Теории управления персоналом и их практическая реализация

- материальное стимулирование;

- ценообразование;

- налогообложение;

- установление экономических норм и нормативов;

- участие в прибылях и капитале;

- страхование;

- установление материальных санкций и дотаций.

- социальный анализ в коллективе работников;

- социальное планирование;

- участие работников в управлении;

- социальное развитие коллектива;

- установление социальных норм поведения;

- психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата;

- моральное стимулирование;

- развитие у работников инициативы и ответственности.

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Способы административного воздействия:

1. Организационные (штатное расписание, положение о подразделениях, должностные инструкции, правила трудового распорядка, устав предприятия и т.д.). На предприятии, где имеется высокий уровень организационного воздействия, доведенный до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий.

Использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. Распорядительные воздействия (приказы, распоряжения, указания, наставления, целевое планирование, нормирование труда, координация работ, контроль исполнения). Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования.

Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия - приказ. Его невыполнение влечет за собой соответствующую санкцию. Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

3. Материальная ответственность и взыскания (ответственность за задержку трудовой книжки, добровольное возмещение ущерба предприятию, удержание из зарплаты, полная материальная ответственность, коллективная материальная ответственность).

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания (замечание, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение).

5. Административная ответственность (предупреждение, штрафы, возмездное изъятие предметов, административный арест, исправительные работы).

6.

Позитивные и негативные воздействия методов административного управления (6, с.482).

Позитивный метод воздействия	Негативный метод воздействия
1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие) Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор. Разработка четких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ. Наличие четкой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства. Разработка четких положений в подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия. Наличие четких должностных инструкций с определением функциональных особенностей работника и нормированием труда. Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников.	1. Неэффективные организационные воздействия на персонал. Типовой устав предприятия, хранящийся «за семью печатями». Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с нарушением КЗоТ и ГК. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников». Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.

Административные методы управления - мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив (6. с.482).

Экономические методы - способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Классификация экономических методов управления:

1. Плановое ведение хозяйства (свободное предпринимательство, план экономического развития, портфель законов, критерий эффективности, конечные результаты).

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового количества на достижение конечных результатов.

2. Хозяйственный расчет (самостоятельная самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды стимулирования).

Хозяйственный расчет - метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечение рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами отдельных работников. Хозяйственный расчет основан на самостоятельности, когда предприятия являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции, они полностью окупают свои затраты за счет доходов и в случае длительной убыточности становятся банкротами.

3. Оплата труда (должностной оклад для служащих, тарифная ставка для рабочих, дополнительная зарплата, вознаграждение, премия).

Оплата труда - основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы, обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников, применять различные системы оплаты труда (сдельную или повременную), формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост жизненного уровня.

4. Рабочая сила (рынок труда, спрос, численность, стоимость рабочей силы, уровень жизни).

Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любой организации.

5. Рыночное ценообразование, - регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции.

6. Ценные бумаги (акции, облигации, кредитные карты, дивиденды).

Ценные бумаги - главный инструмент фондового рынка, неотъемлемая часть фондового рынка. Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.

7. Налоговая система (на фонд оплаты труда, подоходный налог, НДС, налог на прибыль и т.д.).

Налоговая система - важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания налогов с предприятия и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия. Оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

8. Формы собственности (государственная (федеральная), муниципальная, частная, общественная, интеллектуальная).

Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.

9. Фазы воспроизводства (производство, обмен, распределение, потребление).

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном его использовании конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли (6. с. 491).

Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления.

Позитивное воздействие	Негативное воздействие
1. Плановое ведение хозяйства 1.1 Предприятие - свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану. 1.2 Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчет объемов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов. 1.3 Портфель заказов формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказов по времени и стоимости. 1.4 Критерии эффективности работы предприятия четко определены и ранжированы по важности (самый важный - прибыль), оптимизация планов ведется исходя из отобранных критериев эффективности. 1.5 Конечные результаты производства четко определены (выручка, объем продаж, производительность, качество, себестоимость и т.д.). Они являются основой планирования, учета и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники. 2. Развитие хозрасчета. 2.1 Децентрализованное планирование. 2.2 Нормативный метод взаиморасчетов подразделений. 2.3 Долевое участие подразделений в прибыли. 2.4 Открытие лицевых счетов подразделений. 2.5 Утверждение положения о внутрихозяйственном хозрасчете. 3. Рост зарплаты. 3.1 Индексация зарплаты с учетом инфляции и увеличения объемов производства. 3.2 развитие форм дополнительной зарплаты с учетом условий труда и квалификации. 3.3 Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ непосредственно в подразделениях. 3.4 Наличие четкого положения об оплате труда персонала. 4. Развитие системы премирования из прибыли. 4.1 Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке) или по КТУ. 4.2 Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива. 4.3 Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности работника и различных ситуаций. 4.4 Наличие четкого положения о премировании 5. Поощрение роста материальных потребностей. 5.1 Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования. 5.2 Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильем. 5.3 Предоставление работникам социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т.д.). 6. Развитие социального и медицинского обеспечения. 6.1 Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счет предприятия. 6.2 Страхование работников за счет предприятия. 6.3 Обеспечение работников бесплатной фирменной одеждой, питанием, транспортом.	1. Бесплановое ведение хозяйства Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует. План экономического развития не разрабатывается, увязка объемов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится. Критерии эффективности предприятия четко определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективности работы по критериям не ведутся. Конечные результаты производства четко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учета или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не доведены до рядовых сотрудников. 2. Ликвидация хозрасчета. Централизованное планирование. Общезаводская система учета расходов на производство. Долевое участие подразделений в прибыли. Отсутствие участия подразделений в прибыли. Ликвидация лицевых счетов подразделений. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчете. 3. «Замораживание» зарплаты. Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли. Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах КЗоТ. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия. Отсутствие четкого положения об оплате труда персонала. 4. Ликвидация системы премирования из прибыли. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязи к прибыли. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладом Прекращение выплат материальной помощи или ее оказание только в чрезвычайных обстоятельствах. Отсутствие (отмена) положения о премировании. 5. Игнорирование роста материальных потребностей. Отсутствие ссуд или их предоставление под банковский процент. Отсутствие обеспечения жильем или продажа его по рыночным ценам. Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия. 6. Игнорирование социального и медицинского обеспечения. использование только государственного пенсионного обеспечения. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счет предприятия. Ликвидация или отсутствие обеспечения одеждой, питанием и транспортом.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.). Социально-психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия их можно разделить на две группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства;

психологические методы направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

1. Социальное планирование (цели, методы, критерии, нормативы, результаты).

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и т.д.) и плановых показателей, достижение конечных результатов.

2. Социологические методы исследования (анкетирование, интервьюирование, социометрия, наблюдение, собеседование).

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяет обоснованно принимать кадровые решения.

3. Личностные качества (деловые качества, достоинства, недостатки).

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе, и является неотъемлемой частью социологии личности. В кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, с учетом которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

4. Мораль (государственная, общественная, религиозная, групповая, личная).

Мораль - особая форма общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

5. Партнерство (деловое, дружеское, по увлечению, семейное, сексуальное).

Партнерство - важный компонент любой социальной группы, заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой.

6. Соревнование (принципы, критерии, методы, формы, организация)

Сотрудничество - специфическая форма общественных отношений, характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

7. Общение (межличностное, вербальное, невербальное).

Общение - специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией.

8. Переговоры (структура, техника, методика, технология, результаты).

Переговоры - специфическая форма человеческого общения, когда две или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора и, как правило, избегают прямого конфликта.

9. Конфликты (межличностные, личностные, ролевые, деловые, семейные).

Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.

Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную структуру. Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность - обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления:

1. Психологическое планирование (цели, критерии, методы, нормативы, результаты).

Психологическое планирование - новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического климата в коллективе. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

2. Отрасли психологии (психофизиология, психоанализ, психология труда, психология управления, психотерапия).

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяет сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

3. Типы личности (организаторский, аналитический, инженерный, творческий, интуитивный).

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его обратную направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. В сфере управления типизация личностей играет важное значение в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе.

4. Темпераменты (сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик).

Темперамент - очень важная психологическая характеристика личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределение управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком.

5. Характер человека (черты характера, отношения человека).

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении.

6. Направленность личности (потребности, интересы, мотивы, убеждения, мировоззрение).

Направленность личности - важная психологическая характеристика человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

7. Интеллектуальные способности (уровень интеллекта, мышление, сознание, память, логистика, творчество).

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице.

8. Методы познания (анализ, синтез, индукция, дедукция, ощущения, восприятия).

Методы познания - инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений.

9. Психологические образы (исторические, художественные, графические, визуальные, знаковые).

Они позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства.

10. Способы психологического воздействия (внушение, убеждение, подражание, просьба, похвала, совет, принуждение и т.д.)

Их относят к числу важнейших элементов психологических методов управления, они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

11. Поведение («ангельское», высокоморальное, аморальное, «дьявольское»).

Поведение - совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде.

12. Чувства и эмоции (нравственные, эстетические, патриотические, интеллектуальные, умиротворение, причастность, переживания, угрозы, ужасы).

Чувства - особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.

13. Стрессы (внешняя среда, обстоятельства, болезни, перегрузки, расслабление).

Стрессы - это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта.

Социально-психологические методы - наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозировании и дифференцированном применении тех или иных приемов из перечисленных выше.(6. с.515).

Позитивные и негативные воздействия социально-психологических методов.

Позитивное воздействие	Негативное воздействие
Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений. Четкое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях. Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики. Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников. Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью. Эффективные социальные методы воздействия. Постоянное проведение социального анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей. Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства. Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры оплаты труда, смена лидеров). Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов. Подготовка соревновательности, инициативности сотрудников, накопленных традиций. Рациональные психологические методы воздействия. Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования. Эффективное использование психологических методов мотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение (теория «У»). Проведение психологического тестирования сотрудников и организации индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента. Организация психологической службы и психологической консультации для сотрудников. Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.	Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали. Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников. Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственными, религиозными нормами поведения и общественной моралью. Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений. Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива. Неэффективные социальные методы воздействия. Игнорирование социологических анкетирований и поддержка неформальных методов сбора информации (сплетни, слухи и т.д.) Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель - подчиненный. Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива. «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативы сотрудников. Неэффективные психологические методы воздействия. 3.1. Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов. 3.2 Неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение, наказание (Теория «Х») 3.3 Отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учета свойств личности ( «рабочая лошадь»). 3.4 Увольнение социальных психологов или игнорирование их роли в коллективе. 3.5 Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства.

3.3 Современные теории управления

Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. Не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегора. Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выяснил, что управляющий может контролировать следующие параметры: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задания; средства, имеющиеся для выполнения задания; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Макгрегор сформулировал два различных подхода к управлению персоналом, которые назвал теорией «Х» и теорией «У».

Теория «Х».

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, угрожать наказанием, контролировать, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили. Он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У».

1. Работа для человека так же естественна, как игра.

2. Внешний контроль - не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

3. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации.

Как видно теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления. Теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоретическое, и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.

3.4 Зарубежные технологии управления персоналом на примере США, Японии, европейских стран

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. Этнический менталитет и этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную систему управления в разных странах. В этой главе будут изложены современные системы управления персоналом в разных странах.

В современном американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы и управление ими» взамен «персонала и управление персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата, и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников. Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящие в управлении в эпоху научно-технического прогресса, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления». Расщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью. Иллюстрацией этого положения может служить практика найма рабочих на заводы «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находящихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу становился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Практически малообоснованными с позиции целей капиталистического производства оставались и призывы школы «человеческих отношений». Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений на производстве аргументами прибыльности. Их предложения по улучшению работы с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб, либо отвергались промышленностью. Так предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными, либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепции «управления персоналом» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии. Обучением и даже созданием условий для полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Концепция «человеческих ресурсов» является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности рабочей силы - уровень ее мотивации, организационной формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Американские ученые пришли к выводу, что рост валового национального продукта США связан с «фактором труда». Влияние «фактора труда» осуществляется через изменение технологии и организации производства, рост образованности работника, изменение их профессионально-квалификационной структуры.

Проведем сравнительный анализ систем управления персоналом США и Японии.

Сравнительный анализ систем управления США и Японии:

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
Прием на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности	Тоже самое с учетом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы	Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников
Доверие к руководителю компании	Поступление на работу автоматически означает доверие к ее руководству	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Социальная модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчиненным	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчиненного может привести к его увольнению
Отношение администрации к предложениям и идеям работников	Идеи и предложения принимаются администрацией во внимание	Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций
Отношение одних работников к другим	Уважительное отношение к функциям других работников	Безразличное отношение к функциям других работников
Жизненная философия	Личные интересы работников не противоречат интересам компании	Придается большое значение сохранению собственной независимости и соблюдение собственных интересов
Классовое сознание работников	Классовое сознание работников не имеет четкого выражения	Классовое сознание работников строго выражено
Статус работников	Статус работников формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Статус работников неустойчив: их часто увольняют. Аналогично тому как списывают устаревшее оборудование
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы	Работники повышают квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень зарплаты
Текучесть кадров	низкая	Высокая
Возможность поддержания технического уровня предприятия	Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала	Поддержание технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Результаты положительные. Работники стремятся повысить квалификацию за счет компании	Повышение квалификации за счет компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
Личная ответственность работников	Личная ответственность работника не определена жесткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Личная ответственность работников определена жесткими должностными инструкциями, В этих случаях эффективна система жесткого управления
Человеческие взаимоотношения	Отношения с другими работниками имеют большое значение	Хотя взаимоотношению с коллегами придается большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают
Доверие между руководством и персоналом компании	Доверие основано на принципе коллективной ответственности	Доверие отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах
Вера в вечное существование компании	Вера в вечное существование компании существует	Вера отсутствует, т.к. даже рентабельные компании продаются ради прибыли
Страх потери работы	Страха почти нет	Существует постоянный страх и беспокойство за судьбу компании
Наличие логики в управлении	Логика в управлении часто носит неопределенный характер	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы
Характер решения вопросов	Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы	Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не допускаются

В последнее время в США наметилось несколько главных направлений в систему управления персоналом:

· Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путем предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать самостоятельность труда;

· Изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

· Развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии - в переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах (IBM, Форд, Крайслер, Дженерал моторс) используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и т.д. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 зарплаты.

Помимо материального стимулирования используют иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки, туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения. Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста научно-технического прогресса. Фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее питии учебных дней в году для получения новых знаний и навыков.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, так как японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации.

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. Изложенные направления изменений, происходивших в системе управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных технологий, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, так как на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат. Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику. Ценится умение выслушать проблему подчиненного, вникнуть в нее и решить. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приемы.

Одним из направлений совершенствования управления персоналом является технология «реинжиринга» (основатели: Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что современные организации необходимо создавать путем объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Обеспечение каждого такого процесса будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного.

Рассмотрим конкретные примеры технологий управления персоналом.

International Business Machines (IBM), США.

Фирма занимается выпуском электронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы: уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип компании.

Руководствуясь им, компания:

- помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

- оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от их вклада в общее дело;

- обеспечивает установление двухстороннего контакта между руководителем и подчиненным, предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

В основе технологии управления персоналом лежит принцип уважения к личности, проводится политика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическая форма общения, проводится профессиональное обучение.

Политика гарантированной занятости не мешает использовать временных работников, с которыми заключаются контракты на твердо установленный срок. В основном это сотрудники, специальные знания и опыт которых особенно ценен.

Компания разработала программу «сокращения персонала без увольнения» во время экономического спада. «IBM» использовала различные компенсационные выплаты и оказывала помощь при подборе нового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применялось также материальное стимулирование увольнения. В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, но нежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.

Создание загородного клуба, политики открытых дверей, обязательности проведения собраний и ежемесячного опроса персонала, быстрого продвижения по службе, выдвижения на руководящие должности своих сотрудников - все это привело к тому, что компания является лидером на мировом рынке компьютеров, благодаря эффектной работе персонала.

«Все дело в людях», гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих. Вся история «IBM» - это история усиленной ориентации на человека, находящая свое применение в мельчайших деталях.

Введена в эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию. Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Каждый сотрудник «IBM» в курсе дел на предприятии. Действует система непрерывного обучения. Разработана система премирования в зависимости от результатов производственной деятельности. Раз в два года проводится доверительный опрос персонала об их отношении к фирме и руководителю. Для руководителей кадровой службы организован двухнедельный курс занятий по управлению персоналом. Кадровая политика направлена на целостность фирмы. Распространен дистанционный метод работы (предоставляется право работать на дому, используя гибкий график работы). Работают программы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержки работников, участвующих в различных общественных и культурных программах. Фирма постоянно проводит реорганизацию оргструктуры, создает конкурентные условия между подразделениями. На вновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках «IBM» кадровые вопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новые функции. Например, разработка и внедрение новых типовых краткосрочных контрактов и новой системы оплаты труда. Работая с персоналом, управленцы должны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы. В качестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственность работников за результаты своей деятельности.

«Мацусита» Япония

Основана в 1918 г. в г. Осака как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией, «Мацусита» является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники. Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и обладает чертами «мягкой» организации:

- круг обязанностей определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;

- содержание работы постоянно меняется;

- от исполнителя ждут предложений по улучшению работы;

- формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются.

«Мацусита» применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом). Система оплаты труда не привязана к должности, а зависит от квалификации и выслуги лет; групповое решение проблем и участие в их выработке персоналом; широко распространена система письменных рационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро.

Миссия «Мацуситы» - «Способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода электроприборами».

Структура фирмы базируется на «бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштаба бизнеса, позволяющего эффективно управлять. Большое внимание уделяется системе ценностей и целей организации. На фирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Каждый год 5% сотрудников перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе. Отдел кадров жестко контролирует решения руководства отделения о приеме на работу служащих с высшим образованием и следит за их успехами.

Фирма «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

«Siemens AG» (Германия)

Фирма «Siemens» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. Фон Сименс как небольшая мастерская с числом занятых - 10 человек. Фирма относится к числу лидеров по производству радиоэлектроники и радиотехники (5., том2, с.648).

Матричная структура управления на фирме, обеспечивает определенный контроль над деятельностью каждого департамента (их всего 17), как со стороны продуктовых, так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся перед центральным управлением. Каждый департамент - автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнями компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Анализ кадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности. У персонала исключительное знание при реализации стратегических планов. Создана система моральных и материальных стимулов качественной работы в противовес администрированию.

Основные принципы:

- создание системы материальных стимулов;

- обеспечение широких возможностей продвижения по службе;

- обеспечение отношения к работникам как к самостоятельным исполнителям;

- создание системы подготовки кадров;

- рост спроса на квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производстве гибких автоматизированных систем, позволяющих выпускать различные виды изделий без замены оборудования.

Развита система обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81% тратится на профессиональную подготовку промышленно-производственного персонала. Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной не только для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебных заведений.

РАО «Газпром»

Объем деятельности РАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.

Преимущества функциональной системы:

- четкое разделение труда, иерархическая соподчиненность сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации;

- стимулирование деловой и профессиональной специализации;

- сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести:

- жесткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость;

- слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

С учетом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.