42

КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу: «Стратегический менеджмент»

Тема 14: «Формирование корпоративной культуры»

Выполнила:

Хорун С.

Санкт-Петербург

2009

Содержание

• Введение
• 1. Роль стратегического менеджмента в управлении организацией
• 1.1 Сущность стратегического управления
• 1.2 Структура и содержание процесса стратегического управления
• 2. Роль корпоративной культуры в формировании сильной организации
• 2.1 Понятие и содержание корпоративной культуры
• 2.2 Сильные и слабые стороны корпоративной культуры
• 2.3 Жизненный цикл корпоративной культуры
• 3. Задачи и этапы формирования корпоративной культуры (на примере страховых компаний)
• 3.1 Особенности формирования корпоративной культуры в страховых организациях
• 3.2 Основные проблемы формирования корпоративной культуры
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что корпоративная культура является одним из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет свои потребности первого уровня (условно - материальные), у него возникают мотивации нематериального характера: положение в коллективе, общность ценностей и т.д. И здесь важную роль играет корпоративная культура.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в ценностях, задающих им ориентиры поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства ее духовного и материального окружения.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, которые разделяют все члены организации. Они могут быть абсолютно разными и зависят от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Из ценностей вытекают стили поведения, общения.

В настоящее время в России не очень принято говорить о корпоративной культуре. Но когда руководитель компании начинает подбирать сотрудников на вакансии, то после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют требования к их психологическим и поведенческим качествам, причем без этого ни один, даже самый квалифицированный, соискатель не получит приглашения. Тогда и становится ясно, какое значение придает корпоративной культуре руководитель или менеджер по персоналу.

Большинство недавно созданных компаний или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. К сожалению, это приводит к прямым убыткам, а это, между прочим, и есть одна из основных проблем. Борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево» и т.д.), начинать надо с основ.

Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности компании. Так, традиционно в финансовой сфере она предполагает более строгий внешний вид: от цвета одежды до макияжа и аксессуаров. Однако вряд ли строгий темный костюм и минимальный макияж будут уместны у представительницы косметической компании.

Объект исследования - организация.

Предмет исследования - корпоративная культура.

Целью написания курсовой работы явилось изучение процесса формирования корпоративной культуры в организации.

Задачи исследования:

1) охарактеризовать сущность стратегического управления;

2) рассмотреть структуру и содержание процесса стратегического управления;

3) определить понятие и изучить содержание корпоративной культуры;

4) рассмотреть сильные и слабые стороны корпоративной культуры;

5) изучить жизненный цикл корпоративной культуры;

6) изучить особенности формирования корпоративной культуры на примере страховых организаций;

7) изучить основные проблемы формирования корпоративной культуры.

Методы исследования: библиографический, системный анализ и комплексный подход к изучению корпоративной культуры.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды, посвященные проблемам и задачам формирования корпоративной культуры в организации.

Структура курсовой работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и четыре приложения.

1. Роль стратегического ?менеджмента в управлении организацией

1.1 Сущность стратегического управления

Понятие стратегии взято из армейского лексикона, где оно означает план действий в конкретной ситуации, зависящей от поступков противодействия. Это понятие вошло и в лексикон делового управления: появились термины - «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление»

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти «П» Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2006. - С. 32.:

1) стратегия - план действий;

2) стратегия - прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

3) стратегия - порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

4) стратегия - позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

5) стратегия - перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Стратегия компании - это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей (рис. 1).

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.



42

Рисунок 1. Общая схема технологии выработки стратегии компании

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Сущность стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование). Томсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.Н.Соколовой. - М.: Проспект, 2007. - С. 51.

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций.

1.2 Структура и содержание процесса стратегического управления

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке Кэмпбел Д., Стонхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 57.:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 2.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 50.:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.



42

Рисунок 2. Структура стратегического управления

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации.

Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - M.: Аспект Пресс, 2007. - С. 81.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа.

2. Роль корпоративной культуры в формировании сильной организации

2.1 Понятие и содержание корпоративной культуры

Культура - это то, что разделяют все или почти все члены данной социальной группы, то, что старшие передают младшим, что формирует поведение и представления данной социальной группы о мире, например мораль, законы, обычаи Дилом Т., Кеннеди А. Корпоративная культура. - М.: Волтерс Клувер, 2008. - С. 319..

Большинство авторитетных специалистов в области бизнеса соглашаются с тем, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура». Термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке!) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура прежде всего включает в себя:

1) профессионализм;

2) преданность и лояльность по отношению к фирме;

3) материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

1) дружеские взаимоотношения с коллегами;

2) возможности профессионального роста;

3) материальные льготы и вознаграждения.

Обзор мнений теоретиков по интересующей нас проблеме дан в статье М. Лапицкого «Предпринимательская культура». В материале статьи прослеживается, что при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления Лапицкий М. Предпринимательская культура. - М.: Дело и сервис, 2008. - С. 103..

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р.Пэскэйл и Э.Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У.Оухи по образу известной «теории «Х» и «У», разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z». Для Оухи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М.Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива Власова Н. Корпоративная культура // Дела, люди XXI. - 2001. - №10. - С. 38..

Образное описание корпоративной культуры дает немецкий психолог Р.Рюттингер: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях» Шеламова Г. М. Деловая культура и психология общения. - М.: Академия, 2008. - С. 12..

Определение М. Кубра: «Корпоративная культура - это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела» Кубр М. Управленческое консультирование. - М.: Дело и сервис, 2007. - С. 60.. Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделение и отдельных лиц на достижение общих целей, обеспечить лояльность, облегчить общение.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Культура является средой существования индивида: нет ни одного аспекта человеческой жизни, который не был бы затронут или на который не оказала бы влияние культура. Это касается личностных качеств, способов самовыражения, образа мысли, путей решения проблем, планировки и размещения городов, а также функционирования экономических и административных систем. И в той же степени это относится к организациям: культура - среда существования и неотъемлемая часть любой организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На основании анализа специальных работ, а также обобщения собственного эмпирического опыта, можно выделить основные функции корпоративной культуры:

а) накопление и передача ценностей, миссии и стратегических целей корпорации;

б) формирование системы внутренних коммуникаций корпорации;

в) развитие системы ее внешних связей;

г) определение норм отношений в трудовом процессе;

д) обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива, укрепление чувства коллегиальности и корпоративности.

Принципиальное отличие современной корпорации от традиционной организации заключается в том, что она представляет собой обособленную социальную группу, связанную узкоэкономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой. Сравнение смысла и содержания двух видов корпораций свидетельствует о том, что процесс трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение организационной культуры в сторону корпоративной Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Логос, 2007. - С. 44-45..

Современная (креативная) корпорация - это относительно обособленная социальная общность, объединяющая предпринимателей и наемных работников специфическими интересами деятельности и требующая от всех элементов творчества и самостоятельности на рабочем месте. Изменения в методах действия и форт мах организации связаны со следующими новациями:

- повышение творческого потенциала работников и их социальной мобильности в обеспечении рыночного успеха: совершенствование персонала как одна из корпоративных целей руководства;

- изменения самого процесса труда, в котором приоритетным является его совершенствование, распространение новых технологий, обеспечивающие систему «гибкой специализацией», ориентированной на быстрое реагирование на изменяющиеся потребности рынка («лучшее - враг хорошего»);

- возникновение нового типа организации (управления) деятельности - команды: формы взаимодействия творческих личностей, обеспечивающей мотивационные ориентации и этические ценности, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды: в единении - сила;

- усиление зависимости компании от ее работников, взаимной заинтересованности, преодолевающей отчуждение между управляющими и управляемыми, классовую эксплуатацию и позволяющей персоналу обретать все большей свободы самореализации в пределах трудового процесса;

- новый взгляд на общественность (внутри и вне) корпорации, позволяющим расширять потенциал возможного делового успеха, получать определенные конкурентные преимущества Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Книжный дом, 2008. - С. 196-198..

Эти и другие новации свидетельствуют о том, что современными корпорациями уже нельзя управлять на основе принципов, присущих экономическому развитию индустриальных систем. Корпоративная культура обеспечивает формирование творческих корпораций с гибким характером внутренней организации, торгово-производственных процессов, регулирования объемов производства, занятости и др. Именно это качество позволяет современным корпорациям выживать и развиваться в подвижной конкурентной среде.

В содержательном плане следует раскрыть три группы основных элементов корпоративной культуры:

а) миссия, стратегические цели, ценности;

б) деловая этика отношений с руководством, смежниками (коллегами), подчиненными;

в) традиции, ритуалы, знаки корпоративной принадлежности, в т.ч. дресс-код.

В структурном плане следует выделить следующие уровни корпоративной культуры:

а) корпорации в целом;

б) направления (блока структурных подразделений); в) структурного подразделения;

г) отдельного сотрудника.

Проделанный анализ позволил дать системное видение корпоративной культуры, отраженное в Приложении 1.

На формирование корпоративной культуры конкретного предприятия влияют различные факторы, присущие современному отечественному бизнес - сообществу.

Факторы, определяющие специфику российской корпоративной культуры, представлены в Приложении 2.

Все же наиболее целесообразным является творческий синтез зарубежного опыта с учетом идей и многих оригинальных разработок отечественной экономической мысли, достижений и оправдавших себя на практике идей экономической теории советского периода, исторических особенностей российской деловой и корпоративной культуры, их уникальности и самобытности

Именно на этой базе, может быть сформирована истинно национальная корпоративная и деловая культура российских компаний, которая будет основой их устойчивого развития.

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся Лучко М. Л. Этика бизнеса - фактор успеха. - М.: Эксмо-Пресс, 2008. - C. 218.:

- осознание работником своего места в компании (группе);

- тип совместной деятельности;

- нормы поведения;

- тип управления;

- культура общения;

- система коммуникаций;

- деловой этикет;

- традиции компании;

- особенности трактовки полномочий и ответственности;

- трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Основные типы управления (бюрократический, демократический, авторитарный, рыночный и коллективистский) представлены в таблице 1.

Таблица 1 Характеристика основных типов управления

Тип управления	Характеристика
Бюрократический	1. Решения принимаются вышестоящим руководителем. 2. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы, наказания (т.е. сила). 3. Указанный тип предполагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. 4. Инициатива минимальна.
Демократический	Главным рычагом управления является закон, демократический по своему содержанию, обеспечивающий интересы как большинства, так и законопослушного меньшинства.
Авторитарный	Главный рычаг управления - авторитет руководителя при беспрекословном подчинении исполнителей.
Рыночный	1. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. 2. Основной рычаг воздействия на исполнителей - деньги.
Коллективистский	1. Главный рычаг управления - знания, компетентность. 2. Активное и равноправное участие всех высокопрофессиональных исполнителей в принятии решений

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему Маслова Е. Л., Семенов А. К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Учебное пособие. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 328-329.:

- отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);

- отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);

- рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);

- отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

2.2 Сильные и слабые стороны корпоративной культуры

Ф. Харрис и Р. Моран называют следующие сильные стороны корпоративной культуры:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Особенности проявления тех или иных сторон корпоративной культуры достаточно часто определяются сферой деятельности. Например, в банковской сфере сильными сторонами корпоративной культуры являются определенность, строгость, четкое расписание поведения сотрудников. Слабой стороной корпоративной культуры в банковской сфере является формализация стиля общения: белые блузки и рубашки, темно-синие юбки и брюки.

Сильной стороной корпоративной культуры в сфере торговли и продаж является ее разнообразие и самобытность, допуск больших вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, очень демократичен, приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. К слабой стороне корпоративной культуры в сфере торговли и продаж относится низкая определенность норм поведения.

Компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Сильной стороной корпоративной культуры является то, что компания растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами Дятлов А.Н. Управление организационными изменениями как фактор, стабилизирующий поведение фирмы. - М.: МГИЭМ, 2007. - С. 39.:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

Немаловажным элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов. Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу, если таковой имеется в наличии, или сотруднику, ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Во многих компаниях в настоящее время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.

Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла различают сильные и слабые стороны корпоративной культуры на основании ее внутренней или внешней фокусировки. По мнению ряда специалистов, разделение культур на «сильные» или «слабые» стороны определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов Арнольд Д.Р., Капелла Л.М. Основы менеджмента. - М.: Волтерс Клувер, 2007. - С. 64.:

1) толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями;

2) разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;

3) ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей

Сильная сторона корпоративной культуры характеризуется широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д.

Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры - бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу.

Сильной стороной корпоративной культуры является то, что культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.

В этой части положительную роль может сыграть Кодекс управления, который должен вобрать в себя принятые во всем мире правила поведения корпораций. Необходимо повышать корпоративную культуру наших предприятий. По мере развития корпоративной культуры можно говорить о законодательном закреплении некоторых норм, но этот путь достаточно продолжителен.

Для того чтобы прогрессивные и эффективные методы и механизмы управления распространялись в России, государство должно выступать не только законодателем, но и в качестве одного из участников процесса, подавать пример «правильного» поведения. В этой связи можно предложить ряд мер, которые будут способствовать улучшению управления.

К слабой стороне корпоративной культуры относится прежде всего переламывание ментальностей индивидуумов, образующих организацию, приведение индивидуальных культур к некому общему знаменателю. Корпоративная культура нивелирует психологические различия между сотрудниками отдельных частей организации (технические отделы и коммерческие, маркетинг и производство, внутренние и внешние службы, региональная организация и центр), что в дальнейшем может способствовать снижению профессионализма работников. Если на новичков корпоративная культура действует вдохновляющее, то на ведущих сотрудников она действуют демотивирующе.

2.3 Жизненный цикл корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Рассмотрим его основные шаги:

- установление миссии компании;

- определение ее основных базовых ценностей и на их основе формирование стандартов поведения сотрудников;

- описание традиций и символики, отражающих миссию и базовые ценности компаний;

- создание такого документа, как корпоративное руководство, содержащее все эти шаги и их результаты. Такой документ особенно полезен в случаях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности компании.

При формировании корпоративной культуры можно использовать различные методики. Приведем некоторые внешние признаки различных корпоративных культур, отражающие ценности и идеи, которым верны компании Панченко А. Корпоративная культура: проблемы современной практики // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2006. - N 2. - С. 20.:

- все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «свободно»;

- у всех сотрудников одинаковые и дорогие ручки одной известной фирмы;

- в день образования компании проводится праздник с выездом за город;

- за каждый проработанный год выплачивается премия;

- все сотрудники общаются на «ты» и по имени (это установка);

- никаких приемов - дверь руководителя компании открыта, можешь зайти и задать свой вопрос;

- чем импозантнее вид сотрудника, тем выше его креативность, строгость неуместна.

Таким образом, традиции бывают различные. Главное сделать правильный выбор и создать корпоративную культуру, которая способствовала бы успешной деятельности компании.

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

- способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

- формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (Приложение 3). Кузнецов И.Н. Бизнес-этика. - М.: Дашков и К, 2007. - С.252-253.

Комплексный подход к формированию и развитию управления может быть реализован, только если будет обеспечена координация действий всех основных органов государственной власти, прямо и косвенно влияющих на управление. Емельянов П.В. Организационная культура. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С. 40.

Формирование постулатов веры и этических стандартов происходит в организации в процессе ее существования. В тех случаях, когда высшие руководители не занимаются напрямую формированием постулатов веры и стандартов этики и оно происходит стихийно, последние называются естественными. Однако руководство может формировать их целенаправленно. Их называют в таких случаях искусственными. Этот процесс осуществляется с помощью письменно сформулированных принципов.

После того, как постулаты веры и этические стандарты сформулированы, их следует перевести в письменную форму и довести до сведения сотрудников организации. Этого, естественно, недостаточно. Необходимо осуществлять мероприятия по реализации сформулированных принципов:

- вводить философию, базирующуюся на постулатах веры и этических стандартах, в тренинговые программы для персонала;

- постоянно демонстрировать реализацию сформулированных принципов при подборе персонала;

- проводить «агитационную работу» среди сотрудников;

- официально продвигать принципы во внешнюю среду;

- установить контроль со стороны первых исполнительных руководителей за практическим воплощением принципов;

- тщательно следить за следованием принципам перспективными сотрудниками, планирующимися для продвижения по службе;

- устанавливать процедуры поощрения тех сотрудников, которые достигли наибольших успехов в реализации принципов.

При внедрении принципов необходимо соблюдение символьного соответствия: символы в организации должны соответствовать официально декларируемым принципам. Например, если в организации провозглашен принцип экономии, ему должны соответствовать символы: личный автомобиль главы исполнительной власти не должен быть слишком дорогим, интерьер его офиса не должен быть слишком претенциозен; сотрудники организации должны видеть, что организация очень аккуратно относится к закупкам с точки зрения цен и т.д. Дятлов А.Н. Управление организационными изменениями как фактор, стабилизирующий поведение фирмы. - М.: МГИЭМ, 2007. - С. 54.

Корпоративную культуру формируют формальные лидеры (руководители компании) или, что бывает реже, неформальные. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, это сформулировать для себя основные ценности компании. Для определения понятия «ценности компании» он должен проделать огромный объем работы: от первоначальной аттестации сотрудников для выявления их психологической устойчивости, профессионального уровня, стремлений и мотивации до написания штатного расписания, прогноза развития компании и т.д. Иногда HR-менеджеру дают задание подбирать сотрудников, обращая внимание даже на знак Зодиака.

Некоторые компании, чаще всего западные, четко расписывают свои правила, основополагающие ценности и принципы работы и вывешивают их для всеобщего обозрения. Однако бывает и так, что такие принципы существуют, все их осознают, но они нигде не прописаны.

HR-менеджер должен знать про своих сотрудников практически все. Большинство людей проводят много времени на работе, поэтому в компании должна быть благоприятная атмосфера.

Опросы, целью которых было понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры, дали следующий результат - более 60% предпочитают, чтобы компания имела свои особенности и традиции. Желание позиционировать себя в коллективе - одна из самых сильных мотиваций человека.

Погружение в новую культуру - процесс часто сложный и весьма болезненный. При адаптации нового сотрудника к корпоративной культуре главную помощь должен оказывать менеджер по HR-персоналу. Иногда проводятся адаптационные тренинги, но основное требование в таких случаях сводится к тому, что он не должен оказаться в условиях «информационного голода» или получать неверную информацию.

Таким образом, корпоративная культура - это система материальных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации отражающих ее индивидуальность и восприятия себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

3. Задачи и этапы формирования корпоративной культуры (на примере страховых компаний)

3.1 Особенности формирования корпоративной культуры в страховых организациях

В современных условиях острой конкурентной борьбы особенно актуальна задача формирования корпоративной культуры для страховых компаний, являющихся организациями финансовой сферы, характеризующейся высокой формализованностью и консервативностью. Здесь важную роль играет имидж компании, принципы ее работы и уровень сервиса, служащие подтверждением надежности и гарантом успешного сотрудничества с нею. Значение этих факторов в конкурентной борьбе страховщиков увеличивается с приходом на российский страховой рынок иностранных страховых компаний с высоким уровнем корпоративной культуры. Для того чтобы страховая компания была конкурентоспособной, а бизнес-процессы внутри компании эффективными, практически в каждой из них существует так называемый кодекс деловой этики, или корпоративный кодекс, в котором закреплены основные ценности компании. Понимание и разделение корпоративных ценностей каждым сотрудником необходимы не только для успешного развития всей компании и эффективного сотрудничества с клиентами и партнерами, но и для построения продуктивного взаимодействия различных подразделений внутри компании.

Как правило, задача создания корпоративного кодекса возникает на определенном этапе развития компании, например, когда бизнес расширяется и требует упорядочивания. Также создание такого кодекса или его совершенствование необходимо при изменении имиджа компании, диверсификации бизнеса или смене владельца компании. Это связано с тем, что любые изменения в компании гораздо эффективнее внедряются тогда, когда каждый сотрудник имеет представление о том, что происходит, какова его роль в этом процессе и как именно изменится его деятельность в компании в результате данных изменений.

При разработке любого корпоративного кодекса важно соблюдать принцип персонификации. Это означает, что документ такого характера должен разрабатываться конкретно под данную компанию, а не переписываться с соответствующего документа конкурирующей организации, пусть даже и успешной. Как правило, основной частью такого кодекса становятся правила поведения сотрудников, включающие распределение рабочего времени, требования к внешнему виду сотрудников, правила общения внутри компании, а также правила общения с клиентами и партнерами. В кодексе также закреплены главные принципы конкретной компании, которыми должны руководствоваться сотрудники в повседневной работе. Это означает, что даже если конкретная ситуация не отображена в кодексе, ожидается, что сотрудник компании будет действовать, руководствуясь заложенными в нем принципами. Кроме того, часто в таком кодексе описывается действующая в компании система мотивации, в том числе система поощрений и наказаний за соблюдение или нарушение положений корпоративного кодекса.

Основные цели и ценности компании кратко формулируются в виде ее миссии. Миссия компании отражает социальную функцию компании, ее роль на страховом рынке или в страховой отрасли вообще. Важно понимать, что это не некий лозунг, а истинное отражение предназначения организации, соответствующее ценностям, закрепленным в корпоративном кодексе компании. При этом исследование миссий TOP-40 страховых компаний показало, что многие страховщики, занимающие верхние позиции рейтинга, вообще не стремятся заявить о миссии своей компании (Приложение 4). Большинство страховщиков ставят основной целью своей деятельности защиту клиентов, их бизнеса и здоровья, а также предоставление обслуживания высокого уровня.

Создание корпоративного кодекса - первый шаг на пути к формированию и развитию адекватной корпоративной культуры. Нередки случаи, когда в компании разрабатывается подобный документ, описывающий важнейшие установки организации, однако все провозглашенные им правила и принципы остаются лишь на бумаге. Для того чтобы все эти нормы выполнялись и приносили ожидаемый результат, необходимо, чтобы в компании существовал механизм контроля и оценки соблюдения корпоративного кодекса.