КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО “ЭКОНОМИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ” НА ТЕМУ:

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ



План

Вступление

1. Цели и средства кадровой политики в рыночных условиях ведения хозяйства

2. Системы управления персоналом предприятия

3. Гибкое управление персоналом

4. Оценка персонала как важнейший элемент системы управления трудовым коллективом

5. Расчетная часть на базе ЗАО “Коломийска швейная фабрика”

5.1 Общая характеристика предприятия, анализ его технико-экономических показателей

5.2 Анализ состава, структуры и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

6. Направления улучшения использования трудовых ресурсов

Выводы



Вступление

Важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности. Существует нерядовая зависимость конкурентоспособности экономики, уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала предприятия, организации.

Персонал предприятия формируется и изменяется под воздействием внутренних факторов - это характер продукции, которая выпускается на предприятии, технологии и организации производства; под воздействием внешних факторов - это демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характера рынка труда.

От обеспечения предприятия квалифицированными кадрами, рационального их использования зависят организационно технический уровень производства, имидж предприятия, его финансовая стабильность, все показатели деятельности предприятия.

Результаты хозяйственной деятельности предприятия зависят от эффективности использования живого труда - наиболее решающего фактора производства, потому что предприятие создалось самим человеком для удовлетворения ее потребностей. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда способствуют увеличению объемов производства продукции, эффективному использованию оборудования, оборудования, машин, механизмов, снижению себестоимости и росту прибыли.

Целью курсовой работы является изучения целей и заданий кадровой политики, основ управления персоналом, средств управления персоналом, гибкого управления кадрами, оценки персоналом с целью аналитического исследования эффективного использования трудовых ресурсов на конкретном предприятии для выявления направлений улучшения их использования.

Задание курсовой работы:

освещение цели кадровой политики;

раскрытие целей и средств кадровой политики в рыночных условиях ведения хозяйства;

освещение принципов управления персоналом;

обоснование систем и средств управления персоналом предприятия;

раскрытие приемов гибкого управления персоналом предприятия;

характеристика оценки персонала, как одного из важнейших элементов управления персонала;

анализ технико-экономических показателей исследуемого предприятия;

анализ состава персонала;

анализ структуры персонала;

анализ движения персонала;

анализ использования рабочего времени на предприятии и расчет влияния факторов на использование рабочего времени;

характеристика направлений лучшего использования трудовых ресурсов.

Для освещения заданий курсовой работы в первую очередь следует знать, что являют собой трудовые ресурсы и персонал предприятия.

Трудовые ресурсы - это часть работоспособного населения, что по своим вековым, физическим, образовательным данным отвечает той или другой сфере деятельности.

Персонал предприятия являет собой совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и имеют опыт практической деятельности.

На предприятии работающие разделяются на две группы:

персонал основной деятельности, или работники, которые заняты на основных, вспомогательных, обслуживающих производствах;

персонал непроизводственной деятельности - это работники, какие не связанные с процессами производства, но находятся на балансе предприятия, то есть работники социальной инфраструктуры.

В соответствии с характером выполняемых функций персонал предприятия разделяется на четыре категории:

руководители - это работники, которые занимают должности руководителей предприятий и их структурных подразделений;

специалисты - это работники, которые занимаются инженерно-техническими, экономическими и другими работами;

служащие - это работники, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание;

рабочие - это работники, которые принимают непосредственное участие в создании материальных ценностей.

Рабочие разделяются на основных - это те, которые принимают непосредственное участие в создании продукции, и вспомогательных - это те работники, которые занимаются вспомогательными и обслуживающими работами на предприятии.

Современный бизнес прежде всего базируется на управлении. Если люди - это основа производства, то управление ими играет главную роль в деятельности предприятия. Как организует руководитель управления персоналом, так и будет работать предприятие. Эффективное управление приведет к желаемым успехам и к достижению главной миссии предприятия - это максимальное получение прибыли.

Поэтому освещение вопросов, связанных с управлением персонала на современном рыночном уровне ведения хозяйства, заслуживает внимания.



Цели и средства кадровой политики в рыночных условиях ведения хозяйства

Кадровая политика является составляющей кадрового хозяйства и экономической политики. К экономической политике она принадлежит потому, что в ее пределах государственные органы и руководство, как государственных так и частных организаций принимают принципиальные решения в сфере человеческого труда, которые охватывают все функциональные сферы организации. Качество этих решений в известной мере зависит от профессиональной пригодности сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями. Уровень использования кадров, стимулирования их развития, должностные назначения, оплата труда, важные факторы успеваемости и деятельности любой организации. Поэтому не поняло, почему в некоторых предприятиях и организациях руководители отделов кадров играют второстепенную роль в сравнении с руководителями других структурных подразделений.

Принципы управления персоналом являются составляющей принципов социального управления. Однако немного предприятий рассматривают их отдельно в директивах, относительно осуществления кадрового управления, основных направлениях кадрового управления.

Принципы управления являются правилами, за которыми формируются единственные управленческие позиции, способы решения поставленных заданий, норм отношений сотрудников. Спектр идей управления персоналом достаточно широкий и охватывает управленческие уровни и правила решение конфликтов.

Некоторые исследователи описывают структуру принципов управления персоналом так:

на основе целей организации предложенной концепции производства и определенных общественно-политических взглядов с учетом современных практических достижений разрабатывается модель системы управления персоналом.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специальных структурных подразделений в сфере управления предприятием. В обязанности службы управления персоналом входит управление персоналом в рамках кадровой политики предприятия.

Кадровая политика является составляющей кадрового хозяйства и экономической политики. Субъектами кадровой политики является :

представители руководства фирмы и представители рабочих и служащих в совете организации;

представители руководителей и представители рабочих и служащих в наблюдательном совете;

комитет по трудовым спорам, который рассматривает споры между работодателями и советом организации и принимает обязательные для всех решение;

Комитет представлен на паритетных принципах двумя сторонами, действует согласно закона и принимает решение в пределах кадровой политики - вопрос условий труда, оборудования рабочих мест, должностные назначения и повышения уровня квалификации кадров.

На кадровую политику влияют также общественные условия, определены властные структуры, ситуация на рынке труда, нехватка или избыток рабочей силы, акции солидарности рабочих или других влиятельных группировок.

Цели кадровой политики разделяются на:

экономические;

социальные;

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения организации и получения максимальной прибыли. Важным является также достижение эффективного соотношения между затратами и результатом. В современном кадровом хозяйстве принципа эффективности подчиненное соотношение целей и затрат, которые связаны с использованием человеческого труда в процессе производства. Кадровые решения в существующих экономических условиях чаще всего направляются не на абсолютное снижение кадровых затрат, а на оптимизацию соотношения между кадровыми затратами и производительностью труда.

Социальные цели кадровой политики предусматривают улучшения материального и невещественного положения работников. В частности это касается заработной платы, социальных выплат, сокращения рабочего времени, а также оборудования рабочих мест, требования предоставления большей свободы действий и права на участие в принятии управленческих решений.

Рассматривая цели кадровой политики, нужно учитывать личные и общественные ценности. Однако нельзя связывать экономические цели с организацией, а социальные цели - с работником. Данные цели между собой взаимодействуют и взаимозависят друг от друга.

Следовательно, цели кадровой политики - это обеспечение сегодня и в будущем каждого рабочего места, каждой должности персоналом соответствующих профессий и специальностей надлежащей квалификации, управления персоналом, удовлетворения социальных потребностей работников.

Для достижения целей субъекты кадровой политики пользуются определенным инструментарием - средствами кадровой политики. Их можно считать системой стимулирование, а итоги человеческого труда - результатом действия этой системы

Теория “стимулирования - результат” базируется на определенных связи между выбором определенного места работы и кадрово-политическим инструментом. Исходный принцип этой теории заключается в том, что работник оценивает стимулы в своей организации на основе результатов труда.

Это утверждение базируется на таких тезисах:

все участники организации получают от организации стимулы, не обязательно в денежном выраженные, и производят за это определенную продукцию в интересах организации;

организация находится в состоянии равновесия, если она за результатами своей деятельности предоставляет работникам такое количество эффективных стимулов, что они не расторгают трудового соглашения.

В кадровой политике применяют разные средства и мероприятия:

Выбор стиля управления. В научных разработках о кадровом хозяйстве под стилем управления понимают не только собственный управленческий стиль того или другого руководителя но и принципиальный управленческий стиль предприятия вообще.

Социальная политика и политика оплаты труды материальных стимулов, которые организация предлагает своим работникам.

Политика в сфере образования, повышения квалификации должностных назначений:

учеба - подготовка новых кадров для определенных видов деятельности;

повышение квалификации - внутрипроизводственные и другие формы учебы (заочные);

должностные назначения - внутрипроизводственные конкурсы;

Создание надлежащих условий труда:

рабочее место;

рабочее время;

содержание труда - обеспечение содержания труда, ротации рабочих мест;

Обеспечение кадрами - поддерживание контактов с бюро трудоустройства, консультантами по вопросам трудоустройства, объединениями работников и служащих, школами, университетами, академиями с целью создания привлекательного имиджа для потенциальных рабочих.

Достижение цели кадровой политики субъектом ведения хозяйства имеет предвидеть выполнение таких основных функций:

разработка и коррекция стратегии формирования и использования трудового потенциала в соответствии с изменениями в условиях ведения хозяйства;

набор и формирование необходимых категорий персонала - отбор, профессиональная ориентация, наем, адаптация;

подготовка персонала к соответствующей профессиональной деятельности - производственно-техническое ученичество, общая профессиональная подготовка, повышение квалификации, продвижения на службе;

оценка персонала - контроль соответствия персонала конкретным потребностям производства или другой сферы деятельности, анализ деловых качеств работников, выдвижения на определенную должность, служебное перемещение;

мотивация соблюдения надлежащего режима трудовой деятельности и высокой производительности труда;

постоянный мониторинг безопасности труда производственно-хозяйственной деятельности;

обеспечение социальной защищенности персонала предприятия;

реализация постоянных контактов между руководством и представителями трудовых коллективов;

Эти функции реализуются службами персонала - отделами кадров в тесном сотрудничестве с генеральной дирекцией, с соответствующими структурными подразделениями, которые принимают участие в разработке и реализации кадровой политики.



2. Системы управления персоналом предприятия

Результативность ведения хозяйства на предприятии в большой мере зависят от качества действующей системы управления персоналом. Под системой управления понимают многовекторную деятельность соответствующих отделов предприятия, отраслевых органов и органов центральной исполнительной власти, она охватывает ряд функциональных подсистем.

Функциональные подсистемы управления персоналом на предприятии включают:

1. Условия труда:

выполнение условий психофизиологии, эргономики и технической эстетики труда, то есть труд должен отвечать психологическим и физиологичным условиям, поведение и движение органов человека при работе должно обеспечить удобство и комфорт, повышать производительность труда и уменьшать затраты человеческой энергии;

охрана труда и техника безопасности - труд, который выполняется человеком должна отвечать всем требованиям и нормам безопасности ;

охрана окружающей среды - работы, которые выполняются, продукция, которая выпускается, должна быть безопасной для эксплуатации и окружающей среды;

Трудовые отношения:

анализ и регуляция групповых и личных взаимоотношений;

отношения руководства;

управление конфликтными ситуациями;

социально-психологическая диагностика;

взаимодействие руководителей с профсоюзами;

Оформление и учет кадров:

оформление и учет принятия, освобождения и перевода;

информационное обеспечение;

профессиональная ориентация;

обеспечение занятости;

Маркетинг, прогнозирование и планирование персонала:

разработка стратегии управления персоналом;

анализ рынка труда;

прогнозирование потребности;

связь с внешними источниками обеспечения;

оценка персонала;

Развитие трудового потенциала:

технико-экономическое обеспечение;

повышение квалификации;

работа с кадровым резервом;

планирование деловой карьеры;

адаптация новых работников;

Стимулирование труда:

нормирование и тарификация труда;

разработка системы оплаты и морального поощрения труда;

применение форм участия в прибылях и капитале;

управление трудовой мотивацией;

Предоставление юридических услуг:

решение правовых вопросов трудовых отношений;

правовая регуляция хозяйственной деятельности;

согласование предписывающих документов из управления персоналом;

Создание необходимой социальной инфраструктуры:

организация общественного питания;

управление жилищно-бытовым обслуживанием;

обеспечение надлежащих условий здравоохранения и отдыха;

Выбор и применение организационных структур управления:

анализ существующей и проектирование наиболее пригодной для данного предприятия оргструктуры управления;

разработка штатного расписания;

Наибольший успех ведения хозяйства достигается тогда, когда все функциональные подсистемы управления персоналом согласованы во времени и пространстве и применяются одновременно.

Существуют прямые средства управления, которые применяют для непосредственного управления персоналом и непрямые, которые используются преимущественно из организационных соображений. Особенную группу образуют квазисредства - это факторы, которые нельзя зачесть к прямым и непрямым, но которые имеют важное значение для успешного осуществления управления персоналом.

Отдел управления персоналом является функциональным - его работники прямо не берут участия в основной деятельности организации. Отдел управления персоналом создает общие условия, что способствуют реализации потенциала каждого работника и осуществляет контроль за их использованием.

Количество работников управления персоналом зависит от целого ряда факторов:

размеру предприятия;

виду деятельности предприятия;

специфики заданий предприятия;

традиций предприятия;

финансового состояния предприятия;

стадии развития предприятия;

По данным статистических исследований общее количество работников службы управления персоналом составляет 1 - 1.2% от общей численности коллектива. На малых предприятиях кадровыми вопросами занимается руководитель, на средних - специальные подразделы.

Непрямые средства управления являются вспомогательными, но они существенно влияют на управление персоналом.

К непрямым средствам управления персоналом принадлежат:

Характеристика должности.

Оценка рабочего места.

Оценка сотрудника.

Квазисредства управления засчитывают неформальные группы и рабочую атмосферу. В любой организации или на предприятии создаются формальные группы, в которых создаются неформальные группы. Такие неформальные группы могут объединяться в группы по месту обитания, по квалификации, по другим причинам.

Причины создания таких неформальных групп следующие:

социальное отличие между рабочими и служащими;

четко очерчена организационная структура;

нехватка информации;

негативные контакты между сотрудниками.

Ощущение удовлетворения и желание работать в значительной мере зависят от рабочей атмосферы, которая существует на предприятии. Основными факторами при этом являются отношения, которые являются условиями труда, четкое распределение полномочий, стиль управления, отношения между руководителем и подчиненными. Руководитель должен прислушиваться к заявлениям неформальных организаций для того, чтобы не создавать проблему на предприятии.

Важным фактором управленческой культуры является стиль управления, от которого зависит рабочая атмосфера.

Стили управления.

Рассматривая стиль управления нужно учесть два аспекта.

Руководитель может принимать решение в интересах того или другого стиля и тем самым определять способ регуляции своих отношений с подчиненными.

Индивидуальный аспект - стиль его проявляется в конкретных ситуациях, которые возникают между руководителем и его подчиненными

Личность руководителя влияет на стиль управления, или на его отношение к управлению. За выбором определенного стиля управление стоит конкретный характер человека. Стиль управления определяется также обществом и зависит от взглядов на то, как необходимо регулировать отношения субординации. Современное развитое общество имеет демократический характер. Человек формируется в системе управленческих отношений демократического общества.



3. Гибкое управление персоналом

Гибкое управление персоналом допускает не только формальную организацию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально-психологического, морального характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к потребностям человека, учет ее индивидуальных особенностей.

Значительные изменения, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политический, духовной сферах современности одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Гибкое управление персоналом в таких условиях призвано учитывать целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особенное внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с быстроизменчивыми заданиями, которые стоят и появляются в организации, сюда также необходимо отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечения безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угоде начальнику; к прибыли, а не к мотовству; к новаторство, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, которые базируются на крепком экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности

Новые задания не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и, в первую очередь, в больших организациях создаются новые службы, системы управления персоналом. Система гибкого управления персоналом являет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций и связей между ними, готовых в предкризисный период и период наступления кризиса трансформируются в специальные антикризисные команды.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть отменены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможные и другие структурно логические превращение.

Концепция гибкого управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с людьми. Это особенно важно в период массовой переквалификации сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии. Не менее важным является процесс омолаживания кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, которые не способны освоить новые методы работы. Необходимые меры для разработки принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении для того, чтобы каждый член коллектива был спокоен за свой завтрашний день при добросовестной работе на фирме, а также привлечение широких кругов работников к участию в управлении организацией.

Важным стратегическим направлением системы гибкого управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов:

поиском перспективных студентов уже из младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ;

сотрудничеством с государственной службой занятости;

использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала;

взаимодействием с организациями, которые осуществляют лизинг персонала, то есть работников, которые временно отправляются, “напрокат”;

организацией прогностических исследований из проблем подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением гибкого управления персоналом является разработка и усовершенствование проффесиограмм, то есть определение комплекса качеств, которыми должен владеть сотрудник, который претендует на данную должность. В основе проффесиограмм, моделей или должностей лежит учет будущих потребностей в персонале той или другой профессии необходимой квалификации в связи с изменяемой стратегией развития фирмы. Важным элементом гибкости в данном случае является освоение смежных специальностей с такой же за уровнем квалификацией.

Стратегическим заданием гибкого управления персоналом является психологическая и антистрессовая подготовка персонала, его коммуникабельность и готовность работать совместно в неординарных, критических условиях, связанных с повышенными нервными и физическими нагрузками, когда авторитет, сила, деньги и закон могут потерять то значение, которое они имели в обычных условиях.

Мотивационный механизм системы управления, его жизнеспособность и эффективность определяется целым комплексом производимых им побудительных мотивов и стимулов к высокому качеству труда в достижении целей всего коллектива и отдельных его работников при разных условиях развития производства, в том числе и при возникновении кризисных ситуаций.

Чем более эффективный организационно экономический механизм, чем более сильный его стимулирующее влияние на процесс производства, тем с меньшими расходами живого и овеществленного труда удовлетворяется рыночный спрос [12]

Это возможно при таком управлении производством, которое в состоянии обеспечить рациональность сочетания административных и социально-экономических стимулов. Эти стимулы, с одной стороны, должны допускать самостоятельность производственных единиц в вопросах определения целей, выбора и реализации средств их достижения, а также экономическую ответственность за надлежащее качество производства и степень достижения конечной цели. С другой стороны, мотивационный механизм и стимулы должны быть достаточно гибкими и направленными на каждого работника, служащего, менеджера.

При этих обстоятельствах перед руководством стоит задание создать такие условия, в которых подчиненные, что работают на успех фирмы могут без препятствий удовлетворять свои потребности или хотя бы быть уверенными в возможности это сделать. Потому что пока люди считают, что они получают справедливое вознаграждение или хотя бы связанные с ожидаемой степенью удовлетворения своих потребностей, они будут соответствующим образом трудиться. При этом необходимо иметь в виду, что эффективная мотивация, приемлемая для всех, в принципе невозможна, потому что человеческие ценности, потребности и ожидания сугубо индивидуальны. Одному работнику нужные деньги, другому - похвала, третьему - признание, четвертому - самовыражение и самоутверждение, а пятому - необходимо все перечислено и в большом количестве. [13].

В настоящее время, когда подавляющая часть населения Украины находится в тяжелом положении, основным стимулом является материальный интерес. Более того, специфика ситуации в настоящий момент такая, что работающий человек даже с мизерной зарплатой значительно отличается от неработающего. Сам факт занятости человека в значительной мере поднимает его престиж в собственных глазах и в глазах неработающих.

Мировой опыт показывает, что вознаграждение должно быть прямо связано с деятельностью, которая приводит фирму к успеху. При этом каждый работник организации должен явно и вовремя получать свою предварительно предопределенную часть общей суммы заработка, связанную одновременно с общественным признанием. Однако всеобъемлющую, интегрированную формулу мотивации на все случаи жизни человечество пока еще не придумало.

Известно, что организация как социальная система являет собой общую группу людей, объединенную общей поставленной целью и составляет уникальную характеристику этого единения. Эта система формируется с помощью установления и развития связей между отдельными ее элементами.

Связки существуют до тех пор, пока существует причина, ради которой была созданная система. С достижением цели, если других причин не возникает, связки разрываются и целое распадается на отдельные независимые элементы. Надежность связей между элементами любой организации в значительной степени предопределена отношениями управления. Эти отношения создают возможность одной стороне производить управленческие команды, а другой - обеспечивать готовность эти команды выполнять.

В современной системе предприятия наиболее актуальными становятся отношения управления, что базируются на экономических отношениях. В менеджменте принципиальными являются два типа отношений:

отношения, которые возникают при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциируемых владельцев;

отношения найма, которые возникают между владельцами и пользователями имеющихся средств производства.

Из сказанного выплывает, что “в условиях общественной собственности на средства производства не управление должно стимулировать появление у всех участников производственного процесса заинтересованности в высоких конечных результатах, а наоборот, заинтересованности в конечных результатах являются основой возможности управления. И если этого нет

То причины отсутствия стоит искать в первую очередь, в отношениях собственности”[13].

Действительно, когда основу отношений управления составляют отношения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их выполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от этих средств, что естественно отражается на эффективности в управлении и результативности работы организации в целом.

Владелец получает возможность командовать в связи с тем, что он выступает в роли хозяина и нанимателя. Производитель готов выполнять команды, потому что при условии найма он получает вознаграждение. Таким способом осуществляется координация совместной деятельности для достижения цели. Однако в конечном результате заинтересован только владелец. Производитель по своей природе слабо ориентирован на конечный результат и заинтересован в нем побочно, с помощью управленческих команд.

Иначе говоря, в большинстве случаев ни менеджер, ни рядовые исполнители как наемные рабочие в большинстве случаев не очень заинтересованы в достижении конечных результатов, успехов дела, бизнеса, фирмы, если единственным средством мотивации их труда гарантирована заработная плата.

Желание управлять отображает внутренние потребности субъекта управления и выступает относительно них средством их удовлетворения. Поэтому управленческая деятельность приобретает определенный смысл в зависимости от мотивов и целей руководства. В случае, когда цель менеджмента совпадает с целями субъекта управления, он ориентирован на наиболее эффективную работу и степень достижения его целей должен находиться в прямой зависимости от степени достижения целей менеджмента.

Для того, чтобы добиться длительных успехов, механизм мотивации должен быть направлен на достижение конечных целей менеджмента и не ослабевать в меру удовлетворения потребностей функционирования системы. При этом могут быть следующие стратегии поведения владельца относительно менеджера:

конечную цель можно достичь с меньшими расходами, используя нового владельца, но новый владелец может повлиять на политику фирмы вплоть до ее ликвидации;

конечную цель можно достичь с большими расходами, в случае, когда стратегическое управление фирмы остается в руках тех же владельцев

Второй вариант более перспективен, но владельцы должны быть убеждены в своем профессионализме в перспективе. Такие противоречия в отношениях управления на основе собственности и найма могут быть развязаны такими способами:

1. Исполнитель должен быть полноправным распорядителем изготовленной продукции.

2. Должно быть достойное вознаграждение за конечный результат с распределением прибыли между членами коллектива

3. Трудовой коллектив должен иметь право распоряжаться своей собственностью, иначе он не сможет эффективно добиться конечных результатов при мобилизации всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Особенный интерес и определенную сложность являет собой мотивационный механизм в неординарных ситуациях, когда наблюдаются значительные отклонения запланированного хода производства от допустимого [13]. Это происходит практически в любой организации, когда чрезвычайные обстоятельства, внешние или внутренние могут привести к срыву графиков и обязательств фирмы и вынуждают руководителей принимать негативные решения. В этих условиях необходимый переход на ситуационную схему управления.

Успех или неудача такого управления определяется степенью готовности руководителя фирмы к потенциальным угрозам и возможность предупреждения их кризисного проявления на стратегическом уровне.

Стереотипность мышления многих руководителей отбрасывает мысль о стратегическом планировании: “Как я могу в настоящий момент разрабатывать планы на 5-7 лет, когда я не знаю, что буду делать завтра”, - говорит о многом. В свою очередь, напрашивается вопрос: “Может ли этот человек, который считает себя руководителем быть им, если он не представляет перспективу своей деятельности, не знает что необходимо начать и, что делать, чтобы оказаться в будущем в желаемой точке развития предприятия?”.

Поэтому не удивительно, что ключевые проблемы стратегического управления и вопроса надлежащей мотивации, направленные на достижение конечной цели отодвигаются на второй план. Ставка делается на реструктуризацию, привлечение внешних инвестиций и новые технологии, которые заставят работать человеческий капитал. При этом сам факт “проедания” любых инвестиций будто не замечается [14].

Эффективность методов управления и качество реализации функций менеджмента, особенно мотивационной, что служит базой и механизмом для управления персоналом, должна быть определена такими действиями:

разработка эффективных приемов и методов организационно экономического обоснование и принятие управленческих решений, направленных на обеспечение стойкости системы управления и организации в целом;

обеспечение методами непрерывности планирования на основе следующей стратегических, текущих и оперативных планов производства в условиях ограниченности ресурсов;

разработка гибких систем планирования и управления, которые позволяют переходить на ситуационные схемы управления;

разработка методов и подходов к выбору гибких структур и эффективных коммуникаций, способных к быстрой адаптации организации к переменчивым условиям внешней и внутренней среды фирмы;

разработка стимулов и форм мотивации труда руководителей и других категорий работников, которые базируются на отношениях управления и отношениях собственности

Такие подходы должны приспосабливаться к тем условиям, которые создаются факторами внешней среды, а внутренние факторы должны определять возможность адаптации фирмы и системы управления и эффективность процесса этого приспособления.

Система стимулов и мотивация должна быть очень гибкой и отвечать целям, которые изменяются. Этого можно достичь с помощью эффективного управления.



4. Оценка персонала как важнейший элемент системы управления трудовым коллективом

Оценка персонала - это целеустремленное сравнение определенных характеристик работников с соответствующими параметрами требований и эталонов. Главными характеристиками выступают:

профессионально квалификационный уровень работников;

деловые качества работников;

результаты труда;

Используют внешнюю оценку и самооценку персонала. Внешняя оценка деятельности работников осуществляется руководителем фирмы, трудовым коллективом, непосредственными потребителями продукции. Самооценка осуществляется самим работником и базируется на собственном представлении о целых жизнях и трудовой деятельности, допустимых и запрещенных способах их достижения, о необходимых моральных качествах - совестях, честности, преданности делу.

Оценка персонала может базироваться на общепризнанных принципах:

объективности;

всесторонности;

обязательности;

систематичности;

Соблюдение этих принципов дает возможность использовать оценку персонала для:

подбора и расстановки новых кадров;

прогнозирование продвижения работников по службе;

рационализации приемов и методов работы;

построению эффективной системы мотивации труда;

оценке эффективности деятельности отдельных работников и трудовых коллективов;

Оценивание персонала проходить таким образом:

Процедура оценки

место оценки;

субъект оценки;

порядок и периодичность оценки;

использование технических средств

Содержание оценки

оценка личных качеств:

объект;

критерии;

оценка труда:

измерение и оценка расходов труда во времени;

оценка сложности труда и содержания работы;

оценка результатов труда:

непосредственные результаты;

побочные результаты;

Метод оценки

выявление элементов (показателей):

программа сбора данных;

методы сбора данных;

методы обработки и оформления информации;

измерение элементов (показателей):

натуральные и стоимостные показатели;

условные измерители (баллы, коэффициенты);

Широко на практике используется комплексная оценка персонала по бальной системе. Главная идея такой оценки персонала - количественно измерять как самого работника, так и выполняемую им работу. Для характеристики работника комплексная оценка конкретного работника осуществляются за формулой:



Коп = 0.5 х Ппкр х Пдя + Пср х Пдр

где

0.5 - эмпирически определенный коэффициент, введение в формулу для усиления значимости оценки сложности и результативности труда;

Ппкр - профессионально квалификационный уровень работника;

Пдя - деловые качества работника;

Пср - сложность работы (функций);

Пдр - конкретно достигнутый результат;

Каждый показатель определяется конкретно для работника в баллах на основе оценки уровня признаков, приведенных в таблицах. Информацию по оценке уровня признаков можно получить обратившись к курсу Экономика предприятий а за редакцией С.Ф. Покропивного ст.89-95

Для оценки профессионально квалификационного уровня работника следует учитывать:

образование;

стаж работы за специальностью;

активность приобретения профессии и повышение квалификационного мастерства;

Для оценки деловых качеств работников определяется совокупность признаков:

компетентность;

способность четко планировать и организовывать свою работу;

ответственность за порученное дело;

самостоятельность и инициативность;

возможность завладеть новыми направлениями и методами и использовать их в работе;

работоспособность;

коммуникабельность;

Для оценки сложности функций нужно использовать :

характер работ, которые определяют содержание труда;

разнообразие и комплексность работ;

самостоятельность выполнения работ;

масштаб и сложность руководства;

ответственность;

Для оценки результатов труду учитывают особенности работы.

Оценка персонала предприятия необходима для того, чтобы обнаружить способность каждого работника выполнять функции, которые за ними закреплены. Оценка руководителей, специалистов и служащих отличается от оценки рабочих. Но процедура оценки проходить одинаково.

Оценка персонала выполняет такие функции:

ориентирующая функция - каждый работник с помощью общественной оценки и самооценки осознает свое поведение, получает возможность определить направления и способы дальнейшей деятельности;

стимулирующая функция - она порождает у работника переживание успеха или неудачи, подтверждает правильность или ошибочность поведения; побуждает его к деятельности в правильном направлении.



5. Расчетная часть на базе ЗАО “Коломийская швейная фабрика”

5.1 Общая характеристика предприятия, анализ его технико-экономических показателей

В условиях рынка большое значение имеет место и роль предприятия в развитии экономики государства. В период перехода на новые формы ведения хозяйства, изменяется система экономических отношений с государством, владельцами, хозяйственными партнерами, работниками.

Предприятие как организационная единица, которая осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, существует во всех экономических системах и типах экономических отношений. Рыночная экономика характеризуется свободным предпринимательством хозяйственных субъектов. Предприятие самостоятельно избирает вид деятельности, рынки сбыта, обеспечения ресурсами, распределение прибыли, которое получается .

Предприятие должно действовать и хозяйничать в рамках законодательства, которое регулирует все направления его деятельности Главной правовой базой для существования и деятельности предприятий есть:

закон “ О предприятиях в Украине ”, принято сессией Верховной Рады Украины 27 марта 1991 года;

устав предприятия;

коллективный договор предприятия.

Закрыто акционерное общество “Коломийская швейная фабрика” является юридическим лицом, действует на основе устава, учредительного договора, имеет открытый счет в банке, имеет круглую печать, угловой штамм.

Закрыто акционерное общество “Коломийская швейная фабрика” находится по адресу:

Украина, Ивано-Франковская обл., м. Коломыя ул. Театральная 38.

Главное задание предприятия - это производство швейных изделий с целью наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей и максимальное получение прибыли с минимальными затратами.

На предприятии есть Коллективный договор, который включает такие задания:

заключается ежегодно;

регулирует производственные, экономические и трудовые отношения работников с владельцами предприятия;

определяет мероприятия из обеспечения надлежащих условий труда и состояния окружающей среды;

определяет мероприятия для обеспечения роста производительности труда и его оплаты;

разрабатывается план профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров;

социальная защита работников предприятия;

обязательство в отрасли отдыха в домах отдыха, санаториях, обеспечение работников медицинскими услугами и дошкольными заведениями, спортивно оздоровительными комплексами

участие работников в использовании прибыли

ЗАО “Коломийская швейная фабрика” - это закрыто акционерное общество.

Акционерное общество - это хозяйственное общество, которое базируется на объединении денежных средств путем выпуска и продажи акций для совместной хозяйственной деятельности и получения прибыли.

Акционерное общество закрытого типа - это общество, акции которого распространяются только между его основателями.



Таблица 1. Анализ технико-экономических показателей за 2001-2003 года по ЗАО “Коломийская швейная фабрика”

Показатели	Од изм.	2001 год	2002 год	2003 год	Темпы роста %
					2002 к2001	2003 до 2002	2003 до 2001
1.Выпуск товарной продукции	т.грн.	1421	1454	1518	102.3	104.4	106.8
2. Доход (выручка) от реализации продукции	т.грн	1421	1454	1518	102.3	104.4	106.8
В т.ч. реализация продукции на собственный рынок на экспорт	т.грн.	311390	561398	901428	180.6100.6	160.7102.1	290.3102.7
3.Расходы на производство продукции	т.грн.	1320	1326	1396	100.4	105.3	105.7
4.Прибыль(+), убыток(-) от производства продукции	т.грн.	121	128	145	105.8	113.3	119.8
5.Середнеспискова численность	лиц	580	577	580	99.5	100.5	100
В т.ч. рабочих	лиц	464	466	470	100.4	100.8	101.3
6.Расходы на 1 грн ТП	грн.	0.93	0.91	0.92	97.8	101.1	98.9
7.Фонд оплаты труда	т.грн.	1399.5	1451.1	1559	103.7	107.4	111.4
8.Среднегодовая стоимость основных фондов	т.грн.	1250	1218	1315	97.4	107.9	105.2
9.Среднегодовая зарплата одного работника	грн.	2413	2515	2688	104.2	106.9	111.4
10.Фондоотдача	грн.	1.137	1.191	1.154	104.7	96.9	101.5
11.Рентабельность продук.	%	9.17	9.65	11.0	105.2	114.0	119.9
12.Рентабельность ОФ	%	9.68	10.5	9.73	108.5	92.7	100.5
13.Балансовая прибыль	т.грн.	121	128	154	105.8	120.3	127.3
14.Кредиторская задолженность	т.грн.	1250	1400	1230	112.0	87.9	98.4
15.Дебиторская задолженность	т.грн.	311	150	173	48.2	115.3	55.6
16.Производительность труда на одного работника	грн.	2450	2520	2617	102.9	103.8	106.8
17.Производительность труда одного рабочего	грн.	3063	3120	3230	101.9	103.5	105.4

Анализируя технико-экономические показатели деятельности предприятия можно сделать такие выводы:

На предприятии выпускаются и реализуются швейные изделия. Объем производства товарной продукции за 2002 увеличился по сравнению с 2001 годом на (1454 - 1421) 33тыс.грн, или на 102.3%, а в 2003 году в сравнении с 2002 годом темпы роста составляют 106.8% . В 2003 году темпы прироста до 2001 года составили 6.8% или на (1518 - 1421) 97 тыс. грн.

Следует заметил, что вся продукция, которая выпускается на предприятии реализуется, то есть остатков нереализованной продукции на составах нет.

Вся продукция, которая выпускается, - реализуется на внешнем и внутреннем рынках. Следует заметил, что удельный вес реализации продукции на внешнем рынке достаточно имел и составляет соответственно по годам за 2001 год - 2.18%; за 2002 год - 3.9%; за 2003 год - 5.9 %. Определенный рост реализации продукции на внутреннем рынке проходить, а следовательно соответственно уменьшаются экспортные поставки.

Расходы на производство продукции выросли в основном за счет изменения цен на материальные ресурсы, в частности на сырье и материалы. В 2002 году рост расходов составлял в сравнении с 2001 годом 100.4%, а в 2003 году в сравнении с 2002 годом - 105.3% и в сравнении с 2001 годом 105.7%. Увеличение расходов на производство привело к увеличению расходов на 1 грн ТП в 2003 году на 0.01грн по сравнению с 2002 годом. Хотя расходы на 1 грн ТП в 2002 году в сравнении с 2001 годом снизили на 0.02 грн.

Свою основную миссию предприятие выполняет в полном объеме - то есть обеспечивает рост прибыли из года в год. Если в 2001 году прибыль составляла 121 тыс.грн, а в 2002 - 128 тыс.грн, то в 2003 году его величина достигла 145 тыс.грн, то есть в сравнении 2002 года с 2001 - темпы роста составляли 105.8%, в 2003 году в сравнении с 2002 годом - 113.3%, и по сравнению с 2001роком - 119.8%.

О повышении эффективности деятельности предприятия свидетельствует также увеличение уровня рентабельности с 9.17% в 2001 году до 11.0% в 2003 году, что на 1.83% больше.

В 2003 году предприятие обновило основные средства на 65 тыс.грн. - это свидетельствует о том, что обновление основных средств приведет к росту производства и повышению производительности труда. Рентабельность основных фондов в 2001 году составляла 9.68%, а в 2003 году - 9.73%, то есть рост составляет - 100.5%, это свидетельствует о том, что эффективность использования основных фондов растет, хотя в 2002 году рентабельность основных фондов составляла 10.5% - это состоялось за счет снижения стоимости основных фондов. Предприятию следует намечать организационно технические мероприятия по лучшему использованию основных фондов - это приведет к повышению эффективности их использование.

Об эффективности использования основных фондов также свидетельствует обобщающий показатель - фондоотдача, то есть выпуск продукции на 1грн основных фондов. В 2001 году фондоотдача составляла 1.137грн, в 2002 году - 1.191грн. в 2003 году - 1.154грн. темпы роста фондоотдачи в 2002 году по сравнению с 2001 годом составляют 104.7% и в 2003 году в сравнении с 2001 годом - 101.5%. В 2003 году в сравнении с 2002 годом состоялось снижение фондоотдачи, то есть неэффективно использовались основные фонды, которые были введены в эксплуатацию, то есть они работали не на полную мощность.

На 2004 год предприятие наметило целый ряд мероприятий для повышения эффективности использования основных производственных фондов.

Численность работающих на предприятии за три года не испытала существенных изменений. Если в 2001 году работало 580 лиц, а в 2002 году - 577 лиц, то в 2003 году численность вернулась на уровень 2001 года., следовательно снижение состоялось только в 2002 году в сравнении с 2001 годом на 3 лица, которые мало повлияли на производительность труда.

Численность рабочих, то есть той категории, которая занята производством и его обслуживанием увеличилась соответственно в 2002 году на 2 лица, в 2003 году - на 4 лица до 2002 года и на 4 лица в сравнении до 2001 года. Такое увеличение рабочих в 2003 году связано с увеличением основных производственных фондов.

Производительность труда работников предприятия выросла из 2450 грн на одного работающего в 2001 году до 2617 грн на одного работающего в 2003 году.

Темпы роста производительности труда на одного работника выросли в 2002 году в сравнении с 2001 годом на 102.9%, в 2003 году в сравнении с 2002роком - на 103.8% и на 106.8% в сравнении с 2001 годом. Повышение производительности труда свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, которое положительно влияет на рост объемов производства. Производительность труда или выработка на одного рабочего также растет. Если в 2001 году он составлял 3063 грн на одного рабочего, в 2002 году - 3120 грн. на одного рабочего, то в 2003 году - 3230 грн. на одного рабочего. Или соответственно темпы роста 2002 года до 2001 года - 101.9%, в 2003 году до 2002 года - 103.5%, в 2003 году до 2001 года - 105.4%. На предприятии состоялся рост средней заработной платы работников в 2002 году в сравнении с 2001 годом - 104.2%, в 2003 году в сравнении с 2002 годом - 106.9% в 2003 году в сравнении с 2001 годом - 106.8%. Как известно, предприятие должно придерживаться определенных соотношений по темпам роста объемов производства, производительности труда и средней заработной платы. На первое приоритетное место выдвигаются темпы роста производительности труда, потом объемы производства и средней заработной платы. На предприятии сложилась такая картина



Таблица 2 Соотношение темпов роста объемов производства, производительности труда и средней заработной платы ЗАТ “Коломийская швейная фабрика”

Показатели	Темпы роста
	2002 до 2001	2003 до 2002	2003до 2001
1. Производительность труда на одного работника	102.9	103.8	106.8
2. Объемы производства	102.3	104.4	106.8
3. Средняя заработная плата одного работника	104.2	106.9	111.4

Как видно из таблицы данное соотношение на предприятии не выдерживается. Но увеличение средней заработной платы состоялось за счет изменения минимальной заработной платы, в соответствии с этим пересматривались расценки и оклады работникам предприятия.

В общем предприятие работает эффективно, наращивает объемы производства, увеличивает прибыли, повышает производительность труда, который свидетельствует, что на предприятии на высоком уровне организаторская работа и правильное и гибкое управление персоналом.

5.2 Анализ состава, структуры и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Аналитическое исследование трудовых ресурсов даст возможность исследовать их рациональное использование, повышение производительности труда, который приведет к увеличению объемов производства, снижения себестоимости и рост прибыли.

Анализ обеспечения предприятия трудовыми ресурсами

Аналитическое исследование обеспечения предприятия трудовыми ресурсами проходить в такой последовательности:

анализируется обеспечение предприятия трудовыми ресурсами методом сравнения фактической численности за отчетный период по категориям с показателями прошлых лет с помощью абсолютных и относительных отклонений;

анализируется обеспечение предприятия основными и вспомогательными рабочими методом сравнения фактической численности за отчетный период с показателями прошлых лет с помощью абсолютных и относительных отклонений;