань з теорії та практики управління. Жоден керівник не назве книгу, яка б стала йому надійною помічницею у прийнятті управлінських рішень комплексного, а не локального характеру. У цьому зв'язку слід згадати висловлювання Г. Кунца: "Дослідники та управлінці-практики, які бачать великі потенціальні можливості для вдосконалення управління, стурбовані незліченною кількістю підходів до управлінської теорії, що є безперспективним, згубним і нагадує боротьбу в джунглях".

Подив або й роздратування викликає постійне "осучаснення" тих чи інших явищ: "сучасний маркетинг", "сучасний менеджмент" тощо. Так, Румянцева, співавтор у цілому змістовного підручника, висловлюється, що сучасна система поглядів на управління сформувалася під впливом об'єктивних змін у світовому суспільному розвитку. При цьому пояснюється, що "в управлінській та економічній науках парадигма визначається як система поглядів, які випливають з ідей і наукових результатів видатних вчених, стрижень мислення яких підтримується великою армією послідовників і практиків-управлінців та економістів".

У запропонованих Румянцевою основних положеннях ніяк не можна зрозуміти, наприклад, відмінності між старою та новою парадигмами управління. Отже, одне з цих положень: за старою парадигмою підприємство розглядається як закрита система, чиї цілі, завдання і умови діяльності є досить стабільними. а за новою - як відкрита система, що аналізується в єдності факторів внутрішнього й зовнішнього середовищ. Виникає запитання: коли це, в які часи не враховувалися фактори внутрішнього й зовнішнього середовищ? Насправді вони враховувалися завжди.

РОЗДІЛ І. ОГЛЯД ЛІТЕРАТУРИ

1.1 Системи керування підприємством

Згідно з основними положеннями теорії систем будь-який об'єкт, явище чи процес (включаючи підприємство) можна розглядати як систему. Під системою розуміють сукупність взаємозв'язаних в одне ціле елементів. Елемент системи -- це частина цілого, яка в процесі аналізу не підлягає поділу на складові. Отже, будь-яка система:

* по-перше, складається з двох або більшої кількості елементів;

* по-друге, кожний елемент системи має властиві лише йому якості;

* по-третє, між елементами системи існують зв'язки, за допомогою яких вони впливають один на одного;

* по-четверте, система не може існувати поза часом і простором.

Перша особливість підприємства як системи полягає в тому, що підприємство -- це відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з навколишнім середовищем (рис. 1). Воно вибирає із проміжного та загального зовнішнього середовища основні фактори виробництва і, перетворюючи їх на продукцію (товари, послуги, інформацію) та відходи, передає знов у зовнішнє середовище. Умовою життєздатності системи є корисний (вигідний) обмін між «входом» і «виходом».

Рис. 1.1. Взаємодія підприємства із зовнішнім середовищем

Інша особливість підприємства як системи: воно є штучною системою, створеною людиною заради її власних інтересів, передовсім спільної праці. Тому очевидною характеристикою будь-якого підприємства є поділ праці.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша -- це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів підприємства, які виконують певні частини загального трансформаційного процесу. Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та окремими виконавцями, хтось має координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети діяльності.

Тому об'єктивно виникає потреба у відокремленні управлінської праці від виконавчої. Отже, необхідність управління зв'язана з процесами поділу праці на підприємстві.

1.2 Функції управління

Підприємства різняться між собою за розмірами, сферами діяльності, технологічними процесами тощо. Проте всі вони як системи мають і певні спільні характеристики (загальні риси), з-поміж яких передовсім треба назвати функції управління -- об'єктивно зумовлені загальні напрями або сфери діяльності, сукупність яких забезпечує ефективне кооперування спільної праці.

Виокремлюють кілька функцій управління. Для з'ясування природи й сутності кожної з них необхідно розглянути механізм функціонування найпростішої моделі штучної системи.

Структура цієї моделі містить два елементи: керуючий; виконавчий.

Керуючий елемент сприймає:

* через вхідний канал імпульс із зовнішнього середовища;

* через канал зворотного зв'язку імпульси, що стосуються його власного стану та стану структури системи.

На підставі сприйнятих імпульсів керуючий елемент починає функціонувати. Спочатку він визначає конкретне (кількісне) значення вихідного параметра, тобто формулює мету діяльності системи. Потім він виробляє імпульс і надсилає його виконавчому елементу (ефектору). Цей імпульс має характер команди.

Під впливом команди керуючого елемента та зовнішніх перешкод ефектор починає своє функціонування. Результат його діяльності -- вихідний імпульс. Але перш ніж надіслати його у зовнішнє середовище, ефектор інформує керуючий елемент про виконання одержаної команди через канал зворотного зв'язку. Узгоджуючи прийняту від ефектора інформацію з визначеною метою діяльності системи, керуючий елемент знову починає функціонувати.

Якщо результати діяльності ефектора збігаються з метою, то ефектор одержує команду надіслати вихідний імпульс у зовнішнє середовище. У разі незбігу керуючий елемент виробляє нові команди, якими спрямовує дії ефектора. Отже, у структурі системи керуючий елемент виконує цілком конкретні функції.

По-перше, він визначає мету функціонування. Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, керуючий елемент мусить вибрати один із них. При цьому під способом досягнення мети розуміють розробку алгоритму трансформаційного процесу, а опрацювання способу досягнення мети передбачає визначення впорядкованих операцій, тобто того, що повинні робити члени трудового колективу задля досягнення мети. Відтак керуючий елемент виконує функцію планування -- процесу визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та поєднання колективних (індивідуальних) завдань для одержання очікуваного загального результату.

По-друге, кожна операція трансформаційного процесу повинна мати свого носія, тобто виконуватися певним елементом даної системи. Отже, реалізація трансформаційного процесу передбачає також визначення того, хто саме має виконувати ту чи ту конкретну операцію і як виконавці мають взаємодіяти між собою. Ці процеси характеризують сутність організації як функції управління. Організація -- це процес формування структури системи, розподіл завдань, повноважень і відповідальності між працівниками фірми для досягнення загальної мети її діяльності.

По-третє, ефектор у системі займає підпорядковане становище.

У перебігу трансформаційного процесу він може відмовитись виконувати свої обов'язки, визначені планом. Тому для досягнення поставленої мети керівник будь-якого рівня має не тільки спланувати та організувати роботу, а й примусити людей виконувати її.

Для цього потрібно створити умови, за яких виконавці відчували б, що вони можуть задовольнити свої потреби тільки тоді, коли буде забезпечено досягнення цілей підприємства. Це означає, що керуючий елемент має виконувати належним чином функцію мотивації. Мотивація -- це, власне, причина, яка спонукає членів трудового колективу до спільних погоджених дій, аби забезпечити досягнення поставленої мети.

По-четверте, для того, щоб запобігти появі зовнішніх перешкод і можливих відхилень від очікуваних результатів діяльності системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри діяльності ефектора, вимірювати досягнуті результати роботи, порівнювати їх із запланованим обсягом, за необхідності -- коригувати діяльність, накопичувати досвід для вдосконалення планування. Саме цим пояснюється необхідність виконання керуючим елементом контролюючих функцій.

Ці чотири основні функції тісно зв'язані між собою в єдиному процесі управління. Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому.

З урахуванням цього важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей підприємства.

1.3 Методи керування діяльністю підприємств

Практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі інструменти заведено називати методами управління.

Методи управління -- це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей фірми (підприємства, організації).

Управління фірмою (підприємством, організацією) спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основою класифікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління діяльністю підприємств.

Усі названі методи управління діяльністю підприємств органічно взаємозв'язані й використовуються не ізольовано, а комплексно. Проте провідними треба вважати саме економічні методи. Організаційні методи створюють передумови для використання економічних методів.

Соціально-психологічні методи доповнюють організаційні та економічні й утворюють у сукупності необхідний арсенал засобів управління діяльністю підприємства, будь-якого суб'єкта підприємницької чи іншої діяльності.

Економічні методи управління -- це такі методи, які реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах (будь-якій іншій діяльності) через використання товарно-грошових відносин. Ці методи мають два аспекти реалізації.

Перший аспект характеризує процес управління, зорієнтований на використання створеного на загальнодержавному рівні економічного сегмента зовнішнього середовища. Суть цього аспекту:

* формування системи оподаткування суб'єктів господарювання;

* визначення дійової амортизаційної політики, яка сприяла б оновленню (відтворенню) матеріальних і нематеріальних активів підприємства;

* встановлення державою мінімального рівня заробітної плати та пенсій.

Другий аспект економічних методів управління зв'язано з управлінським процесом, орієнтованим на використання різноманітних економічних важелів, таких як фінансування, кредитування, ціноутворення, штрафні санкції тощо.

Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини. Адже рівень сучасного виробництва, зростання загальноосвітнього і професійно-кваліфікаційного рівня працівників зумовлюють суттєві зміни в системі ціннісних орієнтацій та структурі мотивації трудової діяльності людей. Традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив.

Усе більшого значення набувають такі чинники, як змістовність і творчий характер праці, можливості для прояву ініціативи, суспільне визнання, моральне заохочення тощо. Тому розуміння закономірностей соціальної психології та індивідуальної психіки працівника є необхідною умовою ефективного управління виробництвом чи будь-яким іншим видом діяльності.

Практична реалізація соціально-психологічних методів управління здійснюється за допомогою різноманітних засобів соціального орієнтування та регулювання, групової динаміки, розв'язання конфліктних ситуацій, гуманізації праці тощо.

Організаційні методи управління базуються на мотивах примусового характеру. Їхнє існування й практичне застосування зумовлене заінтересованістю людей у спільній організації праці. Організаційні методи управління -- це комплекс способів і прийомів впливу на працівників, заснованих на використанні організаційних відносин та адміністративній владі керівництва. Усі організаційні методи управління поділяють на регламентні й розпорядчі.

Зміст регламентних методів полягає у формуванні структури та ієрархії управління, делегуванні повноважень і відповідальності певним категоріям працівників фірми, визначенні орієнтирів діяльності підлеглих, наданні методично-інструктивної та іншої допомоги виконавцям. Розпорядчі методи управління охоплюють поточну (оперативну) організаційну роботу і базуються, як правило, на наказах керівників підприємств (організацій). Вони передбачають визначення конкретних завдань для виконавців, розподіл цих завдань між ними, контроль виконання, проведення нарад з питань поточної діяльності фірми (підприємства, організації).

Професійно вміле застосування економічних, соціально-психологічних та організаційних методів управління здебільшого забезпечує достатньо ефективне господарювання.

1.4 Характеристика організаційної структури управління

Згідно з виробничою й загальною структурою підприємства (організації) формуються конкретні органи управління ним(нею).Водночас поділ праці у сфері управління зумовлює групування однорідних за функціями робіт і зосередження таких робіт у підрозділах апарату управління.

Це означає, що управлінський персонал підприємства (організації) поділяється на лінійний та функціональний (штабний, апаратний).

Лінійний персонал забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом (діяльністю фірми). Функціональний же персонал допомагає лінійним керівникам виконувати функції управління своїми підрозділами (службами, відділами). При цьому між лінійними керівниками та посадовими особами апарату управління виникають певні організаційні відносини. Сукупність лінійних та апаратних органів управління і відносини між ними утворюють систему управління фірмою.

Організаційна структура управління будь-яким суб'єктом господарювання -- це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В організаційній структурі управління тим чи тим суб'єктом господарювання кожний її елемент (виробничий або управлінський підрозділ) має певне місце й відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор--начальник цеху--майстер). Ці зв'язки з'являються там, де одного керівника підпорядковано іншому.

Функціональні зв'язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху--начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху--начальник цеху, начальник служби маркетингу--начальник конструкторського відділу). Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб'єктом господарювання.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами.

Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.

Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпусу. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.

В теорії західного менеджменту, основаного на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає і форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші.

1.5 Типи організаційних структур управління

У практиці господарювання можуть застосовуватися кілька типів організаційних структур залежно від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (фірми).

Лінійна організаційна структура управління -- це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії (рис. 1.2. а). За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі. Перевагами організаційної структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль. Але керівник при цьому має бути висококваліфікованим універсалом, здатним вирішувати будь-які стратегічні й поточні питання діяльності підпорядкованих йому підрозділів (ланок).

Основою функціональної організаційної структури управління є поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління (рис. 1.2. б). Відтак кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів. Така організаційна структура управління забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте цей тип оргструктури має певні недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, труднощі координації діяльності управлінських служб, гальмування оперативності роботи органів управління.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі (рис. 1.2. в). Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор--начальник цеху--майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

Така структура управління завдяки своїй ієрархічності забезпечує швидку реалізацію управлінських рішень, сприяє спеціалізації і підвищенню ефективності роботи функціональних служб, уможливлює необхідний маневр ресурсами. Вона є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї оргструктури уповільнює терміни підготовки і прийняття управлінських рішень, не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів (підрозділів).

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто. вищого ешелону управління

Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи, що це регламентують.

Рис. 1.2. Типи організаційних структур управління підприємствами

К -- генеральний керівник; Л -- лінійний керівник; Ф -- функціональний керівник; В -- виконавець

Дивізіональна організаційна структура управління (рис. 1.3.) базується на поглибленні поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних (стратегічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяльність тощо) функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації інтегрованих підприємницьких структур.

Отже, за дивізіональної структури кожний виробничий підрозділ корпорації (концерну) має власну достатньо розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування. Лише стратегічні функції управління централізовано на корпоративному рівні. За дивізіональної структури управління групування видів діяльності суб'єкта господарювання здійснюється із застосуванням принципу поділу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується автономна організаційна спільність. При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (виготовлення певного продукту);

2) за групами споживачів (задоволення потреб певної групи споживачів);

3) за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

Перевагами дивізіональної організаційної структури управління є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості.

Рис. 1.3. Модель дивізіональної організаційної структури управління підприємством

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.

В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т.п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

За матричної організаційної структури управління поряд із лінійними керівниками підприємства й раціональним апаратом управління виокремлюють (формують) ще й тимчасові предметно-спеціалізовані ланки -- проектні групи.

Проектні групи утворюються зі спеціалістів постійних функціональних відділів і лише тимчасово підпорядковуються керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів.

Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником щодо виробничих підрозділів підприємства, котрі забезпечують реалізацію проекту.

Головна особливість матричних організаційних структур -- це їхня винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. Проте матричні структури управління мають і певні недоліки: збільшення чисельності управлінського персоналу, зростання кількості інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів, можливі конфліктні ситуації між ними.

Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшого тільки за умови високодинамічного ринкового середовища.

Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в який ступіні керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.

1.6 Система державного управління суб'єктами господарювання

Окрім внутрішніх органів управління підприємствами та організаціями, існують вищі органи загальнодержавного управління всіма суб'єктами господарювання. Формування і функціонування таких органів управління є об'єктивно необхідними й доцільними, оскільки зумовлюються наявністю широкого кола управлінських рішень, прийняття та практична реалізація яких перебувають поза можливостями та компетенцією самих підприємств і організацій.

Чинну в Україні систему загальнодержавного управління підприємствами, організаціями та іншими первинними ланками (утвореннями) національної економіки показано на рис. 1.4.

Президент України як глава держави в рамках повноважень, визначених Конституцією України, керує всіма сферами діяльності суспільства, включаючи економіку. З цією метою він видає відповідні укази й розпорядження, проводить ділові зустрічі та наради з посадовими особами відповідного рівня, здійснює робочі поїздки в регіони (області, міста), відвідує ті або ті підприємства (організації). Певні управлінські рішення приймає також глава адміністрації Президента. Верховна Рада (парламент) України бере участь в управлінні економікою, окремими її сферами і галузями опосередковано, через формування необхідної законодавчої бази.

Центральну виконавчу владу держави репрезентує Кабінет Міністрів України, який практично реалізує соціально-економічну політику країни, координує та спрямовує діяльність конкретних ланок національної економіки через відповідні центральні органи виконавчої влади -- міністерства, державні комітети, комітети, агентства, інші установи.

Центральними органами виконавчої влади, керівники яких входять безпосередньо до складу Кабінету Міністрів України та які утворюють систему державного управління суб'єктами господарювання (діяльності), є конкретні міністерства, комітети та інші центральні відомства.

Рис. 1.4. Система загальнодержавного управління підприємствами та організаціями в Україні

Основними складовими елементами чинної системи загальнодержавного управління сферою економіки служать галузеві та функціональні міністерства.

Будь-яке міністерство очолює міністр, який має кількох заступників (здебільшого один з них є першим).

До складу органів управління міністерства входять департаменти (управління) та відділи, які керують підприємствами (організаціями) з певних питань у межах своєї компетенції.

Важливим робочим органом міністерства є колегія, членами якої є міністр, заступники міністра, начальники (керівники) основних департаментів і відділів. У складі міністерства виокремлюються необхідні функціональні департаменти: планово-економічний, технічний, маркетингу, зі зв'язків із зарубіжними країнами, фінансовий, праці й заробітної плати, виробничо-диспетчерський, центральна бухгалтерія тощо.

РОЗДІЛ ІІ. Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.1 Концентрація та спеціалізація виробництва

Концентрація виробництва -- усуспільнення підприємства через збільшення його розмірів, зосередження процесів виробництва, робочої сили, засобів виробництва й випуску продукції на все більш великих підприємствах.

Можна виокремити 3 основні види концентрації:

агрегатну -- збільшення одиничної потужності або продуктивності технологічних установок, агрегатів, устаткування;

технологічну -- укрупнення виробничих одиниць (цехів, відділів, виробництв) підприємства;

заводську (фабричну) -- процес збільшення розміру самостійних підприємств (заводів, фабрик, комбінатів, виробничих та інших об'єднань); що здійснюється на засаді агрегатної та технологічної концентрації виробництва.

Підвищення рівня концентрації виробництва має забезпечувати зростання його внутрішньої ефективності.

Створення і функціонування надміру великих підприємств є часто недоцільним не лише з економічних, а й з екологічних та соціальних міркувань; воно призводить до посилення монополізму і заважає розвитку конкуренції виробників. Тому потрібен такий процес, як деконцентрація виробництва і він повинен здійснюватись завдяки утворенню широкої мережі малих та середніх підприємств і поділу існуючих великих підприємств.

Спеціалізація виробництва -- розвинута в усіх галузях економіки, суспільна форма організації виробництва, що відображає процес зосередження діяльності підприємства на виготовленні певної продукції або виконанні окремих видів робіт.

Існують слідуючи її види: предметна, по детальна (по вузлова), технологічна (стадійна) та функціональна.

До предметно спеціалізованих відносять підприємства, що випускають кінцеву, готову до споживання продукцію (тракторний завод, взуттєва чи кондитерська фабрика тощо); подетально спеціалізованих -- підприємства з виготовлення окремих деталей (редукторів, гумотехнічних виробів тощо) та агрегатів для комплектування готової продукції (двигуни, електроустаткування); технологічно (стадійно) спеціалізованих -- самостійні виробництва з виконання окремих стадій технологічного процесу (ливарні, ковальсько-штампувальні, складальні заводи в машинобудуванні); функціонально спеціалізованих -- ремонтні заводи, підприємства із виготовлення стандартної тари, машиносервісні організації.

Спеціалізація підприємств є важливою передумовою неухильного підвищення ефективності їхньої господарської діяльності. Спеціалізація може прямо та опосередковано вплинути на такі показники ефективності виробництва, як: виробництво чистої продукції на одиницю витрат ресурсів, прибуток на одиницю загальних витрат, рентабельність виробництва та інше. Поглиблення й розвиток усіх видів спеціалізації підприємств звичайно супроводжуються більш широким застосуванням прогресивної технології і високопродуктивного спеціалізованого устаткування, запровадженням комплексної механізації й автоматизації взаємозв'язаних виробничих ланок.

За даними таблиці 2.1. ми спробуємо визначити розмір підприємства та динаміку показників за визначений період.

Таблиця 2.1

Розміри підприємства

№ з/п	Показники	Оди-ниці вимі-ру	Роки	Відхи-лення (+, -)	2003 у % до 2002
			2002	2003
1	2	3	4	5	6	7
1	Обсяг валової продукції (робіт, послуг) в оптових цінах підприємств (без ПДВ і акцизного збору)
	у порівняних цінах	тис. грн	6840	6594	-246	96,40
	у діючих цінах відповідного року	тис. грн	6964	6714	-250	96,41
2	Виручка від реалізації продукції (робіт, послуг), (без ПДВ та акцизного збору)	тис. грн	6890	6560	-330	95,21
3	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	тис. грн	5846	5530	-316	94,59
4	Операційні витрати на виробництво продукції, робіт, послуг	тис. грн	6193	5859	-334	94,61
5	Середня чисельність працівників	чол.	637	642	5	100,79
6	Розмір активів підприємства	тис. грн	68667	68900	233	100,34
7	Середньорічна вартість основних фондів	тис. грн	55950	55675	-275	99,51
8	Середньорічна вартість виробничих основних фондів промислового призначення	тис. грн	48098	44550	-3548	92,62
9	Середньорічна вартість основних виробничих фондів і оборотних засобів	тис. грн	74380	72738	-1642	97,79
10	Виробнича площа	тис. м2	20	20	0	100

Таким чином можна зробити висновок, що підприємство за розміром є великим (чисельність працівників > 500).

Розрахувавши таблицю, можна також зробити висновки, що обсяг валової продукції у порівняних і поточних цінах зменшився у 2003 р. на 3,6 % порівняно з 2002 р. Також є помітне зменшення виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) 2003 р. на 330 тис. грн. порівняно з 2002 р. Але є і зростання таких показників, як середня чисельність працівників, яка у 2003 р. склала на 5 працівників більше порівняно з 2002 р. Помітне також і зменшення такого показника, як середньорічна вартість виробничих основних фондів промислового призначення, яке у 2003 р. порівняно з 2002 р. склало 3548 тис. грн. Незмінною залишилась виробнича площа.

За обсягом продукції підприємства можна визначити його спеціалізацію та зробити висновки, щодо виробленої продукції.

Обсяг та структуру продукції підприємства наведено в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Обсяг та структура продукції підприємства

№ з/п	Вид продукції	Роки	Відхи-лення (+, -), тис. грн	Відхи-лення (+, -), %
		2002	2003
		тис. грн	струк-тура, %	тис. грн	струк-тура, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Вироби КТД-2	1274	18,29	1220	18,17	-54	-0,12
2	Прилади електровакуумні	663	9,52	621	9,25	-42	-0,27
3	Прилади оптоелектронні	1598	22,95	1620	24,13	22	1,18
4	Обчислювальна техніка	859	12,33	782	11,65	-77	-0,69
5	Медична техніка	880	12,64	875	13,03	-5	0,40
6	Годинники побутові	1010	14,50	966	14,39	-44	-0,12
7	Іграшки та прикраси	280	4,02	250	3,72	-30	-0,30
8	Роботи та послуги	400	5,74	380	5,66	-20	-0,08
	Усього	6964	100	6714	100

Таким чином вартість виробів КТД-2 в загальному обсязі продукції підприємства у 2003 р. зменшилась на 54 тис. грн. порівняно з 2002 р. У 2003 р. зменшення вартості приладів електровакуумних на 42 тис. грн. порівняно з 2002 р. Проте приладів оптоелектронних було виготовлено більше у 2003 р. на 22 тис. грн.. ніж у 2002 р. У 2003 р. виробництво медичної техніки у грошовому виразі зменшилось на 5 тис. грн. порівняно з 2002 р., але питома вага у загальному обсязі продукції підприємства зменшилась на 0,40 % за відповідний період. Також зменшення робіт та послуг (у грошовому виразі) у 2003 р. на 20 тис. грн. порівняно з 2002 р. та їх питомої ваги у загальному обсязі продукції підприємства зменшилась у 2003 р. на 0,08 % порівняно з 2002 р. Зменшення всіє продукції в цілому у 2003 р. склало 250 тис. грн. порівняно з 2002 р.

Таким чином можна зробити висновок, що спеціалізація підприємства припадає на прилади оптоелектронні та меншою мірою на обчислювальну техніку.

2.2 Забезпеченість та ефективність використання ресурсного потенціалу підприємства

2.2.1 Забезпеченість та ефективність використання активів підприємства

Необоротні активи -- активи підприємства, строк корисного використання яких перевищує 12 місяців або операційний цикл, якщо він більше 1 року.

Основні фонди -- це засоби праці, які мають вартість і функціонують у виробництві тривалий час у своїй незмінній споживній формі , а їхня вартість переноситься конкретною працею на вартість продукції, що виробляється, частинами в міру спрацювання.

Основні фонди протягом свого тривалого функціонування зазнають фізичного (матеріального) і економічного спрацювання, а також техніко-економічного старіння. Під фізичним (матеріальним) спрацьовуванням основних виробничих фондів розуміють явище поступової втрати ними своїх первісних техніко-експлуатаційних якостей, тобто споживної вартості, що призводить до зменшення їхньої реальної вартості -- економічного спрацьовування.

Техніко - економічне спрацювання -- це процес знецінення діючих засобів праці до настання повного фізичного спрацювання під впливом науково - технічного прогресу.

Амортизація основних фондів -- це процес перенесення авансованої вартості всіх видів засобів праці на вартість продукції з метою її повного відшкодування.

Метод рівномірної (лінійної) амортизації передбачає перенесення балансової вартості основних фондів на собівартість продукції, що виробляється (послуг, що надаються), протягом нормативного строку служби засобів праці за однаковими нормами амортизаційних відрахувань. Згідно з чинним законодавством України щорічні норми амортизаційних відрахувань за першою, другою і третьою групами основних фондів становлять відповідно 5, 25 і 15%.

Норми амортизаційних відрахувань за методом подвійно-залишкової амортизації встановлюються через подвоєння норм, обчислених за методом рівномірної амортизації, але не щодо балансової, а щодо залишкової вартості основних фондів. Підприємства можуть самостійно приймати рішення про застосування прискореної амортизації основних фондів, віднесених за укрупненою класифікацією до третьої групи і придбаних після травня 1997 року, тобто після набуття чинності Законом України «Про оподаткування прибутку підприємств». При цьому мають використовуватися такі норми прискореної амортизації відповідно до року експлуатації засобів праці: перший -- 15%; другий -- 30%; третій -- 20%; четвертий -- 15%; п'ятий -- 10%; шостий і сьомий -- 5%.

На мою думку найбільш доцільним методом амортизації на підприємстві, що застосовується, має бути метод прискореної амортизації основних фондів, тому що він найширше розглядає строк служби фондів.

Тепер можна переходити до визначення величини динаміки та структури нематеріальних активів за вивчаємий період. Наявність та структура нематеріальних активів зображена в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Наявність та структура нематеріальних активів

№ з/п	Групи нематеріальних активів	Роки	Відхи-лення (+, -), тис. грн	Відхи-лення (+, -), %
		2002	2003
		тис. грн	струк-тура, %	тис. грн	струк-тура, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Права користування природними ресурсами
2	Права користування майном
3	Права на знаки для товарів і послуг	294	36,66	291	36,79	-3	0,13
4	Права на об'єкти промислової власності
5	Авторські та суміжні з ними права	183	22,82	180	22,76	-3	-0,06
6	Гудвіл
7	Інші нематеріальні активи	325	40,52	320	40,46	-5	-0,07
	Разом	802	100	791	100	-11

Виходячи з розрахунків таблиці, у 2003 р. права на знаки для товарів і послуг зменшились на 3 тис. грн. порівняно з 2002 р., та питома вага цього права у загальному обсязі нематеріальних активів у 2003 р. зменшилась порівняно з 2002 р. на 0,13 %. Авторські та суміжні з ними права у 2003 р. зменшились також на 3 тис. грн. порівняно з 2002 р. питома вага цих прав зменшилась на 0,06 %.

Розрахувавши таблицю, необхідно зробити висновки, щодо наявності та структури основних засобів на підприємстві за вивчає мий період. Наявність та структура основних засобів наведена в табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Наявність та структура основних засобів

№ з/п	Групи основних засобів	Роки	Відхи-лення (+, -), тис. грн	Відхи-лення (+, -), %
		2002	2003
		тис. грн	струк-тура, %	тис. грн	струк-тура, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Земельні ділянки
2	Капітальні витрати на поліпшення земель
3	Будинки, споруди та передавальні пристрої	15200	27,24	15050	27,09	-150	-0,15
4	Машини та обладнання	21480	38,49	21300	38,34	-180	-0,15
5	Транспортні засоби	4500	8,06	4460	8,03	-40	-0,04
6	Інструменти, прилади, інвентар	2760	4,95	2580	4,64	-180	-0,30
7	Робоча і продуктивна худоба
8	Багаторічні насадження
9	Інші основні засоби	6260	11,22	6510	11,72	250	0,50
10	Бібліотечні фонди
11	Малоцінні необоротні матеріальні активи	5600	10,04	5650	10,17	50	0,14
12	Тимчасові споруди
13	Природні ресурси
14	Інвентарна тара
15	Предмети прокату
16	Інші необоротні матеріальні активи
	Разом	55800	100	55550	100	-250

Таким чином зростання такого виду основних засобів, як будинки, споруди та передавальні пристрої у 2003 р. склало на 150 тис. грн. менше порівняно з 2002 р. Було також помічене збільшення інших основних засобів на 250 тис. грн. у 2003 р. порівняно з 2002 р., а також зменшення їх питомої ваги в загальному обсязі основних засобів на 0,5 % за відповідні періоди. Малоцінні необоротні матеріальні активи у 2003 р. зросли на 50 тис. грн. порівняно з 2002 р., але їх питома вага збільшилась на 0,14 % за відповідні роки.

Далі необхідно визначити показники розміру, руху та стану основних Фондів (табл. 2.5.) та зробити висновки щодо рівня та тенденції зміни цих показників за період, що вивчається.

Таблиця 2.5

Показники розміру, руху і стану основних фондів

№ з/п	Показники	Оди-ниці виміру	Роки	Відхи-лення (+, -)	2003 у % до 2002
			2002	2003
1	2	3	4	5	6	7
1	Залишок на початок року	тис. грн	44790	44650	-140	99,69
2	Надійшло протягом року	тис. грн	480	880	400	183,33
3	Вибуло протягом року	тис. грн	201	740	539	368,16
4	Залишок на кінець року	тис. грн	45069	44790	-279	99,38
5	Сума зносу:
	а) на початок року	тис. грн	24520	25400	880	103,59
	б) на кінець року	тис. грн	24603	24520	-83	99,66
6	Коефіцієнти:
	а) росту основних фондів (4/1)		1,0062	1,0031	-0,0031	99,69
	б) номінального обороту {(5б - 5а) / [(1+4)* 0.5]}		0,00046	-0,005	-0,0054	-1065,2
	в) реального обороту {3 / [(1+4)* 0.5]}		0,0011	0,0041	0,0030	369,88
7	Показники:
	а) відновлення фондів (2/4 * 100)	%	1,07	1,96	0,90	184,47
	б) вибуття (3/1 * 100)	%	0,45	1,66	1,21	369,31
	в) зносу:
	- на початок року [(5а / 1) * 100]	%	54,74	56,88	2,14	103,91
	- на кінець року [(5б / 4) * 100]	%	54,59	54,74	0,15	100,28
	г) придатності:
	- на початок року {[(1 - 5а) / 1] * 100}	%	45,26	43,11	-2,14	95,27
	- на кінець року {[(4 - 5б )/ 4] * 100}	%	45,41	45,26	-0,15	99,66

Таким чином залишок основних фондів на початок періоду 2003 р. склав 44650 тис. грн., що на 140 тис. грн. менше, ніж у 2002 р. Надходження протягом 2003 року основних фондів збільшилось на 400 тис. грн. в порівнянні з 2002 р. Вибуття основних фондів протягом 2003 р. збільшилось на 368,16 % порівняно з 2002 р. Помітне також зменшення залишку на кінець 2003 р. на 279 тис. грн. у порівнянні з 2002 р. Сума зносу основних фондів на кінець 2003 р. зменшилась на 83 тис. грн. у порівнянні 2002 р.

Останньою таблицею, яка характеризує необоротні активи, є таблиця щодо забезпечення та ефективності використання основних виробничих фондів(табл. 2.6.)

Таблиця 2.6

Показники забезпеченості та ефективності використання основних фондів

№ з/п	Показники	Оди-ниці виміру	Роки	Відхи-лення (+, -)	2003 у % до 2002
			2002	2003
1	2	3	4	5	6	7
1	Середньорічна вартість основних виробничих фондів	тис. грн	74380	72738	-1642	97,79
2	Виробнича площа	тис. м2	20	20	0	100
3	Середньооблікова чисельність промислово-виробничого персоналу	чол.	600	610	10	101,667
4	Валова продукція (у діючих оптових цінах)	тис. грн	6964	6714	-250	96,41
5	Чистий прибуток	тис. грн	777,7	851,2	73,5	109,45
6	Фондозабезпеченість (1/2)	грн/м2	3719	3636,9	-82,1	97,79
7	Фондоозброєність (1/3)	тис. грн/ чол	116,77	113,3	-3,47	97,03
8	Фондовіддача (4/1)	грн / грн	0,0936	0,0923	-0,0013	98,59
9	Фондомісткість (1/4)	грн / грн	10,68	10,83	0,15	101,43
10	Фондорентабельність (5/1) *100	%	1,04	1,17	0,13	111,92

Виходячи з розрахунків таблиці видно, що середньорічна вартість основних виробничих фондів зменшилась у 2003 р. на 2,21 % порівняно з 2002 р. Виробнича площа зосталася незмінною. Середньооблікова чисельність промислово - виробничого персоналу у 2003 р. зросла на 10 чоловік порівняно з 2002 р. Показник валової продукції (у діючих оптових цінах) зменшився на 250 тис. грн. у 2003 р. у порівнянні з 2002 р. Чистий прибуток збільшився у 2003 р. на 9,45 % порівняно з 2002 р.

Після характеристики забезпеченості та ефективності використання необоротних активів необхідно перейти до такої ж оцінки оборотних активів.

Оборотні активи -- активи підприємства, які призначені для реалізації або споживання на протязі року чи операційного циклу.

Оборотні фонди підприємств за їх значенням у процесі відновлення розділяються на чотири групи: виробничі запаси; незавершене виробництво; готова продукція на складі та відвантажена; грошові кошти, які знаходяться в касі та на розрахунковому рахунку.

Елементи оборотних фондів формують речовинну субстанцію продукції, що виготовляється (сировина, конструкційні матеріали), створюють матеріальні умови для здійснення технологічних процесів і роботи виробничого устаткування (паливо, енергія), збереження і транспортування сировини та готових виробів (різні допоміжні матеріали -- мастила, фарби тощо; тара).

Тепер необхідно визначити величину та структуру оборотних активів на основі даних конкретного підприємства і зробити висновки щодо тенденцій їх зміни за вивчає мий період (табл. 2.7.)

Таблиця 2.7

Величина та структура оборотних активів підприємства

№ з/п	Групи оборотних активів	Роки	Відхи-лення (+, -), тис. грн	Відхи-лення (+, -), %
		2002	2003
		тис. грн	струк-тура, %	тис. грн	струк-тура, %
1	2	3	4	5	6	7	8
	І. ОБОРОТНІ ВИРОБНИЧІ ЗАСОБИ	23288	64,64	23144	63,69	-144	-0,95
1	Запаси	21082	58,51	20962	57,68	-120	-0,83
	в т. ч.: виробничі запаси	21082	58,51	20962	57,68	-120	-0,83
	тварини на вирощуванні та відгодівлі
	малоцінні і швидкозношувані предмети
2	Незавершене виробництво	2064	5,728	2048	5,636	-16	-0,093
3	Витрати майбутніх періодів	142	0,39	134	0,36875	-8	-0,025
	ІІ. ФОНДИ ОБІГУ	12741	35,363	13195	36,311	454	0,948
1	Готова продукція	1870	5,190	1961	5,396	91	0,206
2	Товари	1290	3,580	1287	3,542	-3	-0,039
3	Векселі одержані	1403	3,894	1530	4,210	127	0,316
4	Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги	6010	16,681	5930	16,319	-80	-0,362
5	Інша поточна дебіторська заборгованість	1670	4,6352	1940	5,339	270	0,703
6	Грошові кошти та їх еквіваленти	418	1,160	453	1,247	35	0,086
7	Інші поточні фінансові інвестиції	80	0,222	94	0,259	14	0,0366
	Разом	36029	100	36339	100	310

Таким чином оборотні виробничі засоби у 2003 р. зменшились на 144 тис. грн. у порівнянні з 2002 р., також зросли витрати майбутніх періодів підприємства у 2003 р. на 8 тис. грн. у порівнянні з 2002 р. Фонди обігу підприємства збільшились на 454 тис. грн. у 2003 р. у порівнянні з 2002 р. в т. ч.: збільшилась готова продукція у 2003 р. на 91 тис. грн. порівняно з 2002 р.; зменшились товари у 2003 р. на 3 тис. грн. у порівнянні з 2002 р.; дебіторська заборгованість за товари, роботи та послуги теж зменшилась у 2003 р. на 80 тис. грн. порівняно з 2002 р.