Система управления персоналом на СПК "Нива"

37

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Принципы концепции управления человеческими ресурсами

2. Прогнозирование и планирование человеческих ресурсов

2.1 Кадровая политика

2.2 Привлечение кандидатов. Методы, источники. Процесс приема на работу

2.3 Адаптация персонала

3. Организационно-экономическая характеристика СПК «Нива»

3.1 Название предприятия, юридический адрес, место нахождения

3.2 Организационно - правовая форма предприятия

3.3 Характеристика внешней среды СПК «Нива»

3.4 Организационная структура СПК «Нива»

3.5 Организационная структура управления

3.6 Специализация СПК «Нива»

3.7 Основные экономические показатели деятельности СПК «Нива»

4. Прогнозирование и планирование человеческих ресурсов в СПК «Нива»

4.1 Анализ привлечения кандидатов, процесса приема на работу в СПК «Нива»

4.2 Анализ адаптации персонала в СПК «Нива»

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала. Процесс набора и отбора персонала, т.е. формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства - труд, который создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего - эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы. В СССР до 40-50-x гг. руководителей организаций мало интересовали вопросы управления системой обеспечения персоналом. В принципе тоже самое наблюдалось и на Западе, где господствовали принципы тейлоризма. С выходов в свет научных трудов основоположников школы человеческих отношений (Мэйо, Драккер, Макгрегор и др.), ростом наукоемких производств управленческая наука обосновала вывод о том, что эффективное функционирование организаций, получение максимальной прибыли, возможно при условии совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, что эффективно работающие организации - те, в которых руководство уделяет значительное внимание подбору и управлению персоналом. Данный факт объясняет, почему в последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Современный руководитель понимает, что человек - важнейший фактор производства, а значит выбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, должен быть не просто как к средству для функционирования организации. Такой подход, по меньшей мере, не эффективен, т.к. человек, чувствующий себя средством, а не целью, не заинтересованный в эффективном приложении своих знаний и умений не будет приносить пользы своей организации. Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации. Целью курсовой работы является осмысление, систематизация и выявление наиболее важных механизмов, критериев, способов набора и отбора персонала для формирования трудовых коллективов.

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

показать необходимость научного подхода к набору и отбору персонала на предприятии; выявить все негативные последствия от найма неподходящих сотрудников;

показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по набору и отбору персонала;

сделать выводы и рекомендации.

Для решения поставленных задач можно использовать следующие методы исследования: статистический, наблюдение, анализ и синтез, сравнение.

Объектом исследования выступает СПК «Нива».

Предметом исследования - инструменты набора и отбора рабочего персонала в СПК «Нива».

1. ПРИНЦИПЫ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений: психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг. Отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При выборе концепции управления персоналом следует опереться на конкретные представления об управляемом коллективе. Например, Ф. Тейлор приводил такую характеристику: «Нельзя допустить большей ошибки, чем позволить служащим смотреть на предприятие только как на подготовительную школу. Все служащие должны помнить, что всякий завод существует для того, чтобы выплачивать дивиденды владельцам».

Из многих существующих концепций наиболее часто используются три.

Мапаgетепt bу Exceptioп (МbЕ) - управление путем контроля отклонений и вмешательство руководителя в исключительных случаях. Это одна из самых старых концепций. Она использует правила разделения труда между сотрудниками и руководителями. Целью этого разделения является снятие нагрузки с руководителя, поэтому сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока они не превысят своих полномочий или не появятся отклонения от ожидаемых результатов. Только тогда вмешивается руководитель. Недостатки концепции МbЕ: не всегда поддерживается личная инициатива по принятию ответственности; тенденция передачи задач «наверх»: возможна отрицательная мотивация поведения (сокрытие неуспехов); отсутствие обучение и передачи опыта в процессе работы (руководитель оставляет за собой право решать более интересные проблемы).

Maпageтeпt bу Delegatioп (MbD) - управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень концепции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи. Недостатки концепции МbD: иерархическая структура не меняется; работа основана на статичном образе мышления, очень ориентированном на задачи, а не на постановку целей; мотивация в недостаточном внимании; руководитель может делегировать неинтересные монотонные задачи; учитываются только вертикальные иерархические связи и не обращается внимание на горизонтальную координацию и согласование целей.

Мапаgетепt by Objectioп (МbО) - управление с помощью согласования цели - считается более современной и разработанной концепцией. Основополагающим принципом является то, что цели предприятия могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными иерархическими уровнями и между работниками этих уровней. Основные положения этой концепции можно сформулировать так: ориентация на цель, а не на метод: сотрудник сам выбирает пути достижения цели; регулярная проверка и согласование цели с изменяющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации; участие сотрудников в процессе формирования цели для того, чтобы поставленные цели были реалистичными; используются мнение и оценка каждого, одновременно это и инструмент повышения мотивации; регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей с использованием анализа причин возможных отклонений. Недостатки МbО: процессы по планированию и внедрению требуют значительного времени; определение цели не всегда возможно; тенденция к концентрации на количественных целях, а не на качественных; достаточно высокие затраты на внедрение концепции.

2. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

2.1 Кадровая политика

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно - административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Как указывает А.Я. Кибанов кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· каким образом можно привлечь нужный и сократить из лишний персонал без нанесения социального ущерба?

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

2.2 Привлечение кандидатов. Методы, источники. Процесс приема на работу

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Существует два вида планирования персонала:

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование - планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок. Последним новшеством является планирование по результатам. В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

определение результатов;

оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, цехами, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него. Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. Д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести персонала: его, как правило, рассчитывают по формуле:

К (коэффициент) = У (число увольнений в год) / С (средняя численность работающих в год).

К примеру, американские авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

З) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

выбор рынка труда;

определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план, по-видимому, является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя. Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени для каждого кандидата. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др. Делают оценку существующего персонала предприятия, фактически это внутренняя аттестация работников на предприятии. Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Расчет будущих потребностей.

З. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом этапе руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации. Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Другая задача программирования потребности в рабочем персонале- правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д. При программировании потребности в персонале часто используют различные коэффициенты, помогающие получить более точный результат. Например, Грейсон Дж. Младший, О,Делл К., американские специалисты в области управления персоналом, предлагают использовать следующие коэффициенты:

- коэффициент текучести персонала (Г):

Г =

или Г =

- коэффициент невыходов на работу (К):

К= х 100

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечении производственного процесс необходимыми персоналом и др. При планировании процесса отбора следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в персонале. Количественная потребность в персонале - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

* метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

* расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

* метод расчета по нормам обслуживания;

* метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

* статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

* методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

* профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

* анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

* штатное расписание;

*анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ. При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

-внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. П.)

-внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. П.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала. На основе общей планируемой потребности можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала;

Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Существовавший ранее метод определения дополнительной потребности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом могут приступать к поиску требуемых работников, то есть процессу набора персонала.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний и внешний. Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних (из работников организации) и внешних источников (из людей, до этого никак не связанных с организацией). Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.

Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников. Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1.

По результатам опроса 300 работников различных отраслей промышленности США были выявлены самые распространенные источники найма персонала на работу (табл.2).

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:

· люди, случайно зашедшие в поисках работы;

· объявления в газетах;

· агитация учащихся средней школы, колледжа, техникума, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений;

· службы по трудоустройству;

· частные агентства по найму;

· объявления по радио, телевидению, в интернете.

Сегодня действуют и рекрутинговые агентства (агентства по подбору персонала) - организации, оказывающие услуги по подбору персонала для фирм-заказчиков. Фирмы предоставляют гарантии на проделанную работу: в том случае, если в период испытательного срока оказывается, что подобранный специалист по определенным причинам не устраивает компанию (или наоборот), проделывают бесплатную работу по поиску нового кандидата. Однако такие случаи большая редкость. С соискателей (кандидатов) денег не берут.

Особым видом рекрутинговой деятельности является - Head Hunting (в русской транскрипции - «хедхантинг», что дословно означает «охота за головами» в хорошем, «интеллектуальном» смысле этих слов).Таблица 1 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Внутренние источники привлечения персонала
оявление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	Ограниченные возможности для выбора кадров Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но только через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров Ухудшается социально - психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Таблица 2 - Источники найма персонала на работу

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	23
Объявления, реклама, в том числе в интернете	21
Различные источники внутри компании	13
Инициативные письма-обращения о приеме	7
Инициативные звонки по телефону в компании	7
Прочие	5
Всего	100

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов на вакантные должности среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции или оказываемых услуг. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда. Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности профессиональными навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе. Многие руководители, встав перед необходимостью поиска персонала - особенно на ключевые руководящие должности полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

* Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

* Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

* Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат - климат командной работы (или дух «одной семьи», как говорят американцы), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех; Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

* Дополнительные льготы. Если невозможно предложить высокий уровень оплаты, нужно продумать, какие дополнительные льготы может предложить компания, чтобы привлечь высококвалифицированных кандидатов. Ими могут быть:

- бесплатное питание

- медицинское страхование за счет компании

- распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

При приеме и оформлении на работу на предприятие необходимы следующие типовые документы:

листок по учету кадров;

личное заявление о приеме на работу;

трудовая книжка;

рекомендательное письмо;

копия документа об образовании;

фотография сотрудника;

бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

приказ о приеме на работу;

контракт сотрудника;

должностная инструкция;

договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц);

акт приемки - передачи рабочего места (материальных ценностей).

При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Примерный перечень задаваемых вопросов при собеседовании:

· каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

· Почему кандидат заинтересован в получении данной работы?

· Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

· Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

· Планирует ли кандидат продолжать образование?

· Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

· Что является для кандидата наиболее важным в работе?

На основе предварительной беседы происходит «отсев» явно неподходящих кандидатов. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность. Процесс отбора начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. Третий этап отбора - беседа по найму - может проводиться по схеме или без схемы или слабо формализованным. В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: «Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?» - направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: «Что собой представляет начальник по предыдущей работе?» - призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы. Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы. Пятым этапом отбора является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону. Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы. Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу. На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом - восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.

2.3 Адаптация персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Адаптация сотрудника - скорейшее введение работника в обстановку на рабочем месте, знакомство с принципами и традициями в деятельности предприятия, начальное обучение. Должно пройти определенное время, прежде чем человек активно включится в процесс деятельности коллектива. Адаптацию определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности в организации, а так же должностных обязанностей.

Выделяют два направления адаптации:

1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

К мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника в предприятии относятся:

· реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда);

· всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предприятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, справочные данные и другое);

· представление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ.

3.ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СПК «НИВА»

2.4 Название предприятия, юридический адрес, место нахождения

Полное наименование предприятие - Сельскохозяйственный производственный кооператив «Нива». Сокращенно СПК «Нива». Юридический адрес предприятия: Россия, 612454, Кировская область, Сунский район, с. Верхосунье, ул. Молодежная, д. 2.

СПК «Нива» расположен на северо-западной части Сунского района. Центральная усадьба расположена в с. Верхосунье, в 13км от автодороги Киров - Вятские Поляны, в 23 км от районного центра пгт. Суна и в 100 км от областного центра г.Кирова.

2.5 Организационно-правовая форма предприятия

СПК «Нива» является коммерческой организацией, юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, имеет штампы и бланки со своим наименованием, несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Не отвечает по обязательствам своих акционеров. Не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, за исключением случаев предусмотренных законодательством РФ.

2.6 Характеристика внешней среды СПК «Нива»

СПК «Нива» создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. Предприятие осуществляет в установленном порядке законодательством РФ виды деятельности по производству следующих видов сельскохозяйственной продукции: цельного молока, мяса КРС, мяса свиней, мяса лошадей, зерна, семян многолетних трав, прочей сельскохозяйственной продукции, и иные виды деятельности, работы и услуги, предусмотренные Уставом. СПК «Нива» расположен в северо-западной части Сунского района. Хозяйство расположено в одном участке на 6694 га. Протяженность хозяйства с севера на юг 13 км, с востока на запад - 13 км. Центральная усадьба расположена в с. Верхосунье, в 13 км от автодороги Киров - Вятские Поляны, в 23 км от районного центра пгт. Суна и в 100 км от областного центра г. Кирова, которые являются базами снабжения и пунктами сдачи сельскохозяйственной продукции.

Железные дороги в районе отсутствуют.

Постоянные покупатели готовой продукции СПК«Нива» являются ОАО «Сунский маслозавод», ОАО «Кировский мясокомбинат», ООО «МЦ-Зубр и К», ЗАО ПФК «Биско» и другие. Продукция СПК «Нива» в дальнейшем на предприятиях перерабатывается в сливочное масло, кисло - молочную продукцию, мясные полуфабрикаты. Основными поставщиками СПК «Нива» являются: по запасным частям к сельскохозяйственной технике - ОАО «Вяткаагроснаб», по горючесмазочным материалам - ООО «Крона-СВ», по электроэнергии - ОАО «Кировэнергосбыт». Так как СПК «Нива» не единственный сельскохозяйственный производственный кооператив в районе, имеются конкуренты. Конкурентами являются СПК «Сунский», расположенный в районном центре пгт. Суна, и СПК «Большевик», расположенный в 6 км от районного центра. Их преимуществом является то, что они расположены вблизи от трассы федерального назначения Киров - Вятские Поляны. Но их специализацией является мясо - молочное направление. Преимуществом же СПК «Нива» является смена целевого направления с мясо-молочного на молочно-мясное.

2.7 Организационная структура СПК «Нива»

2.8 Организационная структура управления

2.9 Специализация СПК «Нива»

Основными направлениями деятельности предприятия является производство сельскохозяйственной продукции: цельного молока, мяса КРС, мяса свиней, мяса лошадей, зерна, семян многолетних трав. Существующая организационно-производственная структура управления производством - территориальная.

В структуре товарной продукции мясо - 35,9%, молоко 46,6% от общей стоимости реализации продукции. По отчету на 1.01.2007г. В СПК «Нива» находилось 1111 голов КРС, из них 328 коров; 117 свиней и 23 лошади. Средние надои молока составили - 2661кг, среднесуточный привес молодняка КРС - 385 г, телят на 100 коров - 86, поросят на 1 свиноматку - 10шт. Урожайность невысокая. За 3 года - урожайность зерновых культур составила 9,47 ц/га. Но разработанная система земледелия обеспечивает увеличение урожайности сельскохозяйственных культур, повышения плодородия почв, усовершенствование структуры посевных площадей, сбалансированное производство валовой и товарной продукции и кормов.

Таким образом, основное направление хозяйственной деятельности предприятия - молочно-мясное и продажа продукции. Проанализируем состав и структуру товарной продукции СПК «Нива» за последние три года 2005 - 2007 гг (табл.3). Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции в 2005 году имеют следующие виды продукции : мясо КРС - 39,7%, цельное молоко - 37%, семена многолетних трав - 8,3% и зерно - 5,0 %. В 2006 году по видам продукции 1 место в структуре товарной продукции предприятия занимает также мясо КРС, на его долю приходится 40,5 % от всего объема продукции. На втором месте - также цельное молоко - 36,3 %, далее идет прочие работы и услуги - 12,4 % и мясо свиней - 5,8 %.

Таблица 3- Состав и структура товарной продукции предприятия

Наименование продукции	2005 г	2006 г	2007 г	2007г к 2005 г, %
	Тыс. руб	%	тыс. руб	%	тыс. руб	%
Цельное молоко	4166	37,0	4591	36,3	6264	46,6	+50,3
2. Мясо КРС	4469	39,7	4995	40,5	3984	29,6	-10,9
3. Мясо свиней	272	2,4	732	5,8	676	5,0	+148,5
4. Мясо лошадей	92	0,8	30	0,2	172	1,3	+86,9
5. Зерно	560	5,0	213	1,7	676	5,0	+20,7
6. Семена многолетних трав	382	8,3	204	1,6	60	0,5	-84,2
7. прочая с/х продукция	233	2,1	188	1,5	53	0,4	-77,3
8. Прочие работы, услуги	1073	4,7	1679	12,4	1566	11,6	+45,9
Всего :	11247	100	12632	100	13451	100	+19,6

В 2007 году структура товарной продукции по видам такова: наибольший удельный вес имеет цельное молоко - 46,6 %, далее идет мясо КРС - 29,6 %, далее прочие работы и услуги - 11,6 % и общий удельный вес имеют мясо свиней и зерно - по 5%. В целом, если проанализировать производство товарной продукции за 2005-2007 гг., мы наблюдаем следующую картину : по сравнению с 2005 годом объем увеличился на 19,6 %, в том числе по видам продукции:

- объем по цельному молоку увеличился на 50,3 %;

- объем по мясу свиней увеличился на 148,5 %;

- объем зерна увеличился на 20,7 %;

- объем мяса лошадей увеличился на 86,9%;

- объем прочих работ и услуг увеличился на 45,9%.

Но по некоторым видам продукции мы видим противоположную картину, т.е спад производства:

- объем мяса КРС снизился на 10,9 %;

- объем семян многолетних трав снизился на 84,2 %;

- объем прочей сельскохозяйственной продукции снизился на 77,3%.

Проанализировав, я хочу обосновать данные перемены по увеличению и по снижению выпуска продукции. Увеличение произошло по причине смены основного направления деятельности. Если в 2005-2006гг основное направление было мясомолочным и наибольший удельный вес приходился на мясо КРС, то в 2007г СПК «Нива» имеет основное направление молочно-мясное и наибольший удельный вес приходится на цельное молоко. Объем реализации мяса свиней и лошадей увеличился по той причине, что СПК «Нива» в 2007г реализовал весь объем мяса свиней и лошадей и уже в 2008г не занимается выращиванием свиней и лошадей. Производство зерна увеличилось на невысокий процент, зато производство семян многолетних трав уменьшилось на 84,2% по сравнению с 2005г, т.к. нет средств для закупки минеральных удобрений для улучшения плодородия почвы. Но разработаны пути по уменьшению затрат на обработку почвы, но на повышение плодородия. СПК «Нива» планирует снизить производственные затраты путем безотвальной обработки почвы, увеличением посева многолетних трав длительного пользования (козлятник, ледвинец). Для улучшения плодородия почвы применяется закопка сидератов (клевер).