Формирование корпоративной культуры
Сущность, структура и содержание процесса стратегического управления. Роль корпоративной культуры в формировании сильной организации, сильные и слабые стороны, жизненный цикл и имидж корпорации. Основные задачи и этапы формирования корпоративной культуры.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.04.2010 |
| Размер файла | 82,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В первую очередь при внедрении или изменении корпоративного кодекса важно, чтобы в подразделении по работе с персоналом компании был определен сотрудник, который отвечает за вопросы корпоративной культуры. Это связано с необходимостью создать такие условия, когда любой сотрудник компании может получить квалифицированный ответ на любой вопрос, связанный с особенностями корпоративной культуры своей компании. С этой целью также возможно проведение тренингов, однако на практике этот способ донесения корпоративных ценностей до сотрудников страховых компаний используется редко.
Кроме того, в распространении основных принципов корпоративной культуры среди сотрудников немаловажную роль играет руководство, а именно топ-менеджмент и руководители среднего звена. Открытое участие топ-менеджеров в формировании корпоративной культуры, а также личный пример оказывают значительное влияние на процесс внедрения корпоративных ценностей в компании. При этом практика показывает, что самый совершенный корпоративный кодекс не будет работать, если руководство компании допускает его нарушения со своей стороны. Более того, такие нарушения зачастую ведут к обратному эффекту: сотрудники компании чувствуют себя обманутыми и начинают сопротивляться внедряемым корпоративным стандартам. Это не только сводит на нет все усилия по развитию корпоративной культуры, но и ведет к ухудшению психологического климата в коллективе, внедрения корпоративных ценностей в компании.
Согласно исследованию, проведенному НП «Центр деловой этики и корпоративного управления» (г. Санкт-Петербург), оказалось, что почти половина сотрудников страховых компаний, принявших участие в исследовании, считают, что их коллеги и (или) руководство нарушают этические принципы работы. Так, на вопрос «Приходилось ли вам наблюдать явное нарушение стандартов деловой этики со стороны руководителей и (или) коллег?» были получены следующие ответы Молодых Е.С. Особенности формирования корпоративной культуры в страховых организациях // Управление в страховой компании. - 2008. - N 4. - С. 16.:
- да - 49% респондентов;
- нет - 41%;
- не знаю - 10%.
Это говорит о серьезности данной проблемы и необходимости внимания к ней в первую очередь со стороны руководства страховых компаний.
Однако, разумеется, главная роль в донесении до рядовых сотрудников корпоративных ценностей принадлежит руководителям среднего звена; кроме того, они осуществляют контроль за соблюдением положений корпоративного кодекса. Причем именно руководители среднего звена развивают такой важный элемент корпоративной культуры, как наставничество, без которого распространение корпоративных ценностей и развитие корпоративной культуры сотрудников будет затруднено.
Еще одна важная функция руководителей среднего звена, связанная с понятием корпоративной культуры, - адаптация. Когда в коллектив вливается новичок, не имеющий опыта работы или работавший ранее в компании со слабо развитой корпоративной культурой, его адаптация к особенностям корпоративной культуры нового работодателя, как правило, проходит без каких-либо проблем. Иначе обстоит дело с новыми сотрудниками, имеющими опыт работы в компаниях с развитой корпоративной культурой: они приносят иные ценности в компанию, и здесь задача руководителей непроста: нужно не только донести до нового сотрудника ценности, положенные в основу деятельности этой компании, убедиться, что он их принял и применяет в каждодневной работе, но и ограничить распространение чужой корпоративной культуры среди своих сотрудников. При этом возможно, что, если новый сотрудник работал ранее в компании этой же отрасли и та компания отличалась высокоразвитой корпоративной культурой, основные ценности и принципы организации работы этих двух компаний - старой и новой - совпадают. Однако в любом случае найдется множество отличий, например, в распределении рабочего времени, требованиях к внешнему виду сотрудников, системе мотивации и др.
Несмотря на активное развитие страхового бизнеса в России, эта отрасль до сих пор является одной из наиболее подверженных различного рода мошенничествам. Именно поэтому вопросы корпоративной безопасности должны освещаться в корпоративном кодексе, включая соответствующие требования, предъявляемые к сотрудникам. Известно, что любой серьезный промах страховой компании, связанный с мошенничеством, и тем более с так называемым отмыванием денег, произведенным при участии ее сотрудников, будет с радостью использован ее конкурентами. Это означает, что доверие к сотрудникам компании должно быть ограничено ровно настолько, насколько это необходимо для формирования нормальных условий для проведения службой безопасности политики превентивных мер в отношении нарушений, как предумышленных, так и непреднамеренных, со стороны сотрудников. Для обеспечения понимания со стороны сотрудников важности таких мер соответствующие положения должны быть закреплены в корпоративном кодексе, так как только открытое и четкое декларирование подобных деликатных вопросов дает адекватный результат и способствует установлению благоприятного климата в коллективе.
Другой стороной проблемы сочетания корпоративной культуры и обеспечения безопасности бизнеса является этическая компетентность самих сотрудников, проводящих, в частности, служебные расследования. Важно, чтобы сотрудникам страховой компании наносился минимальный моральный вред и при этом поддерживалось их доверие к компании в целом. Для этого также необходимо, чтобы для каждого сотрудника было очевидно, что служба безопасности выступает исключительно в качестве защитника интересов компании, ее цель - не запугивание сотрудников, а предотвращение негативных последствий для компании, как финансовых, так и репутационных. При этом служба безопасности страховщика может выступать не только в качестве контролера, но и в качестве консультанта для сотрудников, например при заключении нестандартных договоров или договоров с новыми клиентами и партнерами. Если правильное понимание этой роли службы безопасности в страховой компании закреплено в корпоративном кодексе, взаимодействие других подразделений и службы безопасности будет гораздо эффективнее, а защищенность самой компании выше.
3.2 Основные проблемы формирования корпоративной культуры
В нашей стране еще несколько лет назад, высказывая свои пожелания к персоналу, руководители компаний практически всегда ограничивались требованиями к его квалификации и анкетным данным. Иногда, если речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сегодня все изменилось. Скорее всего, это связано с тем, что руководители начали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее носители определяют имидж и место компании на рынке, стиль работы с клиентами, а психологический климат и доброжелательные отношения в коллективе способствуют достижению поставленных целей. В сложных ситуациях компания с сильной корпоративной культурой становится более конкурентоспособной. Ее сотрудники готовы поддержать друг друга и компанию в трудное время.
Среди проблем формирования корпоративной культуры в организации следует отметить следующие.
Пожалуй, первая проблема, возникающая при внедрении корпоративного кодекса в компании, - это обеспечение принятия и выполнения его положений сотрудниками. Прежде всего это касается формулировок документа. Например, может оказаться, что смысл словосочетания «деловой стиль» понимается по-разному людьми с разными вкусами, поэтому в документе должно быть четко оговорено, какой вид одежды сотрудников приветствуется, а какой является неприемлемым.
Далее встает вопрос о том, как обеспечить соблюдение корпоративного кодекса в компании. Как правило, данная функция ложится на руководителей среднего звена и на отдел по работе с персоналом. При этом основная сложность организации контроля за выполнением положений кодекса заключается в разработке системы наказаний за несоблюдение корпоративных стандартов. В некоторых компаниях в таких случаях применяется система штрафов, однако такой вид наказания, как выговоры, на практике используется гораздо чаще. Кроме того, в качестве меры пресечения могут выступать ограничения поощрений и послаблений, действующих в компании согласно этому же кодексу. Так, сотрудники, уличенные в нарушении бизнес-этики, могут лишаться отгулов за переработанные часы, или, например, сотрудники, не соблюдающие деловой стиль в одежде, могут наказываться путем лишения права одеваться более свободно по пятницам, если это допускается корпоративными стандартами.
В процессе функционирования компании с действующим корпоративным кодексом возникает еще целый ряд проблем, которые некоторые исследователи называют политикой двойных стандартов. На практике это означает, что одним группам сотрудников компании позволяется (попросту проступки им сходят с рук) то, что запрещено другим. Получается, что для части сотрудников компании правила, установленные корпоративным кодексом, необязательны и их выполнение не контролируется так жестко, как для другой части. В деятельности страховых компаний таких примеров можно найти достаточно много. Например, сотрудники call-центров и подразделений, занимающихся продажами, проходят обучение по общению с клиентами. При этом нередко забывается, что роль сотрудников, организующих урегулирование убытков, в формировании образа страховой компании у клиентов и партнеров не только не меньше, но, пожалуй, и значительнее, чем, например, роль сотрудников, занимающихся продажами. Поэтому важно не только организовать соответствующее обучение работников подразделений по урегулированию убытков, но и контролировать соблюдение ими деловой этики при общении с клиентами. Практически такая же ситуация складывается и с контролем за соблюдением делового стиля в одежде сотрудников. В первую очередь уделяется внимание так называемым продающим подразделениям, в то время как корпоративные кодексы компаний предъявляют соответствующие требования ко всем сотрудникам без исключения.
К самым распространенным видам проявления подобной дискриминации можно также отнести дискриминацию определенных групп сотрудников по рабочему времени (допустим, в отдельных подразделениях компании принято перерабатывать без дополнительных поощрений или, наоборот, приходить в офис позже или уходить раньше), по карьерному росту (в одних подразделениях рост сотрудников происходит быстрее, чем в других, без объективных причин), по мотивационным программам и т.д. Также в некоторых исследованиях на эту тему указывается такой вид отклонения от декларируемых общих корпоративных стандартов, как неравное распределение ресурсов компании среди сотрудников. В страховых компаниях это чаще всего проявляется в ограничении доступа к Интернету, предоставлении мобильных телефонов и других благ. Однако отнесение данных ограничений к отклонениям от корпоративных стандартов и проявлению дискриминации представляется ошибочным, так как, например, далеко не всем сотрудникам страховой компании по специфике их деятельности необходим доступ к Интернету (а таким подразделениям, как бухгалтерия, наличие доступа во всемирную сеть даже противопоказано с точки зрения информационной безопасности) или оплачиваемая компанией мобильная связь, так как их работа в компании связана исключительно с офисом. При этом расходы компании с введением таких ограничений значительно уменьшаются. Также данные меры дают сотрудникам понять, что руководство компании серьезно и рационально относится к своим ресурсам и требует того же от своих подчиненных.
Что касается такой стороны формирования корпоративной культуры, как организация тренингов и командообразования (так называемые тим-билдинги), то здесь нужно понимать необходимость создания благоприятного климата во всем коллективе и условий для эффективного взаимодействия подразделений страховщика. Действительно, андеррайтеры и сотрудники подразделений, занимающихся урегулированием убытков, традиционно участвуют в различных семинарах и конференциях, сотрудники продающих подразделений проходят соответствующие тренинги. Однако нередко во взаимодействии этих групп сотрудников возникают проблемы, связанные с особенностями целей, поставленных перед каждой из них. Поэтому для обеспечения успешного взаимодействия подразделений страховщикам требуется организовывать корпоративные мероприятия с участием всех групп сотрудников. Практика подтверждает, что подобные мероприятия не только способствуют улучшению психологического климата в коллективе, но и приводят к значительному повышению эффективности бизнес-процессов в компании.
Очевидно, что для получения важных преимуществ в конкурентной борьбе на рынке и оптимизации бизнес-процессов современной страховой компании необходимо разрабатывать и внедрять собственный корпоративный кодекс, отражающий ее основные ценности и нормы. При этом особое внимание руководство должно уделять выполнению требований этого документа, не делая исключений для отдельных подразделений компании или групп сотрудников, что, к сожалению, часто встречается в практике российских страховщиков. Также важно проводить соответствующую работу с новыми сотрудниками и обеспечить соблюдение корпоративных стандартов прежде всего руководством компании. Однако формирование корпоративной культуры в компании будет успешным только в том случае, если оно не ограничивается внедрением и соблюдением корпоративного кодекса, а включает в себя также различные мероприятия, направленные на развитие и сплочение всего коллектива.
Заключение
Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом.
В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.
Корпоративная культура выступает как система, существующая на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.
На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.
Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:
- определение миссии организации, базовых ценностей;
- формулирование стандартов поведения членов организации;
- формирование традиций организации;
- разработка символики.
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.
Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.
При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.
Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.
Список использованной литературы
1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Приор, 2008. - 422 с.
2. Арнольд Д.Р., Капелла Л.М. Основы менеджмента. - М.: Волтерс Клувер, 2007. - 288 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 418 с.
4. Власова Н. Корпоративная культура // Дела, люди XXI. - 2001. - №10. - С. 38.
5. Герберт Г., Фон Резенштиль Л. Организационная психология. Человек и организация. - М.: Гуманитарный центр, 2008. - 622с.
6. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. - М.: Добрая книга, 2008. - 352с.
7. Дилом Т., Кеннеди А. Корпоративная культура. - М.: Волтерс Клувер, 2008. - 366 с.
8. Дятлов А.Н. Управление организационными изменениями как фактор, стабилизирующий поведение фирмы. - М.: МГИЭМ, 2007. - 239 с.
9. Емельянов П.В. Организационная культура. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 420 с.
10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2005. - 665 с.
11. Зинченко Г. П., Капитонов Э. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 319с
12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - M.: Аспект Пресс, 2007. - 511 с.
13. Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ МарТ, 2005. - 416с.
14. Касаев Б. С., Тебекин А. В. Менеджмент организации. Учебник. - М.: Академия, 2007. - 416с.
15. Кубр М. Управленческое консультирование. - М.: Дело и сервис, 2007. - С. 60.
16. Кузнецов И.Н. Бизнес-этика. - М.: Дашков и К, 2007. - 498с.
17. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Книжный дом, 2008. - 304 с.
18. Кэмпбел Д., Стонхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 460 с.
19. Ламбен Ж. -Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2008.- 218с.
20. Лапицкий М. Предпринимательская культура. - М.: Дело и сервис, 2008. - 223 с.
21. Лукичева Л. И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2007. - 360с.
22. Лучко М. Л. Этика бизнеса - фактор успеха. - М.: Эксмо-Пресс, 2008. - 318с.
23. Малаков А. Г. Психология: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2008. - 583с.
24. Маслова Е. Л., Семенов А. К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Учебное пособие. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 276с.
25. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2006. - 402 с.
26. Молодых Е.С. Особенности формирования корпоративной культуры в страховых организациях // Управление в страховой компании. - 2008. - N 4. - С. 16.
27. Организационная культура / Под ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2006.-652с.
28. Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528 с.
29. Панченко А. Корпоративная культура: проблемы современной практики // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2006. - N 2. - С. 20.
30. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Логос, 2007. - 224с.
31. Петрунин Ю. Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса. - М.: Дело, 2004. - 400с.
32. Полукаров В. Л., Петрушин В. В. Психология менеджмента. - М.: КноРус, 2008. - 264с.
33. Репников Д. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами // Кадровик. №6. - М., 2007.- С. 32-36.
34. Томсон А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегический менеджмент / Под ред. Л.Г.Зайцева, М.Н.Соколовой. - М.: Проспект, 2007. - 455 с.
35. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2005. - 128с.
36. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибакова. - М.: - Инфра-М, 2005. - 638с.
37. Шеламова Г. М. Деловая культура и психология общения. - М.: Академия, 2008. - 160с.
38. Щегорцов В. А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 543с.
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Специфика российской корпоративной культуры
|
Перечень деловых отношений |
Предпринимательское поведение |
Характеристика сторон современнойроссийской деловой культуры |
||
|
положительных |
Негативных |
|||
|
1. Специфика правовой культуры - отношение к правовым нормам |
Несовершенство и противоречивость законодательства вынуждают предпринимателей уклоняться, обходить законы, когда нормативные акты существенно ущемляют их интересы |
Большинство предпочитает соблюдать законы |
Отсутствие привычки следовать букве закона |
|
|
2. Роль неформальных отношений |
Существенное усиление роли неформальных экономических отношений |
Возрастает роль личных связей, разного рода обменов деловыми и личными услугами |
Значительная часть экономики остается вне сферы общественного восприятия и государственного контроля |
|
|
3. Избирательность этики в деловых отношениях |
Со «своими» принятовести себя порядочно |
Этические нормы формируются «локально», в определенных сегментах рынка и в рамкахнеформальных деловых объединений |
«Кодекс чести» современного российского предпринимательства ещене сложился |
|
|
4. Использование силовых методов |
Важную часть механизмов принуждения к выполнению деловых обязательств составляют силовые методы |
Замещение утерянных инструментов вертикального давления на партнеров, своего рода «компенсация» за утрату административной защиты |
Усиление криминогенных факторов хозяйственной деятельности |
|
|
5. Независимость от политики |
Большинствопредпринимателейдемонстрируетотстраненность отполитики |
Независимость и приоритет бизнеса как чисто профессионального занятия |
Использование своих индивидуальных связей в органах управления, лоббирование групповых интересов |
|
|
6.Создание «команд» и централизация управленческих функций |
Предприниматели редко имеют дело с совершенно незнакомыми людьми, когда начинают свое дело |
Создание «единой команды», «корпоративного духа», «дружной семьи» - сильный инструмент в формировании деловой культуры |
Стремление предпринимателя сосредоточить в своих руках максимум функций и полномочий - управленческих и собственнических |
|
7. Технократизм и патернализмруководства |
Сохранившийся от советского периода стиль руководства с элементами технократизма, ставившего производственно-технологические вопросы выше экономических и социальных |
Проведение политики патриотизма,проявление «отеческой заботы» о подчиненных в виде неформальной помощи, различных льгот и поблажек |
Достаточно жесткиеавторитарные методыуправления |
|
|
8. «Трудоголизм» в силу отсутствия системы делегирования полномочий |
Поддержание централизованного контроля требует немалых сил предпринимателей, отсюда их хроническая занятость, обреченность работать |
Поглощенность работой руководителей предприятий, их деловитость, творческий подход, организованность, компетентность, информированность и т.д. |
Управляющие функции слабо дифференцированы, руководитель сам привык вникать во все дела, а подчиненные обращаться к помощи первых лиц по любому поводу, отсюда их безынициативность, иждивенчество, безответственность, апатия |
|
9. Повышеннаясклонность к риску и авантюризм |
Ситуация, в которой развивается российский бизнес, вынуждает предпринимателей к необходимости повышенного риска |
Самостоятельность, инициатива, смелость, с какой предприниматель разворачивает новые проекты |
Необходимость проводить стратегию диверсификации хозяйственной деятельности с целью борьбы за элементарное выживание приводит к разбросанности усилий |
|
|
10 Высокая степень адаптивности ситуативность решений |
Типичный российский предприниматель - блестящий мастер ситуативных решений |
Изобретательность, умение выходить из самых трудных ситуаций, способность действовать в условиях конкуренции |
Суета, «текучка», решение дел «на ходу», обеспокоенность проблемами выживания, сиюминутного функционирования |
Приложение 3
Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры
|
Уровень |
Характеристика компании |
Перспективы компании |
|
|
Корпоративная культура |
Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух |
При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной |
|
|
Межкорпоративная культура |
Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам |
Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании |
|
|
Культура бизнеса |
Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей |
Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности |
Приложение 4
Миссия страховой компании в контексте формирования корпоративной культуры
|
Миссия |
Компании |
Комментарии |
|
Миссия отсутствует (или недоступна дляисследования) |
Ингосстрах, АльфаСтрахование, РЕСО-Гарантия Ренессанс Страхование, НАСТА,ГУТА-страхование, Московская страховая компания,СОГАЗ, Спасские ворота |
||
|
Миссия «защита» |
Росгосстрах, Согласие, Русский мир |
«Защита благосостояния граждан...». «Создание... системы профессиональной страховой защиты» |
|
|
Миссия «услуги» |
УралСиб, РОСНО |
«Предоставлять... клиентам широкий спектр страховых услуг высочайшего класса». «Предоставлять клиентам страховые услуги самого высокого качества» |
|
|
Миссия «о себе» |
Энергогарант |
»Стремиться к лидерству... содействуя... процветанию бизнеса СГ и САК «Энергогарант» и росту доходовакционеров» |
|
|
Миссия «сотрудники компании» |
РОСНО, Прогресс |
«Способствовать атмосфере профессионализма и лояльности работников, предоставляя им возможность дляпрофессионального роста и признания». «Вклад каждого сотрудника в развитие компании влияет на благосостояние как компании в целом, так и отдельного работника» |
Подобные документы
Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012Принципы формирования корпоративной культуры. Понятие и роль корпоративной культуры в организации. Содержание корпоративной культуры. Этапы формирования корпоративной культуры. Принципы формирования корпоративной культуры в организации.
курсовая работа [37,6 K], добавлен 03.04.2007Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 01.01.2014Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.
реферат [166,4 K], добавлен 09.11.2010Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.
дипломная работа [5,6 M], добавлен 20.10.2011Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.
дипломная работа [224,9 K], добавлен 29.08.2012Место корпоративной культуры в системе формирования имиджа организации. Специфика корпоративной, национальной культуры как самостоятельного института. Проект оптимизации имиджа Фитнес-центра "Евроспорт" посредством формирования корпоративной культуры.
дипломная работа [108,1 K], добавлен 25.04.2011Подходы к пониманию корпоративной культуры, ее основные функции и виды. Основные аспекты теоретической базы мотивации персонала. Взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры. Влияние лидера в формировании и продолжении корпоративной культуры.
контрольная работа [29,0 K], добавлен 06.10.2016Структура корпоративной культуры организации, особенности ее формирования. Анализ корпоративной культуры в ООО "Энергия", рекомендации, направленные на ее совершенствование. Политика фирмы по управлению персоналом, ее обеспеченность трудовыми ресурсами.
курсовая работа [155,2 K], добавлен 20.10.2015Сущность и содержание корпоративной культуры организации, ее виды, методы формирования и поддержания, взаимосвязь со стратегическими задачами фирмы. Особенности корпоративной культуры предприятия, методы оценки эффективности внедрения ее мероприятий.
дипломная работа [858,5 K], добавлен 19.09.2011
