Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра финансов и кредита

Корпоративный капитализм в Японии

Реферат

По дисциплине «Экономика труда»

Работу выполнил

Студент(ка) гр. Э- 305

Мокеева Индира Шингасхановна

Работу проверил

ст. преподаватель

Ашмарин Виталий Валентинович

ЧЕЛЯБИНСК 2010

Содержание

Введение

1. Особенности японского менеджмента

2. Система «корпорация прежде всего»

3. Управляющие и корпоративное управление

4. Вопрос комплементарности

5. Труд и управление трудом

6. Заключение

7. Список использованной литературы

Введение

Интерес к Японии во всем мире огромен. Впечатляющие достижения страны восходящего солнца, особенно в экономике, общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание, вызывают смешанные чувства. Именно Япония, потерпевшая жестокое поражение в войне, понесшая огромный материальный и моральный ущерб, в конце концов, сумевшая практически в течение жизни одного поколения не только подняться из руин и разрухи, но и превратиться в экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли, науки и техники.

В последнее время часто слышатся голоса, превозносящие «японский тип управления». Говорят: «В Японии все прекрасно! Учитесь у Японии!». Это характеризуется прежде всего тем, что принцип «Собственное «Я» прежде всего» в Японии так и не прижился. Вместо него появился другой принцип, которому сейчас следует множество японцев, - «корпорация прежде всего». Если дух раннего капитализма - индивидуализм, то дух современного капитализма - корпоративизм, как раз и выраженный словами «корпорация прежде всего». И если родина раннего капитализма - Англия, то корпоративный капитализм получил наибольшее развитие не где-нибудь, а в Японии.

В первой части рассматривается японский менеджмент, его особенности и отличие от других систем управления.

Во второй главе излагаются основы теории корпоративного капитализма и в форме критики концепций «японского типа управления» анализируются отношения между корпорацией и работниками.

В третьей главе рассматриваются отношения между корпорацией и управляющими. Наряду с критикой бытовавших до сих пор теорий господства управляющих в главе ведется полемика с приверженцами теории господства индивидуальных капиталистов. Для построения теории корпоративного капитализма оценка роли управляющих имеет важное значение. Здесь необходим анализ, опирающийся на конкретные факты. По своему содержанию эта оценка, очевидно, должна радикальным образом отличаться от импортированных ранее теорий «господства управляющих»

В четвертой главе исследуются вопросы комплементарности, а именно рассматривая японское корпоративное управление, что невозможно без анализа, мы видим, что оно было наиболее эффективным в течении длительного периода роста. Однако в настоящее время оно подвергается критике как устаревшее и не соответствующее требованиям свободного рынка. Именно в этой главе будут рассмотрены все плюсы и минусы корпоративного управления.

В пятой главе рассмотрим принципы стимулирования, чтобы ответить на вопрос, почему японские работники проводят на производстве больше времени, чем их западные коллеги, добиваясь при этом очень высокой производительности. Японские трудовые отношения имеют характеристики, которые трудно встретить в других странах, хотя экспорт японской системы управления жизненным трудом был достаточно популярен даже в таких странах, как Бразилия и Турция. При рассмотрении японской организации труда мы отказываемся от культурной концепции, которая концентрирует внимание на так называемых «трех столпах» японского менеджмента. В этой главе будут рассмотрены интернационализация японских трудовых отношений и проблемы рабочей силы в Японии.

1. Особенности японского менеджмента

Многие люди рассматривают японский менеджмент в различных ракурсах. Наиболее распространенная точка зрения сводится к тому, что японский менеджмент отличается от всех остальных систем менеджмента своей уникальной культурой, которая сплачивает членов корпорации и, следовательно, способствует росту продуктивности. Согласно утверждениям сторонников данной точки зрения, двумя принципиальными фундаментальными опорами организации и управления в японском бизнесе является гармония (ва) и семейное ориентированное управление (ие) (т.е управление, в котором реанализуются принципы взаимодействия, аналогичные семейным).

В рамках традиционных западных теорий менеджмент определяется как способ систематического контролирования (управления) факторов производства. Японский менеджмент также стремится управлять этими факторами. Однако определение менеджмента не делает различий между управлением факторами производства и эффективным управлением ими с целью опередить конкурентов. Верно, что всегда имеется более предпочтительный способ управления факторами производства, и все же трудно согласиться с тем, что существует только один наилучший вариант. Коммерческие организации в капиталистическом обществе сталкиваются с местными и зарубежными конкурентами. На домашнем рынке конкуренты действуют в одинаковых условиях, которые влияют на то, как обеспечиваются факторы производства и осуществляется управление ими. Таким образом, здесь важнее управление факторами производства, чем обеспечение ими. Но на международном рынке фирмы не обязательно попадают в аналогичные условия. Одни страны имеют лучшие ресурсы, чем другие. Экономисты называют это превосходство в ресурсах конкурентным преимуществом. В процессе прогресса капиталистической экономики, который наблюдается в течение нескольких веков, коммерческие фирмы осознали, что одно только конкурентное преимущество еще не гарантирует победы в конкурентной борьбе над компаниями из стран, имеющих меньше предрассудков. Япония, Германия, Корея и Тайвань подтвердили правоту этого утверждения. Они доказали, что для экономического развития большое значение имеют и обеспечение, и управление факторами производства.

Японский менеджмент характеризуется двумя неопровержимыми и парадоксальными фактами. Первый: Система производства и распределения продукции на невероятно высоком уровне эффективности; второй: ненавязчивое управление работниками, которые в условиях нематериального стимулирования путем соучастия в производственной деятельности и управлении проводят на работе больше времени, чем их коллеги в других развитых странах.

Фактически японский менеджмент уходит своими корнями не в культурное наследие, не в однородность населения, не в правительственные или образовательные системы. Он рождается в корпоративных организациях и формируется в их институциональном контексте.

Самые разные стороны организации высшего менеджмента в Японии привлекают к себе внимание. Многие исследователи, сравнив американскую и японскую системы менеджмента, выделяют следующие японские особенности (категория высшего менеджмента применительно к Японии охватывает тех, кто занимает пост члена совета директоров и выше; члены совета инспекторов сюда не включаются. Для США она распространяется как на директоров, так и на управляющих - исполнителей):

1. В США среди членов совета директоров многие не принадлежат к данной фирме; в Японии такое встречается редко;

2. В США решения, касающиеся политики фирмы, принимают директора, а их претворением в жизнь занимаются управляющие- исполнители. Между первыми и вторыми существует четкое разграничение. В Японии же члены совета директоров являются одновременно и ответственными исполнителями. Разграничения между первыми и вторыми нет

3. В Японии каждый из членов совета директоров отвечает за работу определенных подразделений фирмы; в США лишь немногие члены совета директоров отвечают за какой- либо участок работы;

4. Масштабы совета директоров (число их членов) в Японии больше;

5. В Японии существует иерархия членов совета директоров сверху вниз: председатель совета - президент- вице- президент - главный директор исполнительный директор - рабочий директор. В США в рамках совета директоров выделяется только председатель. Все остальные члены совета равноправны, разделения на ранги между ними нет. Правда, у управляющих исполнителей свои ранги существуют: председатель совета директоров - президент - исполнительный вице- президент - вице- президент.

Из перечисленных особенностей важное значение имеет вторая - то, что в Японии отсутствует разграничение между принимающими и исполняющими решения, обе эти функции выполняют одни и те же члены совета директоров. Эта особенность тесно связана с первой - с незначительным числом членов совета, не принадлежащих к данной фирме, и одновременно обуславливает третью, четвертую и пятую особенности. В США члены совета директоров, как правило, выполняют управленческие функции по поручению. Считается, что по поручению акционеров они выполняют высшую управленческую стратегию корпорации. Руководством же текущими делами занимаются ответственные исполнители. Обязанности первых и вторых четко разграничены. Т.Сайто видит одну из причин этого в аналогии между организацией высшего менеджмента и политической системы страны. В США утвердилось полное разделение трех видов власти. Депутаты федерального конгресса не могут одновременно входить в кабинет министров. Точно так же в корпорации члены совета директоров не могут быть исполнителями. Поэтому корпорации необходимо иметь ответственных исполнителей, отличных от членов совета. В Японии же министры являются одновременно депутатами парламента. Законодательная и административная власть здесь не разделена. Это находит отражение и в корпоративной организации: члены совета директоров одновременно исполнители. Подобное сопоставление корпоративной организации с политической системой представляет интерес. Его следует иметь в виду, когда мы размышляем о причинах, по- которым в Японии не утвердилась так называемая корпоративная демократия. Тем не менее его недостаточно для объяснения причин неразделенности в японских корпорациях органов принимающих и исполняющих решения. К этому вопросы мы еще вернемся в последующих главах.

2. Система «Корпорации прежде всего»

В Японии насчитывается примерно 2 млн. корпораций, на которых занято 30 млн. человек. Все привязаны к корпорациям… Все могут жить только вместе с корпорациями. Япония - государство корпораций, общество, где «корпорация прежде всего». Понятие «корпоративный капитализм» и обозначает такое государство, такое общество.

Согласно законодательству, корпорация имеет свой юридический статус, и в противоположность реальным людям о ней говорят как о юридическом лице.

Богатство концентрируется в руках компаний - юридических лиц, т.е. корпораций. Мы это явственно ощущаем и в повседневной жизни. Почти все городские здания принадлежат корпорациям, а большие здания- крупным корпорациям. Собственностью корпораций стали и земли, хотя в прошлом они принадлежали индивидуальным владельцам. Разрастаются и финансовые активы - объем акций и облигаций, принадлежащих юридическим лицам, индивидуальные собственники вытесняются.

Важной особенностью также является то, что корпорации начали вносить не только политические пожертвования, но и непосредственно влиять на ход предвыборных компаний. Речь идет именно о политической деятельности «вместе с корпорацией».

В сферу контроля корпораций попадает не только политика, но и культура. Деятельность корпораций в сфере культуры распространяется не только на издательское дело, но и на многие другие области: организацию концертов, лекций и симпозиумов; содержание музеев и театров; присвоение наград деятелям культуры; наконец международные связи. Процветает одно культурная деятельность корпораций. Область культуры, таким образом, в Японии подчинили себе крупные фирмы.

С 1955 г., со вступлением японской экономики в период высоких темпов роста, среди многих различных видов организаций именно такая организация, как фирма, стала стремительно расти по своим масштабам. Именно фирма подчинила себе огромное количество японцев.

«Очевидно, во все времена и в любой точке земного шара мыслим только один тип организации, цель которой состоит в удовлетворении частных интересов и иза которой это правило признано обществом и закреплено существующей системой. Это фирма, организованная по принципу акционерной компании», - писал Мориаки Цутия. Действительно, среди различных организаций только корпорация может преследовать цель извлечения прибыли одновременно и по форме, и по содержанию. Университеты или больницы, даже если их деятельность нацелена на получение денег, наверно, и под угрозой смерти не признают, что они стремятся извлекать прибыль. Корпорация же до конца преследует цель извлече6ния прибыли в частных интересах. Для нее это одновременно и форма, и содержание. Что же означает тот факт, что подобная организация, действующая во имя извлечения прибыли в частных интересах, полностью подчиняет себе индивида? Здесь скрыта фундаментальная проблема японского корпоративного капитализма. Ее решение не исчерпывается простой констатацией того, что все японцы следуют принципу «деньги прежде всего».

«У фирмы есть своя собственная жизнь, которая вступает в столкновение с совестью и свободой волеизлияния тех, кто на ней работает. Думается, что в тенденции реальными владельцами фирмы будут становиться люди - чудовища, которые в душе и в сознании смогут примирить принципы существования фирмы со своими собственными устремлениями», - писал С. Ито в книге «Организация и индивид». Надо сказать, что его предсказание оказалось поразительно точным. Служащие фирмы - как раз те, кто примирил принципы существования корпорации со своими собственными устремлениями. Именно это требуется для того, чтобы жить в обществе, где господствует фирма. Тот, кто не способен на такое, оказывается вне общества.

«Для фирмы я готов сделать что угодно» - такой образ мысли порождает вполне определенное представление о ценностях: все, что в интересах корпорации, есть добро; все, что не в ее интересах, есть зло. Следовательно, сколько бы ни наказывали за то, что сделано в интересах корпорации, осознания преступления никогда не будет. Подобное мировоззрение рождается потому, что корпорация как юридическое лицо бестелесна и не может осознавать преступления, а человек, физическое лицо, сливается с ней воедино, становясь ее воплощением. Физические лица выступают под видом юридических. И логика юридического лица, корпорации как чего - то абстрактного, лишенного человеческого обличья, подчиняет себе вполне реальных людей.

Посвятить свою жизнь и доказать преданность корпорации, бессмертной и вечной, - значит возвести преданность в некий абсолют. Из преданности своей корпорации логически вытекает агрессивное отношение к корпорациям - конкурентам. На японских корпорациях разжигание враждебности к конкурентам в целях воспитания преданности своей фирме является общепринятой практикой.

Итак, корпоративный капитализм представляет собой иерархическое общество. Но перед нами не та иерархия, где люди подразделяются на выше- и ниже стоящих. Это общество организовано так, что «ранг человека» определяется рангом фирмы». Тем самым оно отличается от прежних иерархических обществ. В старых иерархических обществах различия в положении людей рождались вместе с самими людьми и определяли все, вплоть до дохода и собственности каждого человека. В противоположность этому в обществе корпоративного капитализма «ранг корпорации» определяет «ранг человека», а внутри корпорации человека оценивают по тому, какой он занимает пост: начальника отдела, начальника секции или бригадира и т.д. Это иерархическое общество, но носителем иерархии выступает корпорация. Одновременно здесь существует градация среди людей одного и того же рода занятий. «Ранг человека» не определяется просто тем, на что он способен как профессионал. В отличие от принципа меритократии, какими бы способностями не обладал человек, если он не займет должного места в рамках корпорации, таланты его оценены не будут. Иными словами, о возможностях человека судят только по тому, какое место он занимает в корпорации.

Во второй половине 70- х годов и в Японии, и за ее пределами начали все чаще превозносить «японский тип управления». Повсюду стали раздаваться утверждения о том, что «Япония- сильна». Это все объясняется вполне определенными причинами. После нефтяного кризиса 1973 г. Мировая экономика оказалась охваченной стагфляцией, и все развитые капиталистические страны Европы и Америки столкнулись с двумя тяжелыми проблемами: с одной стороны, с ростом цен, с другой - с высокой безработицей. Японию тоже одно время потрясал бешенный рост цен. Однако она быстро справилась с этой проблемой и последующей, второй «нефтяной шок» перенесла легко. Промышленные товары, изготовляемые японскими компаниями, заполнили рынки во всем мире. Страны Европы проникли интересом к «японскому типу управления».

Конечно, у концепций «японского типа управления» есть свои достоинства. В условиях, когда старая наука управления и экономическая наука занимались пересказом импортных теорий и интерпретациями классиков, построение теорий на основе японского опыта управления имело большое значение. Хорошо известно, что в качестве трех столпов «японского типа управления» рассматривается система пожизненного найма, система повышения зарплаты с выслугой лет и разделение профсоюзов по компаниям. Достигнуты большие успехи в конкретных исследованиях процесса складывания этих систем, или традиций, и той роли, которую они играют.

В своей основе концепция «японского типа управления» произросла на базе исследования японских традиций в отношениях между трудом и капиталом, значит, исходя из того, что капитал здесь выступал как потребитель труда, можно смутно представить, что речь идет о капиталистах. Однако при помощи старой категории «капиталисты» реалии сегодняшнего дня объяснить невозможно. Поэтому - то словосочетание «отношение между трудом и капиталом» как- то незаметно стало писаться как «отношения между трудом и его потребителями». Но кто же все- таки эти «потребители»? В реальной жизни партнерами профсоюзов по переговорам являются управляющие. Однако они представляют корпорацию - и не более того. Таким образом, под «потребителями» надо понимать управляющих и сами корпорации, которые стоят за ними. Этого - то и не могли понять те, кто исследовал традиции отношений между трудом и капиталом в Японии. Для правильного понимания «японского типа управления» первостепенно важным является вопрос о том, как трактовать японскую корпорацию.

Однако, когда дело касается преданности корпорации, существующей лишь как некоторая абстракция, такие неизменные стороны человеческих отношений, как предательство, уже не встречаются и отношения становятся вечными. Воистину все так, как сказал член совета директоров «Ниссё Иваи» Симада: « Корпорация будет жить вечно. Мы должны служить этому вечному» Если бы управляющие являлись представителями акционеров, то между первыми и вторыми постоянно бы возникали трения, существовал бы антагонизм интересов. Если бы управляющие представляли работников, их (управляющих) положение было бы нестабильным: они не знали бы в какой момент им перестанут доверять. Но поскольку они представляют юридических лиц - корпорации как таковые, подобные явления не имеют места. Здесь то и кроется секрет, почему в Японии - стране, где корпоративный капитализм нашел свое более полное воплощение и где утвердился принцип «корпорация прежде всего», - корпорации интегрировали работников в свою систему. Не управляющие интегрировали работников - именно сами корпорации взяли их в плен, а управляющие лишь исполнили это, будучи не более чем олицетворением корпорации как таковой.

3. Управляющие и корпоративное управление

Ответить на вопрос, кто управляет Японией, позволяет теория корпоративного капитализма. Она же исключает возможность вульгаризаций и ошибочных трактовок этой проблемы.

Одна из причин, по- которой означенный вопрос остается без ответа - то, что те, кто управляет, становятся все более трудно различимыми. Именно в этом заключается особенность корпоративного капитализма. До войны капиталисты, будь то Мицуи или Ивасаки, были самыми богатыми людьми в стране и, как ведущие акционеры, контролировали крупные корпорации. Их связывали тесные отношения с политиками. В современной же Японии таких капиталистов, о которых известно всем и каждому, не найти. Конечно, есть толстосумы, есть крупные индивидуальные акционеры, такие как Коносукэ Мацусита или семья Кагосима. Однако в большинстве крупных японских компаний мы не найдем индивидуальных капиталистов, являющихся крупными акционерами. У всех перед глазами здания и заводы «Mitsubishi» и «Мицуи» или такой крупной фирмы как «Toyota». Однако те люди, которые управляют ими, становятся все более и более трудно различимыми. На первом плане всегда юридическое лицо, именуемое корпорацией. Физическое лицо, человек - в тени.

Рассматривая структуру управления современной Японией, нередко говорят о «политико - бюрократически - финансовом комплексе». Суть этого понятия заключается в том, что политика, бюрократия и деловые круги, тесно связанные друг с другом, образуют триединую структуру, которая и осуществляет управление Японией. В рамках этой структуры бюрократия слаба относительно политиков, но сильна относительно делового мира. Политики слабы относительно деловых кругов. Деловые круги сильны относительно политиков, но слабы относительно бюрократии. Но как бы то ни было, все они - политики, бюрократия, деловые круги - находятся в отношениях взаимозависимости, в тесной связи друг с другом. Такова структура управления страной. При этом политики и бюрократия находятся у всех на виду. Это можно констатировать, хотя в целом их позиции в рамках описанной системы взаимозависимости пока изучены недостаточно. О деловых кругах известно совсем мало.

Термин «дзайкай» до войны употреблялся фактически в том же значении, что и «кэйдзайкай» (экономические круги) или «дзицугёкай» (деловые круги). В послевоенные годы он приобрел более специфический смысл - «дзайкай» есть та часть экономических кругов, которую составляют крупные фирмы и их управляющие (люди из «дзайкай»). Это объединяет тех, кто принадлежит к господствующей элите. Через посредство предпринимательских организаций они добиваются отражения своих интересов в политике правительства и, занимая центральное место в системе «политики - «дзайкай» - бюрократия», оказывают огромное влияние на жизнь японского общества.

Часто термином «дзайкай» обозначают предпринимательские организации: Японскую федерацию экономических организаций, Торгово- промышленную палату Японии, Японскую федерацию предпринимательских организаций, Общество экономического содружества. Но случается, что и тех, кто не имеет отношения к этим организациям, называют людьми из «дзайкай». В целом можно сказать, что к «дзайкай» относят управляющих крупных фирм, прежде всего тех, которые входят в предпринимательские организации. В то же время нельзя забывать о том, что «дзайкай» выполняют роль координатора интересов различных крупных компаний, а также крупных компаний, с одной стороны, мелких и средних - с другой. Тут наблюдаются самые разнообразные конфликты интересов: крупных фирм, отраслей, крупных и небольших компаний. Они имеют место и в процессе воздействия бизнеса на политику. Чисто абстрактно можно предположить, что столкновения интересов разных компаний разрешается при помощи механизма цен. В настоящее время, однако, это не так. Сейчас, когда отношения между политиками и бизнесом становятся все теснее, уже невозможно полагаться на ценовой механизм как на силу, способную регулировать конфликты интересов. Поэтому их необходимо разрешать в рамках «дзайкай». Но чем больше такие возможности «дзайкай», тем значительнее становится их влияние в обществе. Если же эти возможности становятся меньше, то и ослабевает влияние «дзайкай» на внешнюю среду.

Выполнение функции координатора интересов разных компаний неизбежно ведет к тому, что в структуре власти «дзайкай» зеркально отражается соотношение сил между фирмами. Влиятельные крупные компании и их предпринимательские группы захватывают контроль и в рамках «дзайкай», превращаясь в наиболее крупные группировки. В современной Японии среди множества фирм наибольшим влияние обладают, несомненно, крупные. Среди них в свою очередь господствующие позиции занимают компании, входящие в шесть объединений: «Мицубиси», «Мицуи», «Сумитомо», «Фуё», «Дайити Кангин» и «Санва», а также независимые компании- гиганты: «Синниттэцу», девять электроэнергетических фирм, Японский промышленный банк и др. Большинство этих фирм функционируют в сферах тяжелой промышленности, кредита, торговли.

Соответственно в рамках «дзайкай» господствующую группировку образуют управляющие фирм, входящих в названные объединения, и независимых фирм - гигантов, то есть господствующую в рамках «дзайкай» группировку составляют управляющие фирм, играющие ведущую роль в системе японского капитала, или, что то же самое, управляющие крупнейших корпораций. Даже в торгово- промышленной палате Японии, где с точки зрения численности наблюдается громадное преобладание мелких и средних фирм, посты председателя и почти всех вице- председателей занимают управляющие крупных компаний. Так называемые индивидуальные капиталисты по отношению к «дзайкай» являются аутсайдерами. Проникают туда лишь немногие из них.

Подавляющая часть всех 2 млн. японских фирм - корпорации, принадлежащие индивидуальным собственникам или семьям. Однако среди корпораций с капиталом более 1 млрд. иен, или же корпораций, чьи акции зарегистрированы на бирже, можно найти очень немного фирм, контролируемых индивидуальными акционерами - отдельными лицами или семьями. Именно в Японии эта тенденция проявляется особенно ярко по сравнению с США и европейскими странами. В США немалая часть крупных компаний контролируется отдельными лицами или семьями. В европейских странах семейных фирм еще больше. В сравнении с Японией многочисленность европейских семейных фирм буквально поражает. Международные сопоставления показывают, что в настоящее время корпораций, которые контролируются семьями, меньше всего в Японии. Однако не вызывает сомнений то, что в историческом плане и в США, и в европейских странах происходит переход от контроля семей к контролю управляющих. Таким образом, если иметь в виду историческую тенденцию, получается, что процесс перехода от контроля семей к контролю управляющих дальше всего зашел в Японии.

С ростом масштабов компаний крупных индивидуальных акционеров становится все меньше. Причины исчезновения семейного контроля - самые разные. Первая проблема связана с налогом на наследство. В Японии, когда сумма наследства превышает 500 тыс. иен, ставка налогообложения становится крайне высокой - 75%. Поэтому с акциями проводят различные операции. Часто случается так, что акции отдают государству в качестве материального пожертвования. Естественно возможен и вариант распределения акций между разными семьями, получающими наследство. Некоторые не проявляют желания становится управляющими и продают свои акции. Бывает, наконец, и так, что происходит разрыв внутри семьи и система семейного контроля распадается.

Наиболее же существенная причина - экспансия крупного капитала, внешнего по отношению к данной фирме, и установление им контроля над нею. Поглощение крупным капиталом мелких и средних компаний - железный закон капитализма. Фирмы, изначально принадлежащие отдельным лицам или семьям, с ростом своих масштабов становились добычей крупного капитала, включались в его кейрецу.

Еще одна причина многочисленности крупных японских компаний, находящихся под семейным контролем, заключается в том, что рост пакетов акций крупных индивидуальных акционеров не поспевал за стремительными темпами накопления корпоративного капитала в целом. В качестве примера можно привести динамику удельного веса акций Коносукэ Мацусита в акционерном капитале «Мацусита дэнки сангё». В 1950 г. Он был еще крупным акционером и владел 43,25% акций. Однако уже в 1955 г. Его доля упала до 20,43%, в 1975 г. - до 3,8%. В настоящий момент она составляет 2,9%. Что же касается в целом акционерного капитала «Мацусита», то он за весь указанный период вырос ни на много ни на мало в 660 раз: со 120 млн. до 79,2 млрд. иен. Основную часть дохода Коносукэ Мацусита составляют дивиденды, но на одних только дивидендах за такими темпами прироста корпоративного капитала не поспеть. Индивидуальному акционеру приходится либо продавать акции основного выпуска, либо отказываться от финансирования прироста капитала. Словом, суть дела в том, что рост богатства отдельных лиц отстает от роста богатства корпораций. Такова тенденция корпоративного капитализма. Таким образом, общая закономерность корпоративного капитализма состоит в том, что индивидуальные акционеры отходят на задний план и семейный контроль перестает существовать. Эта тенденция особо ярко проявляется в Японии.

Итак, контроль над корпорациями переходит от индивидуальных акционеров к управляющим крупных фирм. Они же захватывают господствующие позиции и в целом в каждой из капиталистических стран. Это вовсе не «контроль без собственности», о котором говорят теории господства управляющих. Налицо контроль, в основе которого лежит собственность корпораций, а не собственность, представленная активами отдельных лиц. Позиции управляющих крупных фирм в разных странах неодинаковы. Тем не менее везде они управляют своей страной, объединившись с политиками, бюрократией или же с военными кругами.

Но кто же становится управляющим? В большинстве своем тот, кто становится управляющим крупной японской корпорации, является выходцем из служащих той же корпорации. Но с точки зрения общества этот вопрос - проблема социальной мобильности. Считается, что в послевоенный период социальная мобильность в Японии возрастала и происходило выравнивание положения различных слоев населения. До войны, как правило, выходцы из помещиков, капиталистов, высшей бюрократии имели высокий образовательный уровень и занимали привилегированное положение в обществе, а дети крестьян, как бы талантливы они не были, не могли пойти в престижную школу или институт и становились крестьянами. Однако после войны в результате роспуска дзайбацу и земельной реформы крупных капиталистов и помещиков не стало. Затем наступил период высоких темпов экономического роста, и средние слои стали богаче, да и сам по себе средний слой расширился. Прежде всего сократился разрыва между «белыми» и «синими воротничками», и «синие воротнички» стали все больше превращаться в «белых». Отсюда можно заключить, что перед ними открылись весьма значительные возможности становиться управляющими крупных компаний. Тем не менее, как мы уже видели, путь к посту управляющего крупной компании открыт перед всем не в одинаковой степени.

В США управляющие ставят перед собой цель максимально повысить курс акций. Следовательно они руководствуются только краткосрочными интересами и не осуществляют инвестиций, обусловленных потребностями долгосрочного характера. Японские же управляющие не связывают своих целей с курсом акций и поэтому инвестируют, исходя из долговременных интересов. Вот в чем причина преимущества японских корпораций. Также в Японии широко распространено и то, чего нет в США - меры по обеспечению постоянных акционеров и «управление, основанное на высоком курсе акций». Вмешательство управляющих в процесс формирования курса акций своей корпорации рассматривается в Японии как самое обыденное явление. Мобилизовать хотя бы немного дополнительных средств, выпуская акции по рыночной котировке, для корпорации выгодно, и усилия управляющих в этом направлении считаются естественными. Если в США управляющие ставят цель максимально повысить курс акций, преследуя при этом собственные интересы, то японские управляющие, можно сказать, ставят цель максимально повысить курс акций, действуя при этом в интересах корпорации. Здесь также крайне ярко проявляется тот факт, что в Японии утвердилась система, где «корпорация прежде всего». Японские управляющие ставят перед собой цель максимально повысить курс акций не для того, чтобы обеспечить интересы акционеров, а во имя корпорации. Почему? Да потому, что управляющие представляют не акционеров, а корпорацию как таковую. Эта теория взаимоотношений управляющих и корпораций в условиях корпоративного капитализма.

Корпоративное управление - способ, с помощью которого бизнес- организация распределяет организационную власть и ответственность среди своих членов.

В широком смысле это определяет то, как осуществляется руководство или управление в организации. В узком смысле данное понятие относится к совету директоров или юридическому определению корпоративной собственности и руководства.

Первые исследования корпоративного управления были проведены на Западе. Они были вызваны борьбой акционеров с прогулами или оппортунизмом сотрудников. Менеджеры большинства американских и европейских компаний не являлись их владельцами, поэтому показывали низкие результаты работы, обнаруживая при этом недостаток мотивации и честности. Например, многие этические проблемы, в том числе и хищения, были напрямую связаны с оппортунизмом сотрудников, проявляющих эгоизм и ставящих свои интересы выше корпоративных. Таким образом, исследования корпоративного управления были мотивированы идеей контроля акционеров за профессиональными менеджерами. В этом контексте данный термин означает, что управление корпорацией осуществляют ее акционеры.

В дальнейшем обнаружилось, что управленческие структуры были также связаны с результатами деятельности работников на цеховом уровне. Это достаточно смелая идея была сформулирована в исследованиях, посвященных контролю над рабочими цехов основного производства. Традиционный контроль со стороны владельцев больше не мог использоваться в современных организациях, поскольку роль этих владельцев стали исполнять профессиональные менеджеры. В данном случае организации должны были осуществлять контроль над рабочими без участия владельцев (акционеров). Ученые полагали, что структуры корпоративного управления находятся в причинно- следственных связях, с одной стороны, с работой в командах, а с другой стороны - с результатами деятельности рядовых сотрудников, пока в организации поддерживается определенный баланс. Ярким примером является американский стиль научного менеджмента и японская схема работы в самоуправляемых командах.

Как показывает таблица 1, научный менеджмент позволяет профессиональным менеджерам располагать знаниями обо всем производственном процессе, в то время как рабочим не разрешается обладать этими знаниями, за исключением тех случаев, когда их специальность требует осведомленности о смежных операциях (например при нажатии кнопки, пускающей или останавливающей конвейер). В противоположность этому, японский стиль менеджмента предполагает, что рабочие знают весь производственный процесс, хотя информация о разработке продуктов и коммерческих аспектах находится в руках профессионалов. Эти две противопоставленные друг другу концепции корпоративного управления оказывают различное влияние на результаты деятельности рабочих. В 1970- е и 1980-е гг. стало ясно, что японский стиль корпоративного управления (тоётизм), более эффективен по сравнению с американским стилем научного менеджмента, который наиболее полно представлен в системе Форда, называемой фордизмом.

Таблица 1

Сравнение научного менеджмента, фордизма и тоётизма

Также различие обусловлено тем, что законодательство и бюрократическая система каждого государства по-своему определяет корпоративное право, которое, в свою очередь, регламентирует приемлемые формы корпоративной собственности и организационного контроля каждой организации. Согласно корпоративному праву, государство может вмешиваться в структуры корпоративной собственности, чтобы гарантировать соблюдение принципов социальной организации в каждой стране. Например, социалистические государства или так называемые государства всеобщего благосостояния исключают экстремальные рыночные формы, когда все корпорации принадлежат акционерам и контролируются ими. В условиях же свободного рынка не существует ограничений на частную собственность. В капиталистической рыночной экономике частная собственность является основой социального обмена, который гарантируется государственными законами.

Существуют и другие факторы варьирования корпоративного управления в различных странах. Как показали сравнительные кросс - национальные исследования, особенности организации семьи в обществе значительно влияют на структуру корпоративного управления. Например, в довоенной Японии семья, владевшая дзайбацу и осуществлявшая контроль над ним, определяла структуру этого института. Кроме того, на структуру корпоративного управления влияет то, как общество организует социальные связи. Так, китайские социальные связи гуанкси во многом определили формы корпоративной собственности и контроля. Наличие или отсутствие социального доверия между членами общества также воздействуют на структуры корпоративного управления. Недостаток доверия между членами общества обычно приводит к формированию контрактного корпоративного управления с четкой иерархией, тогда как доверительные отношения в обществе способствуют налаживанию горизонтальных управленческих связей в корпорации.

Учитывая указанное широкое разнообразие корпоративного управления в разных странах, мы можем сделать предположение о наличие связей между корпоративным управлением и результатами корпоративной деятельности. Например, относительный успех японского менеджмента можно объяснить японским корпоративным управлением.

4. Вопрос комплементарности

Корпоративное управление способствует улучшению результатов деятельности до тех пор, пока позволяет успешно решать проблемы конфликтов между группами и представителями интересов, или проблемы абсентеизма и оппортунизма сотрудников. Испытанные методы научного менеджмента, в рамках которых работодатели или менеджеры контролируют сотрудников путем отделения формулировки задания от его выполнения, неприменимы в Японии. И здесь возникает вопрос комплементарности: действительно ли японское корпоративное управление достигает тех целейЮ которые перед собой ставит?

Считается, что японское корпоративное управление поддерживает рабочих, которые обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти, это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддерживания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задания и выполнять его, чтоб было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.

Признав, что в Японии рабочий контроль при выполнении заданий является нормой, мы должны выяснить, каким образом японские фирмы, осуществляя специфическое корпоративное управление, достигают равновесия (т.е. управляют оппортунизмом сотрудников и моральными инцидентами). Мы согласились с тем, что ни тезис максимизации продаж не работает в системе японского корпоративного управления (на уровне корпорации). Поэтому нам остается только предположить, что японские корпорации используют пожизненное трудоустройство как основу для рабочего контроля. Пожизненное трудоустройство, несомненно, поддерживает информационный обмен между топ- менеджерами и рядовыми сотрудниками. Это возможно благодаря двум институциональным механизмам, которые мы называем технологической и институциональной комплементарностью.

Технологическая комплементарность - организационное равновесие между различными группами участвующими в одном производственном процессе. Опять же, отдельный трудовой процесс в Японии планируется и осуществляется рабочими, которые представляют собой различные рабочие группы, обладающие обширными знаниями. Каждая группа использует свои специфические технологии. Специальные знания о выполнение групповых заданий приобретаются и накапливаются за счет организационного обучения и информационного обмена, продолжающихся всю жизнь. Чтобы стимулировать процесс обучения, японское корпоративное управление активно проводит политику трудовой ротации, которая существенно отличается от специализации заданий в системе научного менеджмента. Таким образом, японские корпорации заполняют свой штат универсалами, которые в течении всей своей жизни обучаются и осуществляют информационный обмен.

Специализированные рабочие группы связаны между собой и знают задания друг друга благодаря трудовой ротации. Поэтому проблемы, возникающие в процессе производства, решаются путем межгруппового взаимодействия, без зависимости от узких технических специалистов. Межгрупповое сотрудничество включает в себя также субподрядчиков из числа фирм, входящих в кейрецу, или внешних фирм, с которыми подписаны долгосрочные соглашения. Такое соглашение называется канбан, или системой «точно в срок».

В контексте технологической комплементарности (куа) организационное равновесие достигается, когда прибыль компании увеличивается за счет сотрудничества различных групп в организации. «Белые воротнички2 не являются исключением из этого правила, и рабочие группы в офисах также состоят из универсалов, как и их коллеги «синие воротнички». Это означает, что японские корпорации решают проблемы неопределенности внешней среды не менее смело, чем технологические проблемы в рабочей группе.

Неопределенность среды, угрожающая всей организации, заставляет налаживать сотрудничество между рабочими группами с одной стороны и членами кейрецу с другой. Японское корпоративное управление решает эту проблему, используя систему главных банков, которые являются важнейшим организационным механизмом, выполняющим две функции - мониторинг (наблюдение) и координацию. Они играют роль координатора в рамках президентского совета (шачокай). Внешний мониторинг, осуществляемый главными банками, поддерживаются за счет соединенного директорства, очень популярного способа кадрового обеспечения и контроля в японских кейрецу. Кроме того. Перезалог, требуемый главным банком от всех фирм - членов кейрецу, которые хотят занять деньги под разработку, являясь способом укрепления роли наблюдателя за главным банком. Координирование, приводящее главными банками, включает в себя несколько функций: стабилизацию акционерной собственности ( защита фирм от недружественного поглощения), вступление и исключение фирм из состава кейрецу, решение о предоставлении или непредоставлении членам кейрецу инвестиций под бизнес-планы.

Роль главных банков в корпоративном управлении поддерживается благодаря связям с другими внешними институтами, такими как правительство и другие группы кейрецу. Государственные банки помогают главным банкам путем кредитования, т.е. системы ставок рефинансирования. Они проводят регулярный аудит и являются внешними наблюдателями по отношению к главным банкам. Другие правительственные агентства, такие как Министерство внешней торговли и промышленности, также выполняют управленческие роли, разрабатывая общие инвестиционные планы и осуществляя административное руководство.

Таблица 2

Сравнение технологической и институциональной комплементарности

Технологическая и институциональная комплементарность в рамках японского корпоративного управления позволяет существенно увеличить прибыль за счет получения крупной рыночной доли. Гибкая организация труда, который оплачивается не очень высоко, позволяет достигнуть феноменального уровня производительности и экономичности. Эволюция корпоративного управления явилась результатом послевоенных реформ и изобретательности японцев. Кейрецу сумели отделить себя от довоенных институтов с помощью корпоративного управления, обеспечивающего технологическую и институциональную комплементарность.

5. Труд и управление трудом

Происхождение «трех столпов» дотируется русско-японской войной. Возможно, основополагающие принципы корпоративной системы в то время были не более, чем ускорителем экономического развития перед лицом внешних угроз.

При определении и объяснении феномена «трех столпов» (пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и профсоюзов в рамках предприятия) мы должны отделить его от других корпоративных систем, таких как фордизм и германская (немецкая) система трехсторонних переговоров между государством, менеджерами и профсоюзами (трипартизм). Фордизм является продолжением научного менеджмента, диктующего увеличение зарплат рабочим, которые в противном случае будут плохо выполнять скучные и монотонные задания. Генри Форд очень хорошо усвоил идеи Тейлора, который утверждал, что научный менеджмент оказывается эффективным только в том случае, когда рабочим хорошо платят. Политика Форда, направленная на усиление материального стимулирования, сокращала текучесть рабочих кадров, хотя при этом сотрудников обязывали посещать церковь каждое воскресенье и строго запрещали употреблять алкоголь на территории компании.

Немецкая система представляется более современной по сравнению с фордизмом, поскольку гарантирует участие государства, корпораций и профсоюзов в переговорах между работниками и руководством. В рамках этой системы ведется регулярное обсуждение материальных и нематериальных благ. Трехсторонние соглашения являются основой успеха, поскольку не одна из сторон не получает здесь большего влияния, чем другие. Обычные собрания учат людей тому, что вражда обходится дороже, чем сотрудничество. Решение проблемы рабочих выступлений в германии не предполагало использования насильственного посещения церквей и алкогольных запретов. Однако у рабочих не было право самостоятельно организовывать трудовой процесс. Менеджеры могли увольнять рабочих, хотя государство должно было заботиться о безработных, предоставляя им различные формы компенсаций и проводя программы переобучения.

Японская корпоративная система трудовых отношений не имела ничего общего с немецкой системой Форда. Она основывалась на сотрудничестве и взаимном доверии менеджеров и профсоюзов. При этом менеджеры поддерживали тесные контакты с правительством, заключая с ними различные соглашения (шингикай). Таким образом возникала четкая иерархия власти, ставившая правительственно- деловой альянс выше профсоюзов. Последние не имели прямого доступа к правительству, за исключением ориентированных на профсоюзы членов парламента, обычно членов социалистической и коммунистической партий. Тем не менее японская система «трех столпов» поддерживала доверительные отношения между менеджерами и лидерами профсоюзов. Это доверие основывалось на двух базовых договоренностях:

1) лидеры профсоюзов предприятий не будут агитировать за проведение всеобщих забастовок;

2) менеджеры не откажутся от неофициальных норм пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет.

Эти два принципа нарушались крайне редко, пока не началась эра длительной депрессии 1990- х гг.

Таблица 3.

Сравнение фордизма, немецкой системы и тоётизма

«Три столпа» оказывают давление на рабочих, поскольку последние соглашаются терпеть экономические трудности в обмен на пожизненное трудоустройство и надбавки за выслугу лет. Однако трудно сказать ведет ли гарантия занятости к повышению производительности. Попытки использования пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и создания профсоюзов в рамках предприятий не приводят к установлению доверительных отношений между рабочими и менеджерами, как показывает опыт Южной Кореи, Чили, Аргентины и Перу. Задается вопрос, почему система «трех столпов» успех имела только в Японии?

В послевоенной Японии менеджеры, казалось, не представляли собственных интересов. Впервые в японской истории менеджеры превратились в группу офисных сотрудников, имевших полный контроль над корпорацией. Однако это не получало институциональной поддержки со стороны правительства, профсоюзов и индивидуальных акционеров. Как было сказано ранее, менеджеры утвердили собственный статус с помощью перекрестного владения акциями и системы главных банков. Воинственные выступления профсоюзов, повсеместные в послевоенные годы, были направлены на поддержку новых менеджеров, не владевших технологическими знаниями. Чтобы руководить системой производства, такие менеджеры должны были тесно сотрудничать с профсоюзами, которые реализовывали эту агрессивную тактику в период Корейской войны. В результате японские профсоюзы сумели достичь двух важнейших институциональных значимых целей, защищающих их интересы: они добились закрепления практики пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте. Менеджеры в свою очередь могли осуществлять руководство производством, не имея технологических знаний. В переговорах между профсоюзными лидерами и менеджерами военное, а затем и японское правительство сыграли очень важную роль.

Практическое обучение на рабочем месте оказывалось эффективным только при улови гарантии пожизненной занятости и оплаты за выслугу лет. Несомненно, именно по этой причине система «трех столпов» имела успех только в Японии. Например, в Корее обучение на рабочем месте приобретало совершенно другие формы. Хотя корейские менеджеры приобретали знания в процессе работы, глубокие специальные знания приводили их к оппортунизму, который выражался либо путем ухода к конкурентам, либо созданием собственных фирм. Отступничество персонала было отчасти обусловлено отсутствием пожизненного трудоустройства. Кроме менеджеры отделяли себя от рабочих тем, что не передавали последним современные технологические знания.