Дослідження та розробка ефективної організаційної структури управління підприємством

2.5.1 Департаменталізація

На ТОВ фірма «Меркурій» застосовується функціональна департаменталізація. Згідно якої персонал підприємства поділяється згідно виконуваних функцій:

Виробничий персонал - персонал зайнятий безпосередньо виробництвом продукції у виробничих цехах (варильний, формувальний, складальний, упаковочний цехи);

Управлінський персонал - персонал, який складається з низки ланок між якими сформовані як вертикальні так і горизонтальні зв'язки для якомога ефективнішого та повного контролю за всіма с

ферами діяльності підприємства;

Функціональні менеджери (менеджер збуту, постачання, менеджер по кадрах) - функціональні керівники певного вузького профілю діяльності підприємства.

Такий поділ забезпечує кваліфіковане обґрунтування управлінських рішень і дає змогу ефективно вирішувати проблеми, які постають перед фірмою. Недоліком є зосередження менеджерів на проблемах своїх відділів, що шкодить загальним інтересам ТОВ фірма «Меркурій».

2.5.2 Норма управління

Визначення кількості та підпорядкованості менеджерів, які керуватимуть сформованими підрозділами є дуже важливим завданням: надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому важливим завданням є встановлення оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норму управління.

З урахуванням чинників, які впливають на норму управління розроблено норми керованості: для менеджера вищого рівня (директор) -- 3--6 осіб; для середньої ланки (начальник виробництва) -- 7--15 осіб; для нижчого рівня (начальник цеху, майстер зміни, головний механік) -- 20--35 виконавців.

2.5.3 Централізація і децентралізація. Командний ланцюг

Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності .Повноваження завжди передбачають відповідальність. Повноваження делегують відповідній посаді, а не індивіду, який її обіймає. Через делегування встановлюються формальні відносини працівників в організації.

На ТОВ фірма «Меркурій» широко застосовується процес делегування повноважень -- передавання прав щодо прийняття рішень з вищого рівня до нижчого. ТОВ фірма «Меркурій» є децентралізованою організацією: активно відбувається делегування повноважень на нижчі рівні управління. Високий рівень децентралізації на даному підприємстві підтверджується тим, що:

-- переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії (питання, які виникають на виробництві під час виробничого процесу спочатку обговорюються працівниками на чолі з начальником цеху, вислуховуються всі зауваження та пропозиції з даного питання, ухвалюється конкретне оптимальне рішення по даному питанню і вже проблема з пропозиціями щодо її вирішення подається начальником цеху заступнику директора з виробництва, який приймає конкретні дії для її вирішення з врахуванням зауважень та пропозицій нижчого керівного рівня);

-- рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації, оскільки вони допомагають знайти найоптимальніший та найшвидший шлях для вирішення питань, які виникають в процесі діяльності ТОВ фірма «Меркурій»;

-- послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього з організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого приймають поточні рішення.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур-- кількість рівнів управління скоротилася, зате розширився діапазон управління. Плоска структура є ефективнішою від пірамідальної, тому ТОВ фірма «Меркурій» саме їй віддає перевагу. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу до самостійності в роботі, відчуттю значущості та відповідальності за фірму. З огляду на це сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати існуючі тенденції до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень, які використовуються на даному підприємстві:

-- тривалим (керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки;

-- частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має такі переваги:

-- розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи;

-- стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду;

-- підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи;

-- позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування на ТОВ «Меркурій» здійснюють лише за таких умов:

-- якщо у менеджера надто багато роботи і він не може ефективно виконати її сам;

-- якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає вирішенню системних чи концептуальних завдань організації;

-- якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу розвиватися;

-- якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження -- з іншого. Ефективність делегування залежить від:

-- бажання керівника делегувати;

-- здатності керівника делегувати.

Основними причинами небажання керівників делегувати свої повноваження є:

-- перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»;

-- здатність керувати;

-- брак довіри до підлеглих;

-- страх ризику;

-- відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з:

-- відсутністю ініціативи, страхом перед необхідністю самостійно вирішувати проблему;

-- панічним ставленням до можливої критики;

-- браком необхідної інформації і ресурсів;

-- перевантаженістю роботою;

-- невпевненістю в собі;

-- відсутністю додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:

-- підібрати виконавця;

-- подолати опір підлеглого;

-- зацікавити підлеглого у виконанні дорученої роботи;

-- чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення;

-- проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у тому, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають:

-- для чого роботу необхідно виконати;

-- чому саме йому доручають її виконання.;

-- у які терміни робота мусить бути виконана;

-- на які самостійні рішення він має право;

-- на який попередній досвід він може спиратися;

-- які звіти про роботу він зобов'язаний представити;

-- на які засоби і яку допомогу він може розраховувати;

-- яким чином менеджер спостерігатиме за виконанням роботи.

З огляду на це умови делегування бувають з жорсткими або м'якими. За жорстких умов чітко визначається, що саме, у який спосіб і в які терміни має бути виконано. Завдання у формі розпорядження оформляють письмово і контролюють результати і терміни виконання. Жорсткі умови на ТОВ фірма «Меркурій»використовують при виконанні спеціальних замовлень, які потрібно виконати в короткі строки.

М'які умови передбачають окреслення результату в загальних рисах і надання підлеглому можливості самому визначити спосіб його досягнення. Однак з підлеглим необхідно узгодити межі його повноважень, визначити, які рішення залишаються за керівником, і вказати, яким чином перевірятиметься виконання роботи. Даючи доручення, керівнику слід поцікавитися, як саме підлеглий планує виконувати роботу, і висловити власну думку з цього приводу. Контроль за «м'яких умов» не передбачає постійного втручання у хід роботи, але при цьому керівник тримає її в полі зору. Такі умови використовуються наприклад, коли начальник цеху доводить до працівників добовий план виробництва.

Отже, ефективне управління сучасними організаціями неможливе без делегування повноважень. Децентралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзвичайно важливо визначити допустимий рівень децентралізації, поза яким організація втрачає керованість.

2.5.4 Спеціалізація та формалізація

З 1999 року освоєно виробництво інноваційного продукту для України - карамелі «Рокс». В 1999 р. було виготовлено 14,5 тон карамелі, у 2005 році - 397,7 тон. За шість років випуск продукції збільшився в 27 раз.

З розвитком організації відбувається також збільшення кількості робочих завдань, зростання їх складності. Для ефективного управління при цьому використовують спеціалізацію робочих завдань - поділ завдань на окремі роботи, раціональний поділ праці. Це сприяє зниженню навантаження на виробничий персонал, підвищує якість продукції, яка виготовляється, а також дає змогу більш повно і точно здійснювати контроль за виконанням поставлених завдань.

Формалізація робочих завдань на ТОВ фірма «Меркурій» досить широко застосовується, оскільки продукція фірми вийшла на світовий ринок, а це означає, що вся продукція, що випускається повинна відповідати всім вимогам міжнародних стандартів. Саме це і забезпечує високий рівень формалізації робочих завдань та жорсткий контроль за дотриманням всіх норм, стандартів та вимог.

Діяльність працівників регламентована конкретними правилами і процедурами, які закладені в посадових інструкціях кожного з робітників і дотримання вимог яких є обов'язковим для працівників будь-якого рівня.

3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ НА ТОВ ФІРМА «МЕРКУРІЙ»

Організаційні структури управління виробничих підприємств повинні сприяти рішенню двох діалектично суперечливих задач -- зберігати стійкість виробничих підприємств щодо зовнішніх впливів і внутрішніх збурювань, а також забезпечувати їхню адекватну організаційну реакцію на різноманітні зміни в умовах господарської діяльності.

Формою існування організаційних структур управління є постійне балансування на грані стабільності і мінливості. Різним типам підприємств властиві цілком визначені рівні збалансованості. Чим активніше роль виробничих підприємств у науково-технічному циклі, тим більш високі вимоги пред'являються до мобільності і рухливості їхніх організаційних структур управління. Розвиток підприємств відбувається шляхом освоєння різноманітних нововведень. Ці нововведення торкаються устаткування, технології виробництва, що випускається продукцію, організаційної структури управління, персоналу, стимулювання праці, соціально-психологічного клімату. Слід зазначити, що система управління підприємствами являє собою настільки тісно взаємозалежний механізм, що будь-які досить серйозні нововведення в одній області діяльності вимагають негайних змін у сполучених ділянках, а іноді і загальної перебудови організаційних структур управління.

Нововведеннями є будь-які технічні, організаційні, економічні й управлінські зміни, відмінні від існуючої практики в даному підприємстві. Вони можуть бути відомі і використовуватися на інших підприємствах, але для тих підприємств, у яких вони ще не освоєні, їхнє впровадження є новою справою і може привести до чималих труднощів.

Підприємства мають різну сприйнятливість до нововведень. Їхній інноваційний потенціал істотно залежить від параметрів організаційних структур управління, професійно-кваліфікаційних якостей кадрового складу, зовнішніх умов господарської діяльності й інших факторів. ТОВ фірма «Меркурій» має ряд позитивних сторін, які сприяють впровадженню нововведень (низький ).

Загальні тенденції розвитку суспільного виробництва неминуче приводять виробничі підприємства до необхідності негайного освоєння сучасних досягнень науково-технічного прогресу. Вони повинні ризикувати, упроваджуючи новітні досягнення науки, техніки, організації управління і виробництва. Ще великим ризиком є пасивне чекання того моменту, коли ситуація цілком проясниться. Якщо в першому випадку підприємства ризикують зростанням витрат виробництва, то в другому -- відставанням у загальному рівні розвитку.

Інноваційна діяльність носить творчий характер, вона погано сполучається з твердою регламентацією робіт і централізацією прийняття рішень, важко вписується у формалізовані організаційні структури управління. Для останніх характерні тенденції підтримки стабільних відносин і процедур управління, протидія нововведенням, активний опір будь-яким новим формам і методам управління. Різні типи організаційних структур управління виробничих підприємств більш-менш ефективні на окремих стадіях інноваційного процесу. Одні типи структур сприяють пошуку нововведень, інші -- розташовують до вибору найбільш перспективних варіантів рішень, характерні риси третіх полегшують процес практичної реалізації нововведень. Універсальних організаційних структур управління, найбільш сприйнятливих до інноваційного процесу, немає. У ході інноваційної діяльності всі типи структур виявляють свої сильні і слабкі сторони.

Упровадження технічних, організаційних і економічних нововведень вимагає адекватних змін у діючих формах і методах організації управління. Воно обумовлює необхідність безупинних управлінських нововведень. Останні стають усе більш важливою умовою підвищення ефективності діяльності підприємств; їхня реалізація закономірно виділяється в одну із самостійних функцій управління.

Більше значення має удосконалювання організації праці, розвиток групових і бригадних форм, передача безпосереднім виконавцям ряду функцій у прийнятті рішень на своїх робочих місцях, більшого самоконтролю за процесом праці. Подібна перебудова форм організації і стимулювання праці повинні проводитися в строгій відповідності з технічними умовами конкретного виробництва, вимагає також відповідного навчання і підготовки робітників. А це теж функції менеджерів і фахівців.

За даними професора Гарвардського університету Р.Хейеса, витрати по навчанню персоналу, перебудові управління й організації виробництва при впровадженні нового обладнання (особливо роботів і гнучких виробничих систем) можуть набагато перевищувати первісні інвестиції в нову техніку. Але без цих витрат навряд чи варто розраховувати, що багатомільйонні витрати на технічні новинки принесуть підвищення ефективності виробництва чи підприємству компанії в цілому.

Складність дослідження взаємозв'язку розвитку сфери управління, зростання адміністративного навантаження і підвищення ефективності виробництва полягає в тім, що ці процеси знаходяться в діалектичній взаємодії один з одним. Між ними існує складний механізм прямого і зворотного зв'язку. Тільки із зростанням продуктивності суспільної праці створюються передумови для збільшення чисельності адміністративного персоналу. І частка службовців у загальній чисельності зайнятих, повинна бути вище там, де вище загальний рівень ефективності виробництва.

Звичайно, саме по собі збільшення чисельності фахівців чи конторських працівників не приводить до збільшення обсягу продукції, що випускається чи до залучення в процес виробництва додаткових обсягів ресурсів. Мало того, в умовах екстенсивного зростання економіки, коли випуск продукції зростає за рахунок збільшення обсягу використовуваних виробничих ресурсів, нарощування сфери управління може привести і до уповільнення темпів зростання продуктивності праці. Складність аналізу механізму зв'язку між даними процесами обумовлена насамперед тим, що праця адміністративного персоналу не має безпосередньо продуктивного характеру. Тому слід мати професійний підхід щодо управління наведеними чинниками діяльності виробничих підприємств, щоб забезпечити ефективну його діяльність.

Несправедливість твердження, що зростання питомої ваги адміністративного персоналу в складі сукупної робочої сили є свідченням бюрократизації управління, виявляється вже при постійному перерахуванні тих категорій працівників, що у цей персонал входять. Як відзначалося, до числа адміністративних працівників відносяться, наприклад, інженери, конструктори, учені, фахівці різного профілю - усі, хто зайнятий розумовою працею, причому нерідко творчого, новаторського характеру. Мало того, одержання віддачі від творчої чи новаторської діяльності взагалі несумісно ні з якими проявами бюрократизму. Навпроти, бюрократизм, що низводить розумову працю, найчастіше нижче виконавської фізичної праці, що наближає його по ступені регламентації до самих примітивних форм трудової діяльності, є однією з головних перешкод на шляху проникнення НТП у виробництво і підвищення його економічної ефективності.

Звичайно ж, по своєму складі адміністративний персонал є неоднорідним. У рамках даної роботи інтерес містить вивчення взаємозв'язку праці різних категорій адміністративного персоналу з динамікою ефективності промислового виробництва, визначення на цій основі змін у структурі адміністративних працівників, необхідних для забезпечення прискорення зростання ефективності. Тому виникає питання, які працівники потрібні насамперед при підвищенні технічного укладу виробництва; які групи адміністративного персоналу при цьому будуть зростати по своїй питомій вазі і чисельності швидше, а які - повільніше і чому.

Звичайно в складі працівників сфери управління виділяються дві основні категорії, що займають у процесі управління істотно різне положення: лінійний і штабний управлінський персонал. Але справа ще й у тім, що функції, виконувані цими категоріями працівників, по-різному зв'язані з процесом інтенсифікації промислового виробництва, з підвищенням його ефективності. Це багато в чому визначає їхні кількісні співвідношення в структурі адміністративного персоналу. До лінійного управлінського персоналу відносять насамперед керівників усіх рівнів. До штабного управлінського - фахівців і конторських службовців.

Як показує статистика, з погляду найбільшої відповідності структури адміністративного персоналу вимогам інтенсифікації виробництва доля лінійного управлінського персоналу в загальній чисельності працівників переважно розумової праці повинна знижуватися і, навпаки, питома вага штабного персоналу - зростати. Пояснення цієї тенденції в тім, що збільшення в складі адміністративного персоналу частки керівників усіх рівнів управління і зниження частки фахівців є однією з найбільш важливих характеристик посилення бюрократизації управління.

До лінійного управлінського персоналу відносяться керівники, наділені функцією прийняття управлінських рішень, що вимагають виконання. Вони визначають, “що” повинно бути зроблено, “ким” і “коли”, тобто визначають цілі і задачі, виконавців і контролюють процес виконання. На противагу лінійному управлінському персоналу штабні працівники (фахівці і конторські службовці) самі управлінських рішень не приймають, а лише беруть участь у їхній підготовці й обґрунтуванні.

Персонал лінійних керівників розташований на всіх рівнях апарата управління. І до нього відносяться не тільки президенти і віце-президенти компаній, директора заводів і керуючі відділеннями і їх заступники, але і керівники функціональних служб апарата управління (фінансів, маркетингу, технічного розвитку), хоча ці керівники часто виступають і як штабні фахівці. Дані працівники складають частину лінійного управлінського персоналу вищого і середнього рівнів, оскільки вони також приймають рішення в межах своїх повноважень, керують іншими людьми, так само, як і майстри - керівники нижнього рівня управління, чиї функції пов'язані переважно з організацією роботи безпосередньо на виробництві.

Право приймати рішення визначає й основний зміст праці лінійного управлінського персоналу, що полягає в керівництві людьми, у здійсненні функцій контролю і нагляду за процесом праці безпосередніх виконавців безвідносно до того, чи виробничі робітники це чи фахівці вищої кваліфікації.

Відмінною рисою праці штабного управлінського персоналу є те, що їхня влада поширюється не далі власного робочого місця. Штабний персонал, таким чином, керує не людьми, а “речами” шляхом розробки і впровадження у виробництво нової техніки і технології, нових схем організації праці, обробляючи інформацію в системі управління. Їхня відмінність від виробничих працівників не тільки в переважно розумовому характері праці, але й у тім, що останні мають справи з матеріальними процесами безпосередньо (впливаючи на предмет праці), а штабний персонал - через інформацію, що відображає рух матеріальних процесів.

Бюрократизація управління негативно впливає не на економічне зростання взагалі, а на інтенсифікацію виробництва, на динаміку його ефективності (за рахунок екстенсивних факторів економічне зростання може відбуватися досить швидкими темпами і при наявності невикористаних у виробництві ресурсів). Несприйнятливість бюрократичної форми управління до науково-технічних і організаційних нововведень стає особливо сильною в рамках противитратного господарського механізму. Відбувається це через зростання невідповідності цілей бюрократії, як влади постійних органів управління, і загальних цілей господарської діяльності. Власні цілі бюрократії, її прагнення зберегти межі своєї влади, удержати сфери контролю за процесом праці, приходять в усе більше протиріччя з реальними цілями виробництва. Розташована на всіх рівнях управління ієрархія керівників є не що інше, як апарат збереження влади бюрократії, її приватна власність, що бюрократія прагне збільшити і берегти [2, с.51].

Бюрократія зароджується в тих шарах лінійного управлінського персоналу, де на місце функцій “ координації”, (яка передбачає об'єднання зусиль працівників), приходять лише функції “контролю”, (яка передбачає розбіжність інтересів керівників і виконавців).

Потреба в збільшенні частки лінійного управлінського персоналу в рамках переваги бюрократичної системи управління при домінуванні стратегій іншого типу обумовлюється особливостями функцій цього персоналу. Уповільнення темпів технічного переозброєння промислового виробництва підсилює формальний поділ праці виробничого персоналу, робить його професійну структуру нерухомою. Загальні цілі виробництва розкладаються на частки, які сформульовані жорстко в термінах кінцевих цілей. Строго регламентуються засоби виконання задач. Виконання майже усіх видів робіт уже не залежить від індивідуальних якостей працівників. Відповідно жорстко регламентується процес праці і підсилюється контроль за ним, що доходить до кожної окремої операції. Передбачається, що всі працівники діють відповідно до встановлених правил чи, за допомогою адміністративного примуса, їх можна змусити діяти в такий спосіб. У результаті звужується варіантність у виборі альтернатив для досягнення кінцевого результату, рівень витрат по його досягненню також строго регламентується і, виходить, усе більш звужуються рамки підвищення ефективності виробництва, сповільнюються темпи її зростання. Неминуче виникає розрив у цілях й інтересах працівників на різних рівнях управління.

Ієрархічний принцип побудови організаційних структур уже сам по собі забезпечує відносну стійкість бюрократичної системи управління. Збільшення рівнів управлінської ієрархії все більш віддаляє власні цілі й інтереси бюрократії від кінцевих цілей виробництва. Влада бюрократії як влада постійних органів управління приходить в усе більше протиріччя з вимогами розвитку виробництва тільки в умовах прискорення НТП. Несприйнятливість бюрократичної системи до НТП, до необхідності безупинних перебудов управління, що постійно прискорюються в міру підвищення темпів НТП, стає головним гальмом на шляху підвищення ефективності виробництва.

Особливу гостроту здобуває порівняння витрат і результатів праці кожного працівника, оцінка його внеску в кінцевий результат виробництва. Автоматизація і супутні їй зрушення у поділі праці усе більш віддаляють зусилля окремого працівника від кінцевого результату технологічного циклу. Зростання продуктивності праці усе менше залежить від зусиль однієї людини на своєму робочому місці. Зростає необхідність загального кінцевого результату, роль групових і колективних форм організації і стимулювання праці з оплатою за кінцевим результатом. А це, у свою чергу, вимагає передачі безпосереднім виконавцям, робітникам та службовцям, усе більш широких повноважень у прийнятті рішень на своїх робочих місцях, передачі їм також функцій контролю і нормування праці. Конкретні форми такого самоврядування і самоконтролю (бригади контролю якості, бригади підвищення продуктивності і т.п.) об'єктивно звужують сферу застосування праці лінійного управлінського персоналу, і для свого ефективного використання ці форми організації праці виконавців вимагають зменшення частки керівників у складі адміністративного персоналу. На важливість серйозних змін в організації і стимулюванні праці рядових робітників та службовців у процесі автоматизації виробництва, на необхідність передачі їм більшого обсягу управлінських функцій, і особливо функцій контролю за процесом своєї праці, указує хоча б той факт, що найбільше зростання продуктивності праці й ефективності промислового виробництва в цілому і дає одночасне застосування промислових роботів і бригад контролю якості.

Таким чином в сучасних умовах розвитку українських підприємств існує не вирішувана проблема: хто і як може змінити підхід до управління процесом прийняття рішень, і самою організаційною структурою в колі існуючих управлінців (менеджерів) на підприємствах. І саме дану проблему, яка існує й на ТОВ фірма «Меркурій» допомагають розв'язати викладені вище пропозиції і зорієнтувати організаційну структуру в одному напрямку з загальними цілями підприємства і досягти максимального рівня прибутковості даного підприємства.

ВИСНОВОК

Виробничі підприємства визначають промисловий потенціал економіки України і безупинно змінюються в міру розвитку продуктивних сил і поглиблення виробничих відношень. На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи виробничих організацій, відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва.

Організаційна структура управління -- це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура -- це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв'язання конкретних задач, в іншому -- як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому -- як складна соціально-економічна система і т.п.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Таким чином, на підставі усього вище сказаного, можна дати загальну характеристику організаційній структурі, визначивши декілька положень, що визначають її значимість: організаційна структура управління підприємства забезпечує виконання усіх функцій менеджменту; структура організації визначає права й обов'язки на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність підприємства, його виживання і процвітання; структура, прийнята в конкретній формі, визначає організаційну поведінку її працівників, тобто стиль менеджменту і якість роботи колективу.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, зв'язаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.

У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, зв'язані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.

Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові для них завдання. Отже, диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

Для ТОВ фірма «Меркурій» найкращою організаційною формою управління є функціональна організаційна структура. Вона дає змогу виконувати заплановану виробничу програму та досягати поставлених цілей з мінімальними затратами матеріальних, трудових, нематеріальних (патенти, ліцензії) ресурсів та часу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Господарський кодекс України

2. Про підприємство в Україні: Закон України від 27 березня 1991 р. // Верховна Рада України. -- К.: Парламентське видавництво, 1998.

3. Конспект лекцій з дисципліни «Основи менеджменту»

4. Конспект лекцій з дисципліни «Організація виробництва»

5. Гальчинський А.С. та ін. Основи економічної теорії. -- К., Вища школа, 1995.

6. Економіка підприємства: Підручник /за заг. ред. С.Ф. По кропивного. - Вид. 2-ге, К.: КНЕУ, 2001.-528с.

7. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: «Академвидав», 2003. - 416с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М., 1992

9. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сімок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. Посібник. - к : ТОВ “УВПК”, “ЕксОб”, 2000. - 392 с.

10. Організація виробництва: Навч. Посібник/ В.О. Онищенко, О.В. Редкін і др. - К.: Лібра, 2005. - 336с.

11. Самуельсон П. Економіка. -- К., «Основи», 1993.

12. Хміль Ф.І. Менеджмент : Підручник. - к.: Вища шк.; 1995. - 351 с.