Дослідження та розробка ефективної організаційної структури управління підприємством

ВСТУП

Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від того на скільки професійно сформовано організаційну структуру управління даного підприємства.

Формування організаційної структури управління підприємства дуже складний і відповідальний процес оскільки від того на скільки правильно буде підібрано необхідну структуру управління, враховуючи специфіку галузі в якій функціонуватиме дане підприємство, поставлені цілі, вплив зовнішніх факторів, залежить ефективність його діяльності.

Формування організаційної структури управління - це багаторівневий процес, який відбувається в декілька етапів: визначення вертикальних рівнів управління, горизонтальний поділ організації, визначення повноважень і відповідальності посад, закріплення посадових обов'язків за конкретним посадовими особами.

Кожне підприємство в процесі розвитку змушене шукати нові організаційні форми свого існування, оскільки змінюються його цілі, масштаби діяльності, умови господарювання. Організаційні зміни спрямовуються на поліпшення функціонування елементів організаційної структури через встановлення оптимальнішої в нових умовах системи зв'язків лінійних і штабних підрозділів, вдосконалення розподілу функцій між ними. Це дає змогу формувати структури, що відповідають сучасним умовам господарської діяльності і забезпечують ефективне функціонування і розвиток організацій як соціотехнічних систем.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв'язання конкретних задач, в іншому - як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому - як складна соціально-економічна система і т.п.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства

В даній курсовій роботі розкриваються принципи побудови організаційних структур управління, описано різні підходи до процесу їх проектування. Також описується основні елементи організаційної структури управління та їх значення.

Основна увага в даній курсовій роботі приділена аналізу основних організаційних структур управління, визначенню їх переваг та недоліків.

Метою даної курсової роботи є дослідження, аналіз та розробка ефективної організаційної структури управління на ТОВ «Меркурій», виявлення недоліків в організаційній структурі даного підприємства та розробка шляхів її покращення.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ТА РОЗРОБКИ ЕФЕКТИВНОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Організаційна структура управління і принципи її побудови

Організаційна структура управління - форма системного управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів із використанням лінійних, функціональних і міжфункціональних зв'язків у процесі роботи.

На ефективність організаційної структури управління впливають:

- існуючі взаємозв'язки, що виникають між людьми працівниками у процесі виконання ними роботи, що знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

- філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей;

- повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

До організаційної структури управління належать:

- ланки управління на кожному його рівні;

- розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

- права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій менеджменту;

- чисельність і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

- ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

Побудова організаційної структури управління здійснюється шляхом організаційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на організацію місії, цілей організації. Організаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоплює такі етапи:

- визначення вертикальних рівнів управління ;

- горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

- визначення повноважень і відповідальності посад;

- визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій); При побудові організаційної структури управління необхідно дотримуватись певних принципів

1. Структура управління має насамперед відображати цілі та завдання організації, а значить бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

2. При формуванні структури слід передбачити оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Обов'язкове підтримання між функціями та обов'язками, з одного боку, і повноваженнями та відповідальністю - з іншого.

5. структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації та децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Отже, побудова організаційної структури управління передбачає поділ її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних та координаційних механізмів взаємодії.

1.2 Проектування організаційної структури управління

Елементами організаційної структури є працівники (керівники, спеціалісти, службовці), служби та органи апарату управління. Зв'язки поділяються на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні є дворівневими й мають характер узгодження. найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту за потреби узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреби у вертикальних зв'язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це відносини підпорядкованості завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділу).

Повноваження штабного персоналу обмежується правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати розпорядження. Якщо працівнику управлінського апарату надають право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує функціональні повноваження.

Між усіма складовими організаційної структури управління існує взаємозалежність: зміни в одній з них зумовлюють необхідність перегляду інших. Це особливо слід мати на увазі при здійсненні організаційних перетворень, оскільки функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення спричиняє постійні зміни в її структурі. Ускладнення структури, впорядкування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування - все це характеризує організацію, що розвивається.

Зі збільшенням кількості елементів та рівнів в організаційній структурі управління зростає кількість і складність зв'язків у процесі прийняття управлінських рішень. Внаслідок цього процес управління сповільнюється. З огляду на це формування організаційної структури управління має відбуватись з урахуванням функціонального, елементного та організаційних аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій системи і у виокремленні її підсистем (функціональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій. Для цього функції групують за спорідненістю і закріплюють за окремими елементами. За великих масштабів діяльності організації такі відділи поділяють на менші частини для забезпечення кращої керованості ними. При створенні нової фірми виокремлення підрозділів з урахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів, але при реструктуризації діючої фірми необхідно зберегти її елементний склад. У цьому випадку функціональний та елементний аналіз повинні мати зустрічний характер: від функцій визначають необхідні елементи, а від наявних елементів їх можливі функції. Результати аналізу зіставляють. Критерієм вибору функції стає економічна доцільність збереження чи ліквідації елементу.

Організаційний аспект формує зв'язки між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти. Отже, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги взаємодії однорівневих підрозділів.

Таким підхід до організаційного проектування передбачає дотримання певних правил:

- первинною є реалізація функціонального аспекту;

- якщо при організації елементного аспекту виникають труднощі з підбором елементів певного функціонального призначення, потрібно повернутися до функціонального аналізу;

- якщо виникають труднощі при реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби - функціонального аналізу.

Отже, проектування організаційної структури управління має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складовими частинами організації і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебічного обґрунтування кількості і складу структурних елементів організації, щоб мінімізувати витрати на їх утримання і водночас забезпечити кваліфіковане здійснення всіх видів управлінської діяльності.

1.3 Формування підрозділів організаційної структури управління

Роботу кожного підрозділу організації слід організувати так, щоб була повною мірою забезпечена її діяльність. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітнення й зменшується за невеликих обсягів робіт. При цьому розширюється коло повноважень управлінського персоналу і дуже важливо досягти оптимального співвідношення між повноваженнями працівників та їх спроможністю виконувати даний обсяг робіт. Це можливо через раціоналізацію поділу видів діяльності і їх закріплення за певними організаційними підрозділами, тобто у процесі департаменталізації.

1.3.1 Департаменталізація

Розрізняють декілька видів департаменталізації:

1. Функціональна департаменталізація є найпоширеніша і передбачає поділ персоналу відповідно до виконуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінанси). Такий поділ забезпечує кваліфіковане обґрунтування управлінських рішень. Недоліком є зосередження функціональних менеджерів на проблемах власного відділу, що шкодить загально організаційним інтересам.

2. Територіальна департаменталізація застосовується у великих організаціях, які працюють в різних регіонах, що ускладнює координацію робіт. Підрозділи створюють для обслуговування певних регіонів, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу компанії в регіоні. Це дає змогу керівнику набувати навичок топ-менеджера і просуватись по «кар'єрній драбині». Недолік у ме5неджерів може з'явитись бажання відокремитись при розвитку справи.

3. Виробнича департаменталізація використовується в компаніях з диверсифікованим виробництвом. Поділ праці здійснюється за виробничою ознакою, що сприяє зосередженню персоналу на особливостях розробки, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективному координування всіх видів діяльності.

4. Проектна департаменталізація передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких несуть відповідальність за розроблення і реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту групу розформовують. Ця департаменталізація використовується в компаніях, де випускають продукцію з коротким життєвим циклом і потребують постійного оновлення асортименту. Така департаменталізація потребує більшої уваги вищого керівництва для визначення пріоритетів в роботі.

5. Змішана департаменталізація застосовується, коли компанія опиняється перед проблемою, зумовлену поточними змінами на ринку (необхідність нарощування випуску певного виду продукції, тощо); у такому разі в установлену структуру вносять зміни, які допомагають розв'язати її.

Отже, вибираючи схему департаменталізації, необхідно визначити, як саме організація буде реагувати на зміни зовнішнього середовища, і на основі цього оцінювати доцільність застосування певної схеми.

1.3.2 Норма управління

Важливим кроком при формуванні організаційної структури управління є визначення кількості та підпорядкованості менеджерів, які керуватимуть сформованими підрозділами. Надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перенавантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зр4остання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому підбір оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норму управління - допустима кількість виконавців, які підлеглі одному керівникові.

Для її визначення застосовують дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу) і розрахунково-аналітичні (враховують характер робіт, обсяг інформації, об'єм робіт, кількість взаємозв'язків). При визначенні оптимальної кількості підлеглих слід брати до уваги:

- рівень компетентності керівника та підлеглих;

- інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

- межі, в яких керівник виконує роботи не управлінського характеру, і потреби в часі на контакти з іншими людьми й організаційними одиницями;

- подібність чи відмінність в діяльності підлеглих;

- поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З урахуванням цих чинників розроблено норми керованості: для менеджера вищого рівня - 3-6 осіб; для середньої ланки - 7-15 осіб; для нижчого рівня - 20-25 виконавців. При цьому слід мати на увазі, що іноді конкретна ситуація може перешкоджати дотриманню вказаних норм.

1.3.3 Командний ланцюг. Централізація та децентралізація

Важливим завданням при формуванні організаційної структури управління є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Саме це й визначає командний ланцюг безперервний ланцюг підлеглості, який поєднує верхні рівні організації з нижніми і визначає порядок підзвітності.

Командний ланцюг розглядається як складова з трьох основних елементів:

а) відповідальність - необхідність, обов'язок посадової особи відповідати за свої дії, виконуючи поставлені завдання.

б) єдиновладдя -полягає в тому, що кожен робітник повинен бути підлеглим лише одому керівнику. Це покращує взаєморозуміння між керівним персоналом та виконавчим, посилює взаємозв'язок між ними, запобігає виникненню непорозумінь і дублюванню вказівок.

в) владні повноваження - обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля працівників на виконання поставлених завдань. Повноваження завжди передбачають відповідальність.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не індивіду, який її обіймає. Через делегування встановлюються формальні відносини працівника в організації.

Залежно від ступеня делегування повноважень розрізняють централізовані та децентралізовані організаційні структури управління.

Централізована структура. Усі повноваження і відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу.

Це сприяє підвищення контролю та координації спеціалізованих функцій, зменшенню кількості помилкових рішень та забезпечує збалансований розвиток всіх структурних підрозділів.

Однак такий спосіб ефективний лише на ранньому етапі розвитку організації. Зі зростанням масштабів діяльності така структура втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених природним розширенням комунікативних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає делегування повноважень на нижчі

рівні управління. Високий рівень децентралізації означає, що :

- переважна більшість рішень приймаються на нижчих рівнях управління; - рішення, що приймаються на нижчих рівнях є важливими для організації;

- послаблюється централізований контроль за рішеннями, які прийняті управлінським персоналом.

Розширення автономності у децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їх прибутковість чи збитковість, а сама організація стає гнучкішою і динамічнішою.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності та мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних та маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього відбувся розподіл функцій: менеджери вищого рівня вирішують стратегічні завдання, а менеджери середнього і нижчого рівнів приймають поточні рішення.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних до горизонтальних організаційних структур. При ієрархічних структурах процес управління здійснюється по вертикальних рівнях, а за горизонтальних (плоских) - кількість рівнів управління скорочується, але розширюється діапазон управління. З огляду на сучасні тенденції до децентралізації в управлінні, при проектуванні організації слід обов'язково це враховувати, делегуючи частину повноважень вищого рівня управління на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може бути:

- тривалим керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання, яке оформляється як посадові обов'язки;

- частковим (разовим) - саме завдання залишається у функціональній сфері керівника.

Делегування має такі переваги:

- розвиває здібності та ініціативу, самостійність та компетенцію підлеглих

підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень

- позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих на їх задоволеність роботою.

Отже, ефективне управління сучасними організаціями неможливе без делегування повноважень. Децентралізація управління підвищує його ефективність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзвичайно важливо визначити допустимий рівень децентралізації, поза яким організація втрачає керованість.

1.3.4 Спеціалізація та формалізація

З розвитком організації відбувається також збільшення кількості робочих завдань, зростання їх складності. Для ефективного управління при цьому використовують спеціалізацію робочих завдань - поділ завдань на окремі роботи, раціональний поділ праці. Це сприяє зниженню навантаження на виробничий персонал, підвищує якість продукції, яка виготовляється, а також дає змогу більш повно і точно здійснювати контроль за виконанням поставлених завдань.

Формалізація робочих завдань визначає наскільки роботи всередині організації стандартизовані і наскільки повсякденна діяльність працівників регламентована конкретними правилами і процедурами.

1.4 Чинники, що впливають на формування організаційної структури управління

Структура управління має забезпечувати не тільки життєздатність, а й розвиток організації. Тому в процесі побудови організаційної структури управління слід врахувати всі фактори, що впливатимуть на організацію, з метою забезпечення максимальної відповідності структури управління середовищу господарювання.

Виділяють чотири основні групи ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури: зовнішнє середовище; технологія; стратегія фірми щодо її цілей; поведінка працівників.

Зовнішнє середовище впливає на структуру організації складністю та мінливістю. Тому організаційна структура має бути гнучкою, щоб забезпечити високу оперативність прийняття управлінських рішень, а отже, кращі адаптаційні властивості фірми.

Технологія роботи здійснює вплив на побудову організаційної структури у двох напрямках:

- розподіл праці та групування робіт;

- взаємозалежність робіт.

Роботи в організації можуть здійснюватись в суворій послідовності (складальний цех, вимірювальна лабораторія тощо) або за умов невизначеності щодо змісту, часу й місця (відділи маркетингу, постачання, збуту тощо). Отже, кількість структурних одиниць і їх взаємне розташування суттєво залежить від того, яку технологію використовує організація. Організаційна структура має бути побудована таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку і здійснення технологічного оновлення фірми.

Стратегія фірми. Зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми розв'язання яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організаційної структури фірми.

Поведінка працівників фірми. Її вплив на формування організаційної структури управління полягає в тому, що залежно від їх здатності та бажання брати на себе відповідальність за вирішення організаційних проблем організація будується на засадах або централізації, або децентралізації.

Здійснюючи організаційне проектування, необхідно дослідити особливості впливу на організацію кожного із ситуаційних чинників, враховуючи динаміку їх розвитку. Це дасть змогу створити оптимальну конфігурацію організації, яка забезпечуватиме ефективне використання її ресурсного потенціалу.

1.5 Види організаційних структур управління

В ієрархічній побудові, ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління.

Отже, існує дві основні структури управління - лінійна й функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковується лише одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими органами управління відбуваються через нього



До переваг лінійної організаційної структури управління можна віднести:

1. єдність розпоряджень, простота і чіткість підпорядкування;

2. повна відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;

3. погодженість дій виконавців та оперативність у прийнятті рішень;

4. одержання нижчестоящими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Недоліками цієї структури можна назвати:

1. велике інформаційне перевантаження керівника, множинність контактів з підлеглими, вищими й суміжними ланками;

2. високі вимоги до керівника, який повинен бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє різнобічними знаннями та досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники;

3. структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань;

4. структура не гнучка і не дає змогу вирішувати завдань, що залежать від умов функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, тільки в низових виробничих ланках ( у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їх становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої, чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки. Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізований на виконані окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідає тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до наступного:

1. висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретної функції;

2. спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Недоліками цього виду організаційної структури управління можна назвати:

1. порушення принципу повноправного розпорядництва, принципу

єдиноначальності;

2. труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

3. тривала процедура прийняття рішень;

4. зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

5. неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;

6. кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх із необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Деякою мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної і функціональної структур лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і поєднання лінійного й функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчестоящому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов'язків. Функціональні фахівці в цих умовах здійснюють пошук найраціональніших варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення варіанту вирішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб і спрямування їх на досягнення загальних інтересів підприємства.

На відміну від лінійно-штабної, в лінійно-функціональній структурі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчестоящим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їхньою функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур становить, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Він означає, що кожною функціональною підсистемою формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство зверху до низу.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

1. стимулювання ділової і професійної спеціалізації;

2. висока виробнича реакція підприємства, тому, що воно побудоване на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;

3. зменшення дублювання зусиль у функціональних ділянках та поліпшення координації їх діяльності.

Проте така організаційна структура управління має також ряд недоліків:

1. «розмивання» розробленої стратегії розвитку підприємства, підрозділи можуть бути зацікавлені тільки в виконанні своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому; відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

2. різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

3. надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі та втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;

4. слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства;

5. ускладнення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості прийняття рішень; ланцюг команд від керівника стає задовгим, що ускладнює комунікацію.

Дивізіональна структура формується в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяльності й намагаються диверсифікувати виробництво на вимогу динамічного зовнішнього середовища. У цьому разі виділяють відносно самостійні та наділені великими правами щодо своєї діяльності підрозділи. Водночас адміністрація здійснює жорсткий контроль за дотриманням загальної стратегії фірми, інвестицій тощо. Тому цей тип часто характеризується як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням.

Матрична організаційна структура відображає два напрямки керівництва -и вертикальний і горизонтальний. Вертикальний напрям - це управління структурними підрозділами організації; горизонтальний - управління окремими проектами чи програмами, до реалізації яких залучають людей і ресурси різних підрозділів підприємства. За такої структури існує розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерами, які керують виконанням проекту.

Перевагами матричної структури є:

- відносно рівні права працівників фірми у внутрішньо фірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їх інноваційна діяльність;

- досягається висока оперативна гнучкість з точки зору управління проектами

залежно від потреб ринку

До недоліків відносять:

- складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників; порушення принципу єдиновладдя, що породжує конфлікти;

- зростання витрат на утримання функціональних служб.

Кожне підприємство в процесі розвитку змушене шукати нові організаційні форми свого існування, оскільки змінюються його цілі, масштаби діяльності, умови господарювання. Організаційні зміни спрямовуються на поліпшення функціонування елементів організаційної структури через встановлення оптимальнішої в нових умовах системи взаємозв'язків лінійних і штабних підрозділів, вдосконалення функцій між ними. Це дає змогу формувати структури, що відповідають сучасним умовам господарської діяльності і забезпечують ефективне функціонування і розвиток організації як соціотехнічних систем.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ТОВАРИСТВА З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ ФІРМА «МЕРКУРІЙ»

2.1 Організаційно-правова форма підприємства

ТОВ фірма «Меркурій» створена в 1990 році в формі виробничої комерційної фірми «Меркурій». В 2001 році реорганізовано в Товариство з обмеженою відповідальністю фірма «Меркурій». Основою господарської діяльності підприємства було виробництво. За період існування виготовлялось: морозиво, газовані та негазовані напої, меблі, швейні вироби.

З 1999 року освоєно виробництво інноваційного продукту для України - карамелі «Рокс». «Меркурій» являється єдиним виробником в Україні та займає лідируючу позицію в СНД по плоскій карамелі на палочці з малюнками.

ТОВ фірма «Меркурій» є підприємством, створеним його засновниками на базі колективної власності, на підставі законодавства України, зокрема Законів України «Про господарські товариства», «Про підприємства в Україні», «Про підприємництво», а також Статуту розробленого у відповідності з діючим законодавством. Засновниками товариства є фізичні особи, які здійснюють господарську діяльність та беруть участь у розподілі прибутку в залежності і пропорційно вкладу в Статутний капітал Товариства, а за особисту працю їм нараховується заробітна плата.

Підприємство знаходиться за адресою: Черкаська об. м. Сміла. Товариство є юридичною особою з правом найму робочої сили, має самостійний баланс, рахунки в установах банків, печатку і штампи з і своїми найменуваннями і реквізитами.

Предметом діяльності Товариства є:

оптова, дрібнооптова, роздрібна торгівля, торгівельно-закупівельна діяльність;

Виконавчим органом Товариства є директор, який обирається зборами учасників. Директор вирішує всі питання діяльності товариства, здійснює поточне керівництво. Забезпечує діяльність та несе відповідальність за організацію бухгалтерського обліку, контролю, аналізу на підприємстві.

№	Показники	Од виміру	2001	2002	Абсол. відхил.	Динаміка %
1	Основні засоби	Тис.грн.	1427,1	1486,3	59,2	104,15
2	Знос основних засобів	Тис.грн.	342,5	585,8	243,3	171,04
3	Запаси	Тис.грн.	81,5	216,8	135,3	266,01
4	Дебіторська заборгованість за роботи	Тис.грн.	185,0	347	162	187,57
5	Дт заборгованість за розрахунками	Тис.грн.	19,9	30,9	11,0	155,28
6	Грошові кошти	Тис.грн.	15,9	10,4	-5,5	65,40
7	Власний капітал	Тис.грн.	883,5	1597,4	713,9	180,8
8	Поточні зобов'язання	Тис.грн.	1248,8	882,6	-366,2	70,6
9	Валюта балансу	Тис.грн.	2132,3	2480,0	347,7	116,3
10	Чисельність працюючих	Тис.грн.	402	322	-80	80,1
11	В т.ч. робітники	Тис.грн.	377	297	-80	80.1
12	Продуктивність праці	Тис.грн.	13,07	12,78	-0,29	97,8
13	В т.ч. робітників	Тис.грн.	13.94	13.85	-0,09	99,35
14	Витрати на оплату праці	Тис.грн.	632,8	386,9	-245,9	61,14
15	Рівень ФОП, %	%	10,35	7,86	-2,49	75,94
16	Середня з/п на 1 працюючого за рік	Тис.грн.	1,57	1,2	-0,37	76,43
17	Дохід від реалізації	Тис.грн.	6112,1	4921,3	-1190,8	80,5
18	пдв	Тис.грн.	857,7	807,2	-50,5	94,11
19	Чистий дохід від реалізації	Тис.грн.	5254,4	4114,1	-1140,3	78,30
20	Собівартість реалізації	Тис.грн.	4147,2	3727,8	-419,4	89,80
21	Валовий прибуток	Тис.грн.	1107,2	386,3	-720,9	34,8
22	Фін.рез-т від звичайної діяльності (до оподаткування)	Тис.грн.	271,8	35,6	-236,2	13,10
23	Податок на прибуток	Тис.грн.	81,5	10,7	-70,8	13,13
24	Чистий прибуток	Тис.грн.	190,3	24,9	-165,4	13,08
25	Рентабельність діяльності, %	%	3,62	0,61	-3,01
26	Рентабельність активів (капіталу), %	%	8,25	1,08	-7,17
27	Фондовіддача	К	4,19	3,38	-0,81

2.2 Техніко-економічні показники діяльності підприємства

Таблиця 2.1 Техніко-економічні проказники діяльності підприємства

На підставі даних таблиці 2.1 можна зробити такі висновки:

За звітний рік майно підприємства збільшилось на 347,7 тис. грн. і становить на кінець 2002 року 2480,0 тис. грн.. Це зумовлено збільшенням основних засобів на 59,2 тис. грн. або на 4,1%, дебіторської заборгованості на 173 тис.грн, запасів на 135,3 тис.грн.

Збільшення майна підприємства було забезпечене зростанням джерел власних коштів на 80,8% та зменшенням поточних зобов'язань 366,2 тис. грн.. або на 29,3%;

В 2002 році порівняно з 2001 р. загальний об'єм реалізації зменшився на 1190,8 тис. грн.., що становить 19,5% реалізації минулого року, а собівартість реалізації в свою чергу зменшилась тільки на 419,4 тис. грн.., що становить 10,11% і є негативним фактором. Таким чином дані показники вплинули на зниження валового прибутку на 65,11% або на 720,9 тис. грн..

Фонд заробітної плати (витрати на оплату праці) зменшились на 245,9 тис. грн., що на 38,86% менше ніж у минулому році, а рівень ФОП в загальній масі реалізації на 2,49% і становить 7,86%;

За рахунок зменшення чисельності працюючих на 80 осіб та виручки від реалізації на 1190,8 тис. грн. продуктивність праці зменшилась на 2,2% або 0,29 тис. грн..

Рівень рентабельності основної діяльності порівняно з минулим роком зменшився на 3,01% і становить 0,61%, що вказує на зменшення загально-виробничих витрат(собівартість), а рентабельність використання активів (капіталу) зменшився на 7,17% і становить лише 1,08%, що вказує на значне зменшення ефективності використання активів в 2002 р. у порівнянні з 2001р.

Фондовіддача також має негативні зміни за аналізуємий період і знизилась на 0,81% і становить 3,38%.

Проаналізуємо динаміку валюти балансу та його структуру - визначимо рівень забезпечення власними грошовими коштами. В аналізі структури джерел засобів важливою є оцінка раціональності співвідношення власних і позичкових коштів, яка характеризується коефіцієнтом фінансової стійкості. З його допомогою визначають, яка частина діяльності підприємства фінансується за рахунок власних коштів, а яка за рахунок позичкових. При цьому, якщо даний коефіцієнт менше 1, то це свідчить про небезпеку неплатоспроможності і обтяжує залучення позичкового капіталу.

(1)

(2002 рік);

(2001 рік).

На підприємстві у 2002 році склав 1,81, а у 2001 році - 0,71, що дозволяє говорити про досить сильну фінансову стійкість підприємства.

Не менш важливим в аналізі є коефіцієнт фінансової незалежності. Він визначає здатність підприємства виконувати свої зобов'язання та розраховується як відношення джерел власних коштів до валюти балансу, тобто показує частку коштів, вкладену власником у загальну вартість майна підприємства.

(2)

(2001 рік);

(2002 рік).

На підприємстві цей коефіцієнт склав: 0,64 у 2002 році, та 0,41 у 2001 році.

В міжнародній економіці вважається, що якщо даний коефіцієнт більше, рівний 0,5, то ризик кредиторів мінімальний. Проте на підприємстві він більше 0,5, а отже підприємство є досить привабливим для кредиторів.

Фінансова стійкість підприємства оцінюється також по співвідношенню довгострокових та короткострокових зобов'язань (позичкових коштів) до суми власних коштів. Це співвідношення показує, скільки підприємство залучило позичкових коштів на 1 гривню вкладених в майно власних коштів.

(2001 рік);

(2002 рік).

На підприємстві коефіцієнт співвідношення позичкових і власних коштів у 2002 році склав 0,55, а у 2001 році - 1,4.

Наведені дані показують, що у 2002 році у підприємства більша залежність від позичкових коштів, ніж у 2001 році. Це свідчить про погіршення фінансового стану підприємства.

Узагальнюючим показником, який характеризує фінансовий стан підприємства є його платоспроможність - можливість своєчасно виконувати свої першочергові платежі за рахунок поточних надходжень. Підприємство вважається платоспроможним якщо сума поточних активів більше чи рівна його зовнішнім зобов'язанням. Одним з показників платоспроможності підприємства є ліквідність його балансу.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина поточної заборгованості може бути погашена на дату складання балансу. Його значення визначається теоретично достатнім, якщо відповідає проміжку 0,2-0,35.

(4)

(2001рік);

(2002 рік).

На підприємстві коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2002 році склав 0,013, а у 2001 році 0,012. це свідчить про низьку платоспроможність підприємства.

Найбільш узагальнюючим показником платоспроможності підприємства є коефіцієнт загальної ліквідності, який розраховується як відношення оборотних активів до поточних зобовязань. Він дозволяє встановити, в скільки разів поточні активи покривають короткострокові зобов'язання. В загальному випадку нормальне вважається значення цього показника, яке знаходиться в межах 2-3 (але не менше 1).

К_{заг. лік.}= (6)

(2001);

(2002 ).

На підприємстві коефіцієнт загальної ліквідності у 2002 році склав 0,69, а у 2001 році - 0,24. З наведеного розрахунку ми бачимо, що значення коефіцієнту загальної ліквідності значно менше мінімальної величини.

За результатами проведеного аналізу можна зробити наступні висновки. Розрахувавши коефіцієнт фінансової стійкості та фінансової незалежності ми бачимо, що підприємство має досить сильну фінансову стійкість, проте коефіцієнт співвідношення позичкових і власних коштів показує у 2002 році більшу залежність від позичкових коштів, що свідчить про погіршення фінансового стану підприємства.

В результаті розрахунку ліквідності підприємства ми бачимо низьку платоспроможність.

Отже, проведений аналіз дозволяє зробити висновок про тенденцію до зменшення ефективності використання майна підприємства, що призводить до погіршення і його фінансової стійкості.

2.3 Дослідження та розробка ефективної організаційної структури управління на ТОВ фірма «Меркурій»

На ТОВ фірма «Меркурій» використовується функціональна організаційна структура управління (Додаток А). Для даної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої, чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки. Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізований на виконані окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідає тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов'язкове для підрозділів.

2.4 Ситуаційні фактори впливу на побудову організаційної структури управління

Структура управління ТОВ фірма «Меркурій» має забезпечувати не лише життєздатність, а й розвиток організації, позитивний ефект взаємодії її елементів. Тому в процесі аналізу організації структури управління необхідно проаналізувати всі фактори, що впливають на організацію, з метою забезпечення максимальної відповідності структури управління середовищу та меті господарювання.

Можна виділити чотири основні групи ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури: зовнішнє середовище; технологія роботи в організації; стратегія фірми щодо її цілей; поведінка працівників. Проаналізуємо вплив кожного з факторів на організаційну структуру управління ТОВ фірми «Меркурій».

2.4.1 Зовнішнє середовище

Впливає на організаційну структуру ТОВ фірма «Меркурій» складністю та мінливістю. Тому організаційна структура даного підприємства є гнучкою, щоб забезпечувати високу оперативність управлінських рішень, а отже забезпечити кращі адаптивні можливості фірми.

Вивчення безпосереднього оточення ТОВ фірма «Меркурій» спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може здійснювати істотний вплив на характер та зміст цієї взаємодії.

Покупці. Аналіз покупців як складової безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купує продукт, що реалізується організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще зрозуміти те, який продукт в найбільшій мірі буде сприйматися покупцями, на який об'єм продаж може розраховувати організація, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт в майбутньому та ін.

Проведене дослідження конкурентного середовища, що впливає на збут карамелі «Рокс» підтвердили, проведені раніше, дослідження у вигляді спостережень за споживачами карамелі на паличці. І з'ясувалося, що із|із| запропонованих марок карамелей на паличці, карамель «Рокс» практично не відома - лише 25% респондентам відома дана торгівельна марка.

Споживачі карамелей віддають перевагу молочному (33,3%) і апельсиновому (22,2%) смакам. Також споживачу важливо вміст в ній вітамінів і інших корисних добавок. Це з'являється плюсом для виробників карамелі «Рокс», оскільки для стимулювання захисних здібностей організму і підвищення імунітету за спеціально розробленою технологією в «Рокс» вводиться ехінацея і вітамін С.

Мінусом для карамелі «Рокс» з'являється,являється| важливість для споживачів фактору популярності марки, оскільки керівництво ТОВ «Меркурій» приділяє мало уваги і фінансових ресурсів для просування торгівельної марки «Рокс».

Рекомендації керівнику відділу маркетингу провести рекламу безпосередньо для кінцевого споживача, заздалегідь склавши ефективний медіа-план, можливо залучаючи при цьому рекламні агентства. На даний момент увага приділяється лише просуванню серед оптово-роздрібних торгівельних точок.

Також можна провести низку заходів щодо просування товару:

промо-акції;

дегустаці;

всілякі конкурси і лотереї.

Постачальники. Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, забезпечуючи організацію сировиною, напівфабрикатами, фінансами і т.п., від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість та якість продукту, що виробляється організацією.

При виборі постачальників дуже важливо глибоко та всесторонньо вивчити їх діяльність та потенціал для того, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками.

Конкурентну силу постачальника визначають слідуючи фактори:

· рівень спеціалізованості постачальника;

· величина вартості переключення для постачальника на інших покупців;

· ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;

· сконцентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами;

· важливість для постачальника об'єму продаж.

При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих в першу чергу необхідно звернути увагу на слідуючи характеристики їх діяльності:

вартість товару, що постачається;

гарантію якості товару;

часовий графік доставки товарів;

4) пунктуальність та обов'язковість виконання умов доставки товару.

Для виробництва різних видів карамелі використовується слідуюча сировина:

1) Цукор. Для виробництва карамелі «Рокс» використовується тростинний цукор, оскільки буряковий цукор має високий вміст нецукрів, що негативно вплине на якість готової продукції і знизить її конкурентоспроможність. Головним постачальником цукру на ТОВ «Меркурій» в даний момент є цукровий завод по переробці тростинного цукру-сирцю м. Дніпропетровськ. Раніше підприємство використовувало також цукор виробництва Пальмірського цукрового заводу, але через його невідповідність стандартам і технологічним вимогам, керівництво змушене було розірвати угоду з даним постачальником.

2) Патока - використовується при уварюванні цукру для приготування карамельної маси. Її постачають з м. Дніпропетровськ.

3) Лимонна кислота - використовується для приготування карамельної маси. Її постачають з заводів лимонної кислоти. Постійних постачальників цього виду сировини, нажаль ще не має.

4) Барвники, які застосовують у виробництві карамелі «Рокс» індійського виробництва і постачаються на фірму дилерами індійської фірми.

5) Ароматизатори - постачають на виробництво з Австрії.

6) Пакувальні матеріали. Частина пакувальних матеріалів виготовляється безпосередньо на самому підприємстві, а частина виготовляється на замовлення ТОВ «Меркурій» в м. Київ.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона намагається отримати з зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе та дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі та сильні сторони конкурентів та на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Конкуренти. Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, які виробляють аналогічну продукцію та реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища являються також й ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті фірми, які виробляють замінний продукт. Крім них, на конкурентне середовище організації здійснюють помітний вплив її покупці та постачальники, які, володіють силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції.

Торгова марка «Рокс» сьогодні відома по всій Україні, карамель присутня в торгових точках продажу всіх областей, експортується за кордон - в Росію, Білорусь, Ізраїль, Молдову. В останній час проведено сертифікацію продукції в Німеччині і ведеться підготовка до поставок в ЄС. Проводиться підготовка по сертифікації в системі ISO - 9000.

ТОВ фірма «Меркурій» являється єдиним виробником в Україні та займає лідируючу позицію в СНД по плоскій карамелі на палочці з малюнками, отже якщо аналізувати конкурентів, то в цьому аспекті фірма їх не має, що позитивно впливає на діяльність організації в цілому.

2.4.2 Технологія роботи

Здійснює вплив на побудову організаційної структури управління ТОВ фірма «Меркурій» в двох напрямках:

· розподіл праці та групування робіт;

· взаємозалежність робіт.

На ТОВ фірма «Меркурій» використовують цехову виробничу структуру. Виробничий процес відбувається послідовно в кожному з цехів. В кожному з них сировина, матеріали, напівфабрикати проходять встановлені стадії виробничого процесу, внаслідок чого після його завершення отримують готову продукцію .

Склад цехів ТОВ фірма «Меркурій»:

- Варильні цехи;

- Цех карамелі з малюнком та льодяникової карамелі;

- Цех фігурної карамелі;

- Пакувальні цехи.

Організаційна структура на підприємстві побудована таким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку і здійснювати технологічне оновлення фірми.

Між роботами на ТОВ фірма «Меркурій» існує пов'язана взаємозалежність - кінцевий результат роботи одного цеху є початком роботи іншого (зварена карамельна маса в варильному цеху подається для охолодження та формування карамелі у формувальний цех, а готова карамель з формувального цеху подається на упаковку та фасовку в пакувальний цех).

Наявність багатьох пов'язаних та групових взаємо залежностей вимагає від ТОВ фірма «Меркурій» великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення загальної структури.

Сучасні інформаційні технології істотно змінили структуру організації, давши їй змогу ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності робіт.

2.4.3 Стратегія фірми

Стратегія ТОВ фірма «Меркурій» орієнтована на якнайповніше задоволення потреб споживача. Це вимагає спеціальної перебудови організаційної структури. При стратегії отримання максимального прибутку (така стратегія була у більшості вітчизняних фірм донедавна) головним елементом структури були підрозділи, які виготовляють продукцію, але при переорієнтації стратегії ТОВ фірма «Меркурій» на сучасну - максимальне задоволення потреб споживачів головним елементом організаційної структури стали не підрозділи, які виготовляють продукцію, а підрозділи, які вивчають потреби ринку для максимального їх задоволення (маркетинговий відділ).

Змінилась і ідеологія управління - заохочуються ініціативність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації.

2.4.4 Поведінка працівників фірми

Її вплив на формування організаційної структури полягає в тому, що залежно від здатності та бажання працівників брати на себе відповідальність за вирішення організаційних проблем організація будується на засадах централізації або децентралізації. Так на ТОВ фірма «Меркурій» використовується принцип децентралізації відбувається делегування повноважень на нижчі рівні управління.

2.5 Формування підрозділів організаційної структури управління

Функціональна організаційна структура управління створена на ТОВ фірма «Меркурій» з метою забезпечення контролю і координації діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Робота на підприємстві організована так, що повною мірою забезпечена її ефективна діяльність.

На ТОВ фірма «Меркурій» досягнуто оптимальне співвідношення між повноваженнями працівників та їх спроможністю виконувати необхідний обсяг робіт. Це стало можливим завдяки раціональному поділу видів діяльності і їх закріплення за певними організаційними підрозділами (в даному випадку цехами), тобто у процесі департаменталізації.