Корпоративный капитализм в Японии

Обучение на рабочем месте в условиях пожизненного трудоустройства и доверительных отношений между менеджерами и работниками сформировало так называемую кайша - шуги - ментальность «интересы компании превыше всего». Хотя это усиливало индивидуальную ценность работников, перемещение рабочей силы между конкурирующими фирмами было крайне трудным процессом, поскольку конкуренты также реализовывали обучение на рабочем месте и систему пожизненного найма. В японском корпоративном сообществе люди, меняющие место работы, воспринимались как предатели, не заслуживающие доверия нового работодателя. Обучение на рабочем месте в сочетании с пожизненным трудоустройством определили организацию труда в крупных кейрецу, где принципы работы в команде преобладали над принципами научного менеджмента. Обучение на рабочем месте было затем дополнено ротацией работников по различным рабочим местам, чтобы они могли усваивать информацию для выполнения различных заданий. Таким образом, в Японии обучение на рабочем месте не создавало узких специалистов, и в цехах благодаря институциональным особенностям доминировали универсалы.

Накопление профессиональных навыков поддерживалось корпоративными институтами пожизненного трудоустройства и обучения на рабочем месте, и это воспринималось работниками как успех и доставляло удовлетворение. Однако все это должно было компенсироваться отказом рабочих от права требовать повышения зарплат и улучшения условий труда. Иными словами, преимущества, полученные профсоюзами на переговорах с корпорациями, не могли усиливаться, пока пожизненное трудоустройство и обучение на рабочем месте не вытеснялись научным менеджментом.

Если правило пожизненного найма позволило отступить от юнионизма на предприятии, оплата за выслугу лет была той приманкой, которую менеджеры использовали, чтобы утвердить пожизненный наем. То есть чем больше человек оставался на одном рабочем месте, тем больше он получал. Поэтому смена места работы только увеличивала срок, после которого начислялись надбавки за выслугу лет в одной фирме.

Однако сейчас наблюдается некоторое изменение, а в частности, как показано на рис. 1, оплата за выслугу лет в фирмах кейрецу составляет не более половины от общей месячной зарплаты, другая же половина отражает результаты работы. Сейчас количество японских рабочих, по отношению к которым применялись все принципы системы «трех столпов», невелико - 40% от всей рабочей силы Японии. Остальные компании не предоставляют своим работникам корпоративных благ.

Рис. 1 Изменение зарплаты в Японии

Тем не менее, европейские и американские компании широко используют некоторые элементы японской системы организации труда, включая кружки контроля качества и профсоюзы предприятий. Так, пример завода Nissan в штате Теннеси, где отсутствует профсоюзное движение, вдохновил многие американские фирмы на попытку искоренить профсоюзы на своих предприятиях. Однако для большинства американских и европейских менеджеров неприемлема идея о пожизненном трудоустройстве, поскольку оно лишает их гибкости в части возможности сокращать персонал в периоды рецессий.

Экономический спад 1990- х гг. заставил японские фирмы отказаться от пожизненного трудоустройства. Глобальный эксперимент с японской системой управления трудом был, в общем, неудачным. Возможно, времена активного использования системы «трех столпов» навсегда ушли в прошлое, но успех этой системы был беспрецедентным в истории капитализма.

Привилегия быть членом сети субподрядчиков предоставляет поставщикам преимущество стабильности контрактов, отсутствующее на свободном рынке. Однако это сопряжено с определенными обязанностями и ограничениями. Система «точно в срок (канбан)», разработанная корпорацией Toyota, позволяет снижать безудержный оппортунизм поставщиков (соблюдение своих эгоистических интересов), выражающихся в форме манипуляции операционными издержками, и устанавливать контроль над поставщиками комплектующих изделий.

В переводе с японского канбан буквально означает «вывеска, указатель на ярлык». На заводах Toyota запрещено складирование комплектующих, поэтому поставщики должны точно знать ежедневные потребности производства. Работники Toyota ежедневно определяют количество необходимых деталей, вывешивая сообщение об этом на доске объявлений (канбан). Ознакомившись с этой информацией поставщики привозят необходимые детали точно в срок. Данная система позволяет существенно сокращать производственные расходы, потому что Toyota избавлена от необходимости составлять графики поставщиков и контролировать их соблюдение. Кроме того, экономится много средств за счет запрета на складирование. Однако поставщики должны постоянно следить за изменением информации, касающейся ежедневной потребности Toyota в комплектующих. Ошибки приводят к производственным проблемам на автозаводе.

Отбор и удержание поставщиков комплектующих в Японии также базируется на принципах пожизненного найма и надбавок за выслугу лет. Фирмы, отобранные в сеть поставщиков кейрецу, получают право на долгосрочные («пожизненные») контракты. Их влияние и стабильность контрактов также рассчитывается в зависимости от «выслуги лет». В обмен на это поставщики проявляют лояльность к закупщику и отказываются от каких - либо требований или претензий к нему. Этот феномен, возникший в Японии, привлек внимание многих западных аналитиков. Данный тип менеджмента поставок называется сделкой, основанной на родственных обязательствах. Краеугольным камнем контрактных отношений является доверие, как и в отношениях между менеджерами и работниками в Японии.

Заключение

Японская система управления является одной из причин, которые сделали возможным бурное развитие японской экономики во второй половине 20 века. Окончательное своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика находилась в поиске путей для своего развития.

«Управление по-японски» или «японская модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и импортированных методов управления. Находясь под оккупационным режимом США в период после Второй Мировой войны японская экономика постаралась вобрать в себя наиболее рациональные идеи американского менеджмента. Нельзя утверждать, что до Второй Мировой войны в Японии не было своей системы управления. В основе этой системы лежали традиционные элементы культуры и психологии японцев. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с ними, что привело к появлению системы управления получившей название «японская модель управления».

«Пожизненный найм», «групповое принятие решений», «контроль качества» и т.д. - это основные характерные составляющие японской системы, которые сложились при влиянии традиционных черт, главной из которых является «группизм». Являясь неотъемлемой частью психологии японцев «группизм» оказывает влияние практически на все стороны жизни японского общества, в том числе и на взаимоотношения между персоналом предприятия, фирмы, корпорации. Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными является составной частью традиций большой семьи «иэ» и клана «ба», издавна сложившихся в Японии.

В свою очередь огромное влияние на формирование этих традиций оказали и оказывают религиозные принципы Конфуцианства и Дзэн-Буддизма. Основными элементами, которые были заимствованы из Конфуцианства, являются принципы управления по образцу идеальной конфуцианской семьи, кроме того понятия «жэнь» - гуманность и «сяо» - сыновья почтительность. Из Дзэн-Буддизма был заимствован, своего рода культ труда, при котором работа превратилась в религиозный идеал с помощью которого можно было добиться просветления. Таким образом, можно сделать вывод о влиянии религиозных традиций на формирование японской модели управления.

Синтез традиционных этнокультурных черт и импортированных идей привёл к появлению своеобразной японской системы управления. После того как страна Восходящего солнца в середине 60-х стремительно взошла на мировую арену в качестве высокоразвитой, в экономическом смысле, страны, экономисты всего мира стали искать причины успеха японской экономики. Одной из причин оказался японский тип менеджмента. Большинство исследователей отмечают, что причина ведущей роли Японии в области производительности не представляет мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление.

В Японии человек с его слабостями и возможностями помещён в самый центр управленческой концепции. Благодаря этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология. Японские методы управления в корне отличаются от европейских и американских методов. Это не значит, что в японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, и имеют очень мало точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность использовать чувство коллективизма или «группизм» максимально эффективно. Чем же отличается японские методы управления от методов, которые используются в других странах? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель которую ставит перед собой японский управляющий, повысить эффективность работы предприятия в основном за счёт повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т.д.). Высший управленческий аппарат в Японии имеет свои, особые черты. Институт высшего управления развивался на протяжении всей истории развития японской экономики, начиная с периода феодализма и до наших дней. Это развитие шло на фоне трансформации торгово-промышленных домов феодальной Японии в капиталистические монополии конца 19 века, их дальнейшей трансформации в концерны (дзайбацу) первой половины ХХ века, и перерастания их в промышленные группы второй половины ХХ века. На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества.

В заключении хотелось бы отметить, что в современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь даёт возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским бизнесменам и экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях, что в свою очередь сделает возможным совершенствование производства. Тем более, что предприятия работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и многих других странах.

Список использованной литературы

1. Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1992.

2. Ингио Оу, Японский менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее. - М: ЭКСМО, 2007

3. Каору И. , Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988.

4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический Проект, 2002.

5. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы. - М., Наука, 1981.

6. Хироси Окумара. Корпоративный капитализм в Японии. - М: Мысль, 1986

7. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии Управление персоналом. 2008. -№7.