По данным исследования Industry Week Census on Manufacturing - 54,9% американских компаний используют аутсорсинг в производстве, и 43,8% в обслуживании оборудования.

Для оценки целесообразности использования аутсорсинга, в западной практике принято использовать следующую схему, разработанную компанией «PriceWaterhouseCoopers».

Примечания:

1. Критерии определения насколько стратегическая позиция компании по отдельному виду операции являются уникальными для каждой организации и подвержены субъективному восприятию менеджеров.

2. «Реорганизовать» - возможно, в краткосрочном периоде отдать на аутсорсинг. Но в долгосрочном периоде - должно быть возвращено под контроль компании

3. Необходимо обсуждать - много возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.

Крупные предприятия, применяющие механизмы аутсорсинга могут освобождаться от наименее эффективных для себя операций. При этом они могут вмешиваться во все аспекты жизнедеятельности своих партнеров, прежде всего, следя за качеством, совместно разрабатывать план снижения издержек на несколько лет вперед. По сути дела, являясь юридически самостоятельным лицом, аутсорсер является как бы отдельным цехом или производством крупного предприятия. Это схема успешно применяется, прежде всего, в автомобильном производстве, изготовлении обуви, одежды.

Например, всемирно известная фирма "Найк" не имеет своего собственного производства - все разбросано по аутсорсерам, а головная фирма занимается, прежде всего, продвижением бренда и разработкой новых технологий. Применение этого механизма позволяет головному предприятию концентрироваться на стратегически важнейших направлениях.

Крупные компании с большим числом подразделений и региональных филиалов могут добиться экономии, если сосредоточат управление вспомогательными бизнес-процессами в одном месте. Например, в местном филиале достаточно держать одного-двух бухгалтеров, которые будут вводить в информационную систему первичные данные, а их анализом и проведением трансакций займутся профессионалы в центральной службе. Стоимость обработки одного счета можно сократить в среднем вдвое, рекордный результат-- сокращение стоимости в десять раз. Такая модель (на Западе ее называют shared services) дает сокращение операционных затрат в среднем на 30%. Для крупных компаний это миллиарды долларов.

1.2.1 Бельгия, Япония, Великобритания

Взаимосвязи малого и большого бизнеса в странах Западной Европы устанавливаются в различной форме. В ряде случаев крупная компания за счет своего потенциала организует самостоятельное малое предприятие и передает ему часть своих функций (внутренний аутсорсинг). Как правило, это связано с организацией мелкосерийного или индивидуального производства продукции определенного профиля. Часто на такие малые предприятия передаются функции по обслуживанию занятых на предприятии.

Так, один из вариантов создания малого предприятия крупной фирмой и их взаимосвязи можно проследить на примере крупнейшей в Бельгии металлургической компании “Сидмар”. Несколько лет назад эта компания самостоятельно обеспечивала обедами часть своего персонала. После передачи этих функций менеджеру-специалисту “Сидмар” вынужден был выделять субсидии для сохранения уровня обслуживания в условиях низкой рентабельности ресторана, занятого только в обеденное время. После организации дочернего малого предприятия необходимость субсидий отпала, поскольку ресторан стал работать по вечерам для широкого круга клиентов, используя помещения и оборудование компании на условиях аренды. В результате компания не только решила задачу с питанием своего персонала, но и стала получать прибыль за счет арендной платы.

Бухгалтерия, работа с персоналом, обслуживание клиентов, расчеты с поставщиками, поддержка информационных систем -- все эти функции, не связанные напрямую с основной деятельностью компании, отнимают много ресурсов, но и существовать без них она не может. Компании передают отдельные непрофильные функции в управление внешней организации в расчете на то, что она поможет им повысить эффективность и сэкономить. Так, компания British Petroleum, заключившая в прошлом году соглашение с Accenture об аутсорсинге ряда вспомогательных функций, сократила затраты на их поддержку примерно на 50% из расчета на баррель нефти. А входящая в группу Alcatel компания Newbridge Networks отдала на сторону некоторые операции по обслуживанию клиентов, включая поддержку call-центра, срочной технической помощи и логистики. За первый год компания сэкономила $30,4 млн. за счет снижения операционных и административных издержек. Ежегодно оборот услуг такого рода на мировом рынке возрастает на 16,5% и к 2002 году должен достичь $120 млрд.

Даже японские компании, традиционно полагавшиеся только на свои силы и гордившиеся этим, особенно активно переходят на аутсорсинг в сфере информационных технологий. В прошлом году японские фирмы потратили на это $8 млрд. -- примерно треть от аналогичных расходов американских корпораций ($25,7 млрд.). Многие крупные компании Японии приступили к замене устаревших вычислительных систем на новые, способные поддерживать электронный бизнес. И рассчитывают, что в долгосрочной перспективе аутсорсинг поможет сэкономить средства. Именно этим объясняются такие сделки, как десятилетнее аутсорсинговое соглашение между Japan Airlines и IBM Japan на сумму $664 млн. или создание совместного предприятия IBM и Sharp с целью автоматизации бизнес-процессов последней. В результате этой сделки Sharp намерен сэкономить до 20% возможных расходов.

Так, компания "Toyota" в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса начиная с 70-х годов стали стремительно отвоевывать рынок у "большой тройки" автомобильной промышленности США - компаний "General Motors", "Ford" и "Chrysler". К началу 90-х годов эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение.

Показателен пример "British Petroleum Exploration Operating Company", части "BP Company", занимающейся поиском и добычей газа в разных частях света и сумевшей успешно внедрить аутсорсинговые схемы (3). Изучив опыт компаний, подписавших договор на IT-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры "BP Exploration" пришли к выводу, что нет смысла заключать длительные контракты, чтобы не "замораживать" себя в состоянии устаревших технологических решений. Перед тем как передать большинство IT-функций на аутсорсинг, в компании была проведена реструктуризация, в ходе которой несколько IT-отделов было объединено в один, а затем - стандартизация систем и создание в организации атмосферы понимания необходимости фокусировки топ-менеджмента на минимальном количестве основных процессов. Лишь после этого в течение двух лет был опробован аутсорсинг небольших операций.

При переходе на более полный аутсорсинг было решено взаимодействовать сразу с несколькими поставщиками услуг, причем необязательно способными выполнять одновременно все функции, и для отбора аутсорсеров были разосланы запросы ста компаниям в США и Европе. По итогам их ответов были отобраны шестнадцать фирм, куда и отправились менеджеры в целях знакомства с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Но оказалось, что лишь шесть компаний имели четкое представление о рынке услуг аутсорсинга. Из них-то и выбрали отлично дополняющие друг друга компании "Sema Group", "Application International Corporation" и "Syncordia".

Стремясь максимизировать контроль, компания "BP Exploration" поначалу заключала каждый год новые контракты с партнерами и поставила условие, чтобы их отчетность была для нее полностью открытой. Аутсорсеры обязались обеспечивать "BP Exploration" наилучшим набором услуг, доступным в данный момент на рынке, в противном случае заказчик имел право поменять исполнителей. При экономии издержек выше определенного уровня аутсорсеры получали 50% от сэкономленного, не считая ежегодного вознаграждения. Кроме того, работа с "ВР" существенно подняла их деловую репутацию.

К 1993 г. компания "BP Exploration" перешла на двух- и пятилетние контракты на аутсорсинг почти всех IT-функций (двухлетний - с телекоммуникационной компанией "Syncordia", так как цены на телекоммуникации резко падают), достигла высокой гибкости и качества IT-услуг и получила доступ к новейшим технологиям. IT-штат компании уменьшился на 80%, с 2000 человек до 200, IT-издержки упали с 360 млн долл. в 1989 году до 132 млн. в 1994 году. К этому же моменту компании удалось полностью переориентироваться со стремления снизить издержки на улучшение качества и удовлетворение запросов клиентов.

1.2.2 Опыт России

Из опыта успешного использования аутсорсинга в России можно выделить шесть основных причин перехода на аутсорсинг:

1) Периодически выполняемые работы: ремонтные работы, техническое обслуживание зданий и оборудования. На одном предприятии загрузка ремонтного цеха с переходом на новое оборудование в компрессорной упало до 20%. В итоге предприятие начало нести пропорционально высокие постоянные расходы. Было принято решение передать ремонтный цех внешним владельцам. В итоге ремонтное предприятие уже через два месяца привлекло второго заказчика, а основное предприятие скоро получит снижение стоимости услуг, когда вступит в действие соответствующее соглашение.

Возможность избавится от чрезмерных накладных расходов, является основным мотивом перехода на аутсорсинг периодически выполняемых работ.

2) Изготовление простейших заготовок: литые заготовки, метизы, внутренние не основные элементы изделий. Когда новая команда управленцев пришла на Волгоградский тракторный завод, который на тот момент представлял собой типичное советское предприятие с полным заготовительным комплексом - литейное, кузнечное, ремонтное производство, производство метизов. Первое на что обратили внимание - производство метизов, которое производило типичные изделия, которые легко можно было произвести на любом таком же заводе, и было загружено на 10%. Практически сразу появилась идея его продать, т.к. для тракторостроительного завода оно генерировало только убытки.

3) Заготовки или операции, требующие специального оборудования. В мебельной промышленности существует множество локальных производителей кухонь и шкафов купе. Спецификой в данных видах мебели является то, что основной деталью, которая формирует стиль, и внешний вид мебели является фасад. Оборудование для изготовления сложных фасадов с фрезеровкой, декоративными элементами, погонажом очень дорогое и под силу приобрести только крупным мебельным производителям. Локальные производители самостоятельно производят только корпус мебели, а фасады закупают у крупных, таким образом, выигрывая на цене, получая необходимый уровень качества, дизайна и скорости изготовления.

4) В условиях сильных колебаний спроса. Наиболее сильно выражена сезонность спроса на мороженое. Летом среднемесячные продажи поднимаются до 10 раз. В летние месяцы крупные современные производители переводят на аутсорсинг мороженое в стаканчиках, мощностей по производству которых, с советских времен, осталось избыточное количество. Помимо этого в месяцы пикового спроса активно используются арендованные автомобили и услуги по перевозке.

5) Как подстраховка на случай поломки оборудования. Некоторые компании используют аутсорсинг в небольших объемах, даже если имеются собственные производственные мощности, чтобы в случае поломки собственного оборудования можно было не останавливать отгрузки и терять в выручке, а переключиться на производство на стороне. Аутсорсинг такого типа используется в случае, если собственное оборудование сильно изношено.

6) Аутсорсинг - как бизнес-модель. Некоторые компании принципиально не используют аутсорсинг, изначально определив, что производство будут осуществлять сторонние организации. Например, компания «Август», производящая женскую одежду под маркой «OGGI» самостоятельно осуществляет разработку дизайна, конструкторскую подготовку, закупку материала и продажу одежды. Производство для них осуществляют около 30-ти компаний субконтрактников. Чтобы добиться одинакового качества на каждое предприятие командируется конструктор-технолог.

1.2.3 Ограничения развития аутсорсинга в России

Само наличие примеров успешного опыта аутсорсинга в России свидетельствует о том, что данный вид стратегии будет развиваться и в дальнейшем. Основной задачей компаний, выбравших стратегию аутсорсинга, будет преодоление существующих ограничений на применение данного вида стратегии. На данный момент ряд факторов существенно влияют на развитие аутсорсинга в России:

1) Неспособность посчитать полную себестоимость.

Как это не печально, но зачастую решения принимаются в отсутствие экономической проработки или же не все факторы учитываются при анализе ситуации. Простой вопрос - что дешевле - собственное производство или закупать на стороне? Часто расчет показывает, что собственное производство выгоднее, но в этот расчет не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на обогрев, электроэнергию, уборку мусора. Если посчитать все полностью, то результат может измениться. А как же альтернативные проекты? Ограниченные средства, которые идут на закупку оборудования могут дать больший эффект при вложении в другой проект, например в программу продвижения или развитие системы дистрибуции.

2) Отсутствие надежных поставщиков.

Основные доводы против использования аутсорсинга заключаются в том, что российские поставщики неспособны, - обеспечить требуемый уровень качества. От компаний, которые используют аутсорсинг, требуется мобилизация управленческих, организаторских и переговорных ресурсов, чтобы добиться требуемого уровня качества и стабильности поставок. Интересен пример «Ирбитского мотоциклетного завода», менеджмент которого принял решение отказаться от кузнечного цеха, продал его стороннему собственнику и закупает необходимые детали у новых владельцев. Помимо бывшего своего цеха кузнечные заготовки поставляют теперь еще два предприятия. Сам завод не потерял при этом ни в цене, ни в качестве, но выиграл на том, что головы управленцев сконцентрировались на продвижении основного вида деятельности.

3) Снижение оперативности ниже требуемого уровня.

Многие вполне обоснованно считают, что изготовление на стороне занимает больше времени, чем у себя. Один из аргументов за собственное производство заключается в том, что для себя мы можем поднапрячься, мобилизовать все силы и сделать даже в кратчайшие сроки. Действительно процесс подготовки к производству на стороне, особенно сложных предметов очень долог. Но есть противоположные примеры. В компании «Kurt Kellerman SPb», производителе женской одежды, отмечают, что при размещении заказов на производство на стороне можно быть более гибким, чем при размещении у себя. На стороне небольшие фабрики готовы брать более мелкие партии в производство, быстро перестраиваются на новые материалы, что не всегда под силу собственной крупной фабрике.

4) Высокие барьеры переключения или потенциальная монополия со стороны поставщика.

Объективные барьеры, делающие аутсорсинг экономически невыгодным - отсутствие предприятий производителей подобных изделий в регионе, крупные габариты изделий, что делает невозможным их перевозку. Отделив собственный цех, возникает риск монопольного положения поставщика и покупателя.

5) Увеличение затрат.

Если в долгосрочной перспективе себестоимость производства на стороне дороже, то аутсорсинг не используется. Хотя если бы фирма «Nike» следовала только такой логике, то в Азии появились бы собственные заводы «Nike». Но для одного из крупнейших мировых производителей спортивной одежды использование контрактного производства - элемент стратегии, который приносит свои плоды в более гибкой управленческой структуре и гибком производстве.

6) Усложнение управления.

Один из крупных производителей мебели в России рассматривает как альтернативу расширения масштабов производства - активное использование аутсорсинга. Расчеты также показывают, что такая стратегия более выгодна экономически. Но подобная стратегия накладывает условия на способность работников компании и системы управления управлять контрактными отношениями, в чем на тот момент компания не была сильна. Прежде чем переходить на использование контрактных отношений необходимо ответить на вопрос о способности система управления эффективно этим управлять.

7) Отсутствие гибкости поставщиков.

Поставщики деталей и узлов - мелкие предприниматели, отхватывающие производственные активы с целью «выжать» из них все что возможно, а вопросы инвестиций и долгосрочного развития не входят в интересы крупных производителей. По мере цивилизации отечественного рынка компании-производители заготовок будут больше усилий уделять развитию.

1.3 Преимущества аутсорсинга

1) Повышение качества

Мировой опыт показывает, что компании редко имеют возможность обеспечения каждого этапа производственного процесса. За рубежом уже давно существует производственная специализация: компании специализируются на определенном бизнес-процессе. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены. При этом компании-конкуренты на рынке конечной продукции могут покупать производственные компоненты у одного и того же поставщика. Повышение уровня качества также достигается путем строгого следования индустриальным стандартам и сертификации производственных процессов (что находит отражение в наличии признаваемого во всем мире сертификата ISO 9001).

2) Экономия ресурсов и снижение затрат

Для многих казахстанских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, обновления модельного ряда, продвижения продукции на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрывают отдельные производства, за счет чего получают возможность развития приоритетных направлений. При наличии конкурентной среды именно этот фактор является решающим для принятия решения об аутсорсинге.

Благодаря концентрации управления и финансов на приоритетных направлениях деятельности, компании достигают повышения качества своей продукции. Это, в свою очередь, увеличивает дополнительные продажи и прибыли, которые в конечном итоге значительно превышают затраты на аутсорсинг. Аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса.

Проще использовать в «режиме квантования» существующие производственные линии контрактного производителя - он делит издержки пропорционально количеству разных заказчиков. В случае покупки своего производства - приходится все издержки относить только на свое предприятие. Это - как покупка небольшого трактора на 5-7 индивидуальных хозяйств или каждый пытается купить свой трактор и использовать его 10 дней в году.

3) Повышение производительности труда

Благодаря аутсорсингу профессионалы имеют возможность сконцентрироваться на главной работе, тем самым, повышая производительность своего труда. Их поддерживает высочайшая производительность труда на контрактном производстве.

4) Доступ к передовым технологиям

Специализированная компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками. Используя аутсорсинг, другие компании получают передовые технологии, не тратя время и ресурсы на их разработку, к тому же возможности вкладывать сопоставимые с западными компаниями ресурсы в развитие основных средств (а также сопутствующие им технологии и знания) для средних отечественных компаний чаще всего отсутствуют.

5) Обеспечение эффективности производства

При объективной оценке рациональной доли ручного труда следует рассматривать еще и фактор должной квалификации персонала, особенно при работе в несколько смен. Фактор низкой стоимости рабочей силы не рекомендуется принимать в расчет при составлении бизнес-планов и расчета сроков окупаемости электронных производств, поскольку он нестабилен и имеет тенденцию к постоянному росту. На Западе эти факторы заставят компании-производители электронных изделий полностью избавиться от ручного труда при сборке печатных плат уже в ближайшем будущем. Цена ошибки в сборочно-монтажном процессе ручного монтажа нестандартных компонентов очень велика, также как и при автоматическом сборочно-монтажном крупносерийном производстве.

6) Снижение затрат

Еще один ресурс более низких затрат некоторых компаний - небольшая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств. Сегодня производство в некоторых странах не всегда дешевле, чем даже в развитых странах Запада. В том числе это объясняется использованием многими компаниями неэффективных технологий и низкой производительности труда.

2. Анализ текущего состояния

По состоянию на 1 января 2004 года насчитывалось 521,6 тысяч субъектов малого предпринимательства, что на 17% больше, чем в 2002году. В сфере малого бизнеса занято 1249,2 тысяч человек, что на 7% больше чем в прошлом году, в том числе количество занятых у юридических лиц - 482,5 тысяч человек, в крестьянских хозяйствах - 376,7 тысяч, индивидуальных предпринимателей - 390 тысяч человек. По расчетным данным, в прошлом году доход от реализации продукции, выполненных работ и оказанных услуг малыми предприятиями составил почти 477 миллиардов тенге.

По числу предприятий выделяются Восточно-Казахстанская, Карагандинская, Южно-Казахстанская области, города Астана и Алматы. Доля субъектов малого предпринимательства в Алматы и области -- до 14%, а в Южно-Казахстанской области -- до 17% от их общего числа. Тогда как на Кызылорду, Мангистау и Атырау приходится только около 3% предприятий частного бизнеса, что показывает неоднородность развития малого предпринимательства.

До сих пор не созданы формы и методы государственного содействия, которые учитывают развитость технологической базы, длительность производственного цикла, сроки окупаемости капвложений, где формы и методы государственной поддержки определяются с учетом отраслевой и региональной принадлежности предприятий.

Далее в работе рассматривается взаимодействие отдельных крупных компаний на примере ОАО «Испат-Карамет» и примеры аутсорсинга в Казахстане.

2.1 Case study1. ОАО «Испат-Кармет» (г. Темиртау)

Испат Кармет ежегодно затрачивает 500 миллионов долларов США на приобретение более чем 20 000 необходимых товаров и услуг, в том числе из-за рубежа. В связи с этим, была принята политика по снижению расходов на предприятии и поддержке организаций, напрямую или косвенно приносящих пользу не только Испат Кармету, но и общему развитию северного Казахстана. Совместно с Международной Корпорацией Финансирования был принят проект «СМЕ Ресорс» по поддержке малых и средних предприятий и создании специального фонда по выдаче кредитов. Процентная ставка кредита зависит от размера кредита, но не выше средних банковских процентов. Сумма кредита - от 20 000 долларов США до 1 миллиона без требования залогового имущества.

Проект управляться менеджером, назначенным администрацией Испат Кармет. Руководство проектом возложено на Совет Директоров, который курирует разный спектр направлений - финансы, металлургию, промышленность. Это позволяет квалифицированно рассматривать широкий диапазон предоставляемых проектов. Проект «СМЕ Ресорс» предполагается осуществить в течение 10 лет на базе товарищества с ограниченной ответственностью с общим капиталом 6.9 миллионов долларов США. Расходы на управленческий персонал, регистрацию, аудит, текущие расходы берет на себя Испат Кармет. Подача заявок платная.

Основными направления кредитования являются:

§ производство продукции для импортозамещения

§ производство товаров и услуг для Испат Кармет

§ объекты производства на территории Карагандинской области

Главным условием для предоставления кредита является бизнес-план, доказывающий жизнеспособность идеи. Дополнительным условием также может быть то, что созданная организация в будущем отчисляет оговариваемый процент от прибыли Испат-Кармету. Фонд действует только год и за это время создано только 2 частных предприятия по производству продукции, закупаемой Испат-Карметом. В настоящее время на рассмотрении множество проектов, из них выбраны только 2.

Одна из проблем такого низкого уровня выдачи является отсутствие достоверной информации о заемщиках. Поэтому сейчас кредиты выдаются только тем, кого учредители знают персонально или зарекомендовавшие себя в данном регионе. Учредители фонда считают, что основными проблемами для построения взаимоотношений с субъектами малого предпринимательства является:

· не понимание предпринимателями специфики ведения бизнеса

· незнание составления бизнес-планов, прогнозирования

· усложненная и требующая продолжительного времени процедура оформления малого предприятия

· недостаток информации о выданных кредитах, выданных предпринимателям - заемщикам Фонда

· налоги и постоянные налоговые проверки не дают малому предприятию встать на ноги на первых порах

· предоставление информации по существующим инновациям.

Предложения Испат-Кармета:

· упростить систему регистрации малого предприятия (ввести систему «одного окна»)

· применить принципы налоговых каникул для начинающих субъектов малого бизнеса с небольшим оборотным капиталом (нет налогов - нет проверок - нет причин для сокрытия доходов)

· применить «Blue form» (лотерея по освобождению от налоговых проверок, в которой могут участвовать только зарегистрированные и действующие малые предприятия - одна из идей по выведению малого бизнеса из «тени»)

· организовать государственный орган по предоставлению информации о выданных кредитах субъектам малого предпринимательства

· упростить доступ к информации по существующим инновациям.

В настоящее время производственные мощности комбината загружены, в среднем, на 66%, в связи с чем выведены из работы две коксовые батареи, аглофабрика N1, доменная печь, мартеновская печь. Имеет свободные мощности по производству продуктов коксохимпроизводства, чугуна, стали, горячекатаного листа, холоднокатаного листа, черной и белой жести.

Очевидно, что данное предприятие имеет достаточные возможности для аутсорсинга неиспользуемых мощностей малому бизнесу. Но, понимая всю привлекательность данного метода, руководство пока на данном этапе не видит в малом бизнесе надежных предпринимателей, которые предоставляли бы качественный уровень услуг.

Следует добавить, что Испат Кармет является единственной компанией в Казахстане имеющей лицензию по выдаче кредитов и венчурному финансированию.

2.2 Case study 2. АО «Time Line» (г. Алматы)

Данная компания занимается предоставлением услуг по информационным технологиям. Также она является одной из молодых фирм, использующей аутсорсинг во всех сферах своей деятельности. Одна из составляющих стратегии аутсорсинга - ненакопление физических активов: недвижимости, дорогостоящего оборудования. Это позволяет компании быть очень мобильной и гибкой. Если понадобится увеличить штат для какого-то проекта, администрации достаточно арендовать дополнительное помещение, потому что в дальнейшем, возможно, не будет необходимости в таком количестве людей. То же самое и с оборудованием - если его нужно в большом количестве, то используется аренда, чтобы далее оно не хранилось за ненадобностью.

У "Time Line" нет своей уборщицы. Уборкой офиса занимается отдельная фирма. Так же обстоит дело и с бухгалтерией. При формировании отчета, все документы передаются в аудиторскую компанию. Это позволяет переложить ответственность за ошибки финансовой отчетности на стороннюю организацию и быть уверенным в вопросах взаимоотношений с налоговыми органами. Подготовкой и обработкой необходимой технической информации занимаются студенты. Администрированием серверов - сторонняя организация, специализирующаяся на этом. Тестирование системы также передается другой компании. Как известно, взгляд со стороны позволяет избежать ошибок. Разработкой отдельных модулей, программ и приложений занимаются программисты-контрактники.

"Time Line" владеет брэндом, ноу-хау, идеями и человеческим капиталом, который эти идеи генерирует. Использование стратегии аутсорсинга позволило компании быть мобильной, гибкой в принятии решений, а также получать хорошую прибыль.

3. Нормативное видение исследуемой области

Как видно из анализа международного опыта каждая компания индивидуально для себя выбирает стратегию аутсорсинга, поэтому на данном этапе государство не должно вмешиваться, поддерживать или стимулировать данный вид стратегии. Следовательно, в данной главе нормативное видение носит рекомендательный характер для компаний, планирующих внедрить аутсорсинг.

Аутсорсинг финансовой функции может быть интересен самому широкому кругу компаний, но при этом у разных компаний могут быть различные причины этого интереса. Например, нефтяная компания, имеющая дочерние подразделения в регионах. При этом каждое из дочерних предприятий ведет учет и предоставляет отчетность по-своему, что затрудняет консолидацию отчетности и управление компанией. Здесь компания, оказывающая услуги по внешнему ведению бухгалтерского учета, обеспечит сбор и централизованную обработку информации по всем предприятиям группы.

Другим примером могут быть средние и малые предприятия, стремящиеся к построению прозрачных систем финансового учета, в том числе на основе МСФО, и к внедрению эффективного внутреннего контроля и управленческого учета, но при этом не имеющие в своем штате квалифицированный персонал. Поиск сотрудника, обладающего квалификацией и практическим опытом работы во всех требуемых областях - казахстанском бухгалтерском и налоговом учете, МСФО, финансовом контроллинге, внутреннем аудите, управленческом учете и бюджетировании, может занять продолжительный промежуток времени, плюс стоимость высококвалифицированного сотрудника будет высокой. В то же время профессиональные бухгалтерские организации имеют в своем составе специалистов с соответствующей квалификацией и могут их привлекать для одновременного участия в обслуживании ряда клиентов. Таким образом, каждый клиент оплачивает только часть времени каждого из специалистов, что снижает общую стоимость услуг для каждой отдельно взятой компании.

Аутсорсинг финансовой службы может послужить стержнем централизации и стандартизации системы учета и отчетности. Сегодня, в период экономического роста, данный инструмент управления особенно актуален для казахстанских компаний, потому что руководству компании необходимо сконцентрироваться на развитии бизнеса и поиске новых решений, рынков, продуктов, при этом доверив рутинные, с его точки зрения, операции профессионалам в соответствующей области. Аутсорсинг служб информационных технологий, охраны, автотранспорта и других административных функций никого только входит в реальность. Во многих странах внешняя бухгалтерия уже много лет находится в этом же списке, потому что руководство компаний не хочет тратить время на организацию и развитие бухгалтерских служб: все, что им нужно, - это своевременное получение требуемой информации для управления предприятием и предоставление обязательной отчетности.

Выбор ведения именно такого метода ведения бухгалтерского учета объясняется следующим. Любая развивающаяся компания рано или поздно сталкивается с необходимостью реорганизации работы финансово-экономической службы. Сюда же относится и реорганизация бухгалтерии, отвечающей за полноту и качество предоставляемой внутренней и внешней информации. Если у руководителя его собственная бухгалтерия отнимает много времени, которое необходимо уделять основному предмету бизнеса, он либо должен начать досконально разбираться во всех тонкостях бухгалтерского учета, либо станет заложником бухгалтерии. Поэтому они решают обратиться к профессионалам, которые предоставляют услуги по ведению бухгалтерского учета. Сегодня далеко не каждая компания может себе позволить иметь в штате опытного менеджера по персоналу - психолога, который бы смог идеально подобрать квалифицированный персонал, слаженно работающий в одной команде, например в бухгалтерии. Пользуясь услугами аутсорсинга финансовой функции, руководитель может быть уверен, что ему предоставят грамотных специалистов с накопленным опытом решения схожих проблем.

При принятии подобного решения важен также вопрос конфиденциальности полученной и предоставленной информации. Контракт на передачу финансовой функции означает, что те, кто его подписывают, отвечают за ее выполнение. Немаловажным является подобное решение и для акционеров, которые стремятся к тому, чтобы их компании становились открытыми. Стать действительно публичной для компании означает не только платить налоги, но и иметь доступ к кредитным ресурсам и инвестициям. В такой ситуации любому акционеру спокойнее знать, что в своем "портфеле" он имеет акции общества, где бухгалтерию ведет известная и, что очень важно, независимая компания.

Тенденции развития рынка показывают, что аутсорсинг бизнес-процессов постепенно становится обычной практикой для крупных международных компаний. В ближайшем будущем появится большое количество поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяют предположить его бурный рост в стране уже в ближайшее время.

Наряду с очевидными выгодами использования аутсорсинга в отечественных отраслях промышленности существуют серьезные сдерживающие его развитие факторы. Компании, успешно использующие аутсорсинг, стремятся преодолеть эти факторы и обезопасить выполнение собственных обязательств. Крупные производители ожидают от своих поставщиков максимальной открытости. Ведь по сути, аутсорсинг возможен при установлении надежных партнерских отношений. Те поставщики изделий или услуг, которые смогут обеспечить удовлетворение следующих требований заказчиков станут наиболее успешными при получении заказов:

- следование рекомендациям технических и производственных специалистов заказчика, которые отправляются на предприятие субконтрактника для контроля процесса производства или наладки необходимого технического процесса;

- наладка регулярного информационного обмена с целью отслеживать сроки выполнения заказов, запасов на складе, сроков отгрузки;

- стремление улучшать продукт или процесс производства.

4. Области использования промышленного аутсорсинга

Обобщая опыт развития промышленного аутсорсинга в России, а также мировую практику в этой области, которая подсказывает, что даже крупнейшие компании-поставщики услуг выросли из малого бизнеса, можно ожидать, что в ближайшее время аутсорсинг будет в Казахстане развиваться в следующих областях (учитывая, при этом, что потенциал малого бизнеса также, может быть, приложен во взаимодействии с крупными промышленными компаниями):

- уборка помещений - производственных и офисных;

- проведение ремонтных работ - оборудования, зданий, сооружений;

- изготовление несложных изделий (литые несложные заготовки, внутренние элементы изделий);

- уборка промышленного мусора;

- утилизация устаревшего оборудования;

- местные перевозки;

- выполнение периодических работ на производстве заказчика и др.

5. Переход нормативному видению

Основной отличительной чертой аутсорсинга от обычных контрактов является акцент на эффекте от услуги для заказчика, а не на самой услуге. Иными словами, в контрактах по аутсорсингу максимально подробно описывается что хочет получить заказчик и по каким критериям он будет оценивать работу аутсорсера, выбор же средств - за поставщиком услуг аутсорсинга.

Второй ключевой момент аутсорсинга - предельно тесные взаимоотношения заказчика и поставщика услуг. Отдаваемые на аутсорсинг функции хотя и не являются ключевыми для заказчика, но без их неадекватное выполнение может причинить массу проблем. Кроме того, аутсорсер допускается к внутренней, подчастую представляющей коммерческую ценность информации. Всё это приводит к необходимости более тесной интеграции и доверия между заказчиком и поставщиком услуг аутсорсинга.

Всегда признаком надежности является наличие широкой клиентской базы -- чем больше у провайдера успешных проектов, чем шире он представлен на рынке, тем адекватнее он относится к требованиям клиента, тем лучше отработана методология работы с ними.
При выборе аутсорсера необходимо тщательно рассмотреть характеристики потенциальных партнеров, наиболее полно дающие представление об их возможностях. Для этого необходимо изучить результаты предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с клиентами и оценить адекватность понимания им требований клиентов. Кроме того, привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное глобальное видение, чтобы своевременно отслеживать появление новых технологий и вовремя изменяться, подстраиваясь под запросы клиентов. С самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации персонала в требуемых вопросах и инновационном потенциале, знать, насколько готов аутсорсер к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Необходимо знать также условия, на которых аутсорсер готов вступить во взаимодействие: какова цена, уровень предоставляемых услуг, разделение собственности и контроля. Необходимо убедиться в финансовой стабильности компании-аутсорсера и понять, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта.

Сузив множество потенциальных аутсорсеров, необходимо провести конкурс, чтобы создать конкуренцию между ними. При этом надо скептически относиться к возможностям рынка: может оказаться, что никто не сможет предложить то, что необходимо компании. По итогам конкурса, в зависимости от принятого ранее решения о разбиении задачи, компания должна выбрать одного или нескольких аутсорсеров. Дилемма о количестве аутсорсеров неизбежна: ведь чем больше аутсорсеров, тем больше гибкости при работе с ними, но зато меньшее количество аутсорсеров легче контролировать. Фирме же важно приобрести дополнительную гибкость, которая достигается при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно не лишиться при этом контроля.