Стратегическое управление и конкурентноспособность организации

Курсовая работа

На тему:

«Стратегическое управление и конкурентноспособность организации»

Москва 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

1.2 Конкурентные стратегии предприятия

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «FANTASY WAY»

2.1 Краткая характеристика ООО «Fantasy Way»

2.2 Анализ финансовой деятельности ООО «Fantasy Way»

2.3 Оценка конкурентных возможностей ООО «Fantasy Way»

3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке - его конкурентоспособность. Проблема конкурентоспособности российской экономики не нова. Еще во времена командной системы стало очевидно, что невосприимчивость государственных предприятий к нововведениям приводит к их серьезному отставанию на мировых рынках. Но тогда это еще не воспринималось в качестве острой проблемы, поскольку российский рынок все равно поглощал все, что производилось вне зависимости от качества продукции и услуг. В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции, у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рыке.

С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.

В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Нормальное функционирование предприятий различных сфер деятельности в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития. Чтобы успешно развиваться, предприятие должно иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами, изыскивать новые формы приложения капитала, обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии с требованиями рынка, находить более эффективные способы ее доведения до конкретных потребителей, проводить обоснованную товарную политику, применять принципиально новые методы управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно быть конкурентоспособным и экономически устойчивым.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Конкурентоспособность предприятия, его экономическая устойчивость это сложные и взаимосвязанные категории.

С одной стороны, повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне экономической устойчивости.

С другой стороны, неустойчивое экономическое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития. Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные исследования и разработки.

Цель данной работы - провести анализ конкурентных возможностей туристского предприятия и разработать конкурентную стратегию предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Раскрыть сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия;

2. Рассмотреть конкурентные возможности туристских предприятий, провести анализ конкурентоспособности предприятия;

3. Предложить пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования работы ООО «Fantasy Way». Это коммерческая организация, основным видом деятельности которой является туристская деятельность.

Предметом исследования является деятельность предприятия, его внутренняя и внешняя среда.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе основное внимание уделено сущности конкуренции и конкурентоспособности, рассмотрены различные конкурентные стратегии предприятия.

Во второй главе представлена оценка конкурентоспособности предприятия на основе стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа финансово-хозяйственной деятельности, процесса управления, труда и персонала предприятия.

В третьей главе рассмотрены пути улучшения финансово экономического развития предприятия и сделаны предложения по улучшению конкурентоспособности предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

Отечественные и зарубежные ученые внесли существенный вклад в разработку теории конкуренции и конкурентоспособности. Теория конкуренции, впервые обобщенная А. Смитом, была впоследствии развита Д. Риккардо, Ф. Эджоуртом, Э. Чемберлином, Г. Л. Азоевым, А. Ю. Юдановым и другими. М. Портер, И. Ансофф, Р. Уотерман, А. Стрикленд, В. Д. Андрианов, П. С. Завьялов, Р. А. Фатхутдинов исследовали не только природу конкуренции и конкурентоспособности, но и проблемы обеспечения конкурентоспособности.

На наш взгляд, для определения понятия «конкурентоспособность» следует рассмотреть следующие вопросы:

- какие составляющие экономической системы имеют свойство конкурентоспособности;

- каковы признаки, присущие конкурентоспособности как экономической категории;

- какие задачи необходимо решить в процессе анализа конкурентоспособности экономических объектов;

- какие методы целесообразно использовать при оценке конкурентоспособности экономических объектов.

Сравнительно недавнее формирование и развитие теории конкурентоспособности обусловило тот факт, что в настоящее время общепринятого определения конкурентоспособности нет, и данное понятие трактуется в зависимости от того, к какому объекту (предмету) оно относится.

В самом общем виде конкурентоспособность в экономической науке понимается как способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижения поставленных целей.

Конкурентоспособность - сложная экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях (таблица 1.1). Семенова Е. И. Конкурентоспособность как фактор маркетинговой среды: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. - М., 2007.

Наиболее изучена конкурентоспособность товаров. При этом в большинстве работ это понятие, в первую очередь, связывается с качеством товара. Одной из первых работ в данном направлении является монография М. Г. Долинской и И. А. Соловьева, где авторы дают следующее определение конкурентоспособности товара: это «характеристика продукции, которая отражает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение» Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Издательство стандартов, 1991.. В работе выделяются следующие признаки конкурентоспособности:

Тождество свойств качества и конкурентоспособности товара, т. е. последняя определяется сопоставлением его параметров с показателями товаров-аналогов и требованиями потребителей.

Различие свойств качества и конкурентоспособности товара, выражающееся в том, что при определении конкурентоспособности должны учитываться только те факторы, которые представляют интерес для потребителя и удовлетворяют его конкретную потребность.

Развитие категории качества, позволяющее производить оценку конкурентоспособности неоднородных товаров.

И. А. Спиридонов подчеркивает, что понятие конкурентоспособности товара шире понятия качества и соответствия техническим параметрам, которые лишь являются одними из главных составляющих конкурентоспособности. Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007.

Таблица 1.1 - Характеристика уровней конкурентоспособности

Уровень конкурентоспособности	Объект или субъект конкурентоспособности	Некоторые факторы конкурентоспособности
Товарный	Товары (работы, услуги)	Качество продукции, соответствие нормам и стандартам Цена Соответствие потребительскому спросу
Микроуровень	Товаропроизводитель (организация, фирма)	Сравнительная конкурентоспособность продукции Эффективность производственной деятельности Финансовые показатели деятельности Эффективность организации и сбыта на рынке и его доля
Мезоуровень	Объединение предприятий, отрасли	Внутренняя структура отрасли Влияние внешней среды Конкурентоспособность отдельных элементов Взаимодействие между элементами системы
Макроуровень	Народные хозяйство в целом, страновая конкурентоспособность, конкурентоспособность регионов	Инвестиционный климат Научно-технический уровень Конкурентоспособность промышленности и отраслей народохозяйственного комплекса в целом

Ряд других авторов, наоборот, не считают качество подчиненной категорией по отношению к конкурентоспособности и рассматривают ее как комплексный показатель качества любого экономического объекта в рыночной среде, характеризующий потенциал данного объекта. Воячек И. И., Воячек Л. Г. Качество в среде маркетинга // Маркетинг. 2007. № 5. Однако, по нашему мнению, данная точка зрения довольно спорная, так как в экономической науке качество рассматривается как набор характеристик, обуславливающих способность товара удовлетворять потребности.

При анализе понятия «конкурентоспособность товара» рассматриваются, помимо качества, такие характеристики, как цена товара и условия ее реализации. Отечественными авторами широко используется подход к определению конкурентоспособности, основанный на сравнении качественных и стоимостных характеристик. Так, в работе В. Д. Андрианова под конкурентоспособностью товара понимается «комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик, определяющих его успех на внутреннем и внешнем рынке». Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009. № 3.

Таким образом, конкурентоспособность товара определяется совокупностью его характеристик, которые учитываются потребителем, и проявляется в результате сравнения с товарами-аналогами.

Конкурентоспособность на микро- (предприятия, организации) и мезоуровне (объединения предприятий, отрасли) определяется характеристиками, отличными от используемых при анализе конкурентоспособности товара.

Понятие конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются, в первую очередь, с понятием эффективности их функционирования. Данная точка зрения разделяется как зарубежными Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. - М., 2009., так и отечественными авторами. Зулькарпаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий //Маркетинг в России и за рубежом. 2007. № 4.

Основная предпосылка конкурентоспособности предприятий - производство и реализация конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке, т. е. под конкурентоспособностью понимается «текущее положение предприятия на рынке, в первую очередь, доля рынка и тенденция ее изменения». Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2008. Во многих работах конкурентоспособность предприятия - это «способность осуществлять прибыльную деятельность в условиях конкурентного рынка». Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Если обобщить существующие точки зрения по данному вопросу, то конкурентоспособностью обладают те хозяйствующие субъекты, которые эффективно функционируют и предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги.

Вопросы, касающиеся конкурентоспособности отрасли и объединений предприятий, проработаны недостаточно. Наиболее подробный анализ конкурентоспособности отрасли и факторов, ее определяющих, проведен профессором Гарвардского университета М. Портером. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. - М., 2009. По его мнению, она определяется наличием у отрасли конкурентных преимуществ, выражающихся в возможности производить с издержками не выше мирового уровня продукцию высокого качества и поставлять ее на мировой конкурентный рынок в оптимальные сроки.

На следующем макроуровне конкурентоспособность рассматривается применительно к регионам и странам. Конкурентоспособность региона зависит от того, насколько эффективно в нем используются имеющиеся ресурсы, и может быть выражена в таком понятии, как валовой региональный продукт. Так, Селезнев А. З. в это понятие вкладывает положение региона на внешнем и внутреннем рынке, обусловленное экономическими, политическими, социальными и другими факторами. Селезнев А. З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист. 2006. № 2.

Наконец, можно рассматривать конкурентоспособность страны в целом, при этом единого подхода в данном направлении не выработано. С одной стороны, подчеркивается его важность, т. к. конкурентоспособность представляет собой «концентрированное выражение экономических, научно- технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и других возможностей страны» Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007., с другой стороны, выражается сомнение в связи с использованием данного термина по отношению к странам. Так, М. Портер считает, что единственно разумной концепцией на национальном уровне является изучение производительности, и подчеркивает внимание на том, что необходимо «фокусировать внимание не на экономике в целом, а на определенных отраслях и сегментах отрасли». Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. - М., 2009.

Исходя из представленного ниже анализа определений понятия «конкурентоспособность», были выявлены признаки, раскрывающие сущность данной категории:

1. Конкурентоспособность проявляется на рынке.

2. Понятие «конкурентоспособность» обладает свойством универсальности и распространяется как на объект рыночных отношений (товар, услуга), так и на субъект (организация, отрасль, страна в целом).

3. Конкурентоспособность обладает многоуровневостью (микро-, мезо- и макроуровень, на каждом из которых используется свой набор характеристик для определения конкурентоспособности).

4. Конкурентоспособность объектов и субъектов хозяйствования находится в динамичном и неустойчивом состоянии в связи с постоянно меняющейся конкурентной средой.

5. Конкурентоспособность величина относительная, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентов.

6. Конкурентоспособность продукции и предприятия являются взаимосвязанными понятиями, так как предприятие является опосредованным носителем конкурентоспособности через свои товары и услуги, вместе с тем конкурентоспособность предприятия определяется характеристиками, отличными от используемых при определении конкурентоспособности продукции.

1.2 Конкурентные стратегии предприятия

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует пять основных подходов к выработке конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению рыночных позиций.

Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Стратегия наилучшей стоимости. Предположение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.



Рисунок 1.1 - Пять основных конкурентных стратегий

Цель стратегии лидерства на основе низких издержек состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед предложением более низких цен и увеличение таким образом своей доли рынка за счет конкурентов либо путем получения большой прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производ-ственных расходов, чем у конкурентов, что является основной идеей деловой стратегии всей компании. Пример, рассмотренный ниже, демонстрирует стратегию ком-пании АСХ Technologies в достижении лидерства за счет низких издержек на рынке алюминиевых банок для напитков.

Стратегии дифференциации становится привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии дифференциации, компания должна тщательно изучать потребности и поведение покупателей и знать, что покупатели считают важным, что по их мнению является ценным и за что они готовы платить деньги. Затем компания должна включить один или, может быть, несколько таких свойств или характеристик, предпочитаемых покупателями, в свое предложение продукции или услуг, чтобы они стали определенно и очевидно отличными от предложений конкурентов. Конкурентное преимущество возникнет тогда, когда значительное число покупателей будет прочно привязано к индивидуальным свойствам и характеристикам вашей продукции. Чем более привлекательны для покупателя индивидуализированные свойства, тем выше будет конкурентоспособность компании.

Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:

- Получить дополнительную цену за свою продукцию;

- Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря индивидуализированным свойствам);

- Добиться приверженности покупателей своей торговой марке (за счет того, что некоторых покупателей привлекут индивидуализированные свойства).

Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена на продукцию превышает дополнительные затраты на осуществление индивидуализации. Реализация стратегии дифференциации заканчивается неудачей, когда покупатели не оценивают уникальность продукции данной торговой марки настолько, чтобы купить ее, а не продукцию конкурентов, или тогда, когда подход компании к дифференциации легко может быть скопирован или приспособлен конкурентами.

Стратегия наилучшей стоимости направлена на предоставление потребителям товаров (услуг) по низким ценам, но с максимально возможным качеством. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов с такими же, как у нас свойствами. Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции.

Фактически это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже среднего, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.

Стратегия концентрации состоит из стратегии концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек и стратегию концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации. Стратегия концентрации на узком сегменте рынка от просто стратегии низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредотачивают свое внимание на узком участке всего рынка. Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Используя такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1)меньшим, чем у конкурентов издержкам при обслуживании этой рыночной ниши 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка. Стратегия дифференциации базируется на дифференциации, обусловленной покупательским сегментом, где спрос определяется особыми свойствами продукции. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 208 с.

Использование стратегии концентрации для конкурирования на основе низких издержек - обычный подход в бизнесе. Производители товаров для продавцов, имеющих торговую марку, снижают свои расходы на маркетинг, распределение и рекламу, концентрируясь на прямых продажах розничным продавцам и сетям продающих со скидкой магазинов. Конторы вексельных брокеров снижают издержки путем концентрации на клиентах, готовых отказаться от инвестиционных исследований, консультаций и финансовых услуг, предлагаемых такими обеспечивающими полный комплекс услуг компаниями, как Merrill Lynch, в обмен на 30%-ную (или даже более) экономию на комиссионных при операциях купли-продажи. Стремление к преимуществу в издержках с помощью концентрации дает хорошие результаты, когда компания находит пути значительного снижения затрат путем ограничения своей потребительской базы четко определенным сегментом.

На другом конце рыночного спектра компании типа Ritz-Carlton, Tiffany's, Porsche, HKagen-Datz и W.L. Gore (производитель Gore-tex) успешно реализуют стратегию концентрации на основе дифференциации в отношении состоятельных покупателей, стремящихся получить продукцию или услуги мирового класса. Действительно, на большинстве рынков имеется покупательский сегмент, члены которого готовы платить большую надбавку к цене за особые товары и услуги, открывая таким образом стратегическое окно для некоторых конкурентов, использующих стратегию концентрации на основе дифференциации, направленную на самый верх рыночной пирамиды.

Первую группу стратегий роста составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии Концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредни-ков с качественным уровнем работы. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. - СПб.: СПбГУЭФ, 2008.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса,

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, кото-рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в произ-водстве нового продукта;

• стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным “стратегическим соответствием”. Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для:

переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой;

совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друга от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции. Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего “банка” рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.

К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести:

- вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением (хлебопекарная компания приобретает производство крекеров и сухих соленых завтраков);

- использование близких технологий (производитель посевного материала и удобрений для сельского хозяйства диверсифицируется в производство инсектицидов и средств борьбы с болезнями растений);

- перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли в другую (успешный продавец гамбургеров приобретает сеть специализированных магазинов по продаже быстрых мексиканских блюд);

- перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу (производитель автомобильных шин диверсифици-руется в авторемонт);

- приобретение такого единственного нового бизнеса, который улучшит по-ложение компании в ее старом бизнесе (телевизионная компания приоб-ретает спортивную команду или киностудию для создания своих оригиналь-ных программ).

Примеров родственной диверсификации можно привести множество. Компа-ния BIC Pen - пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала. Компания Tandy Corp. осуществила родственную диверсификацию, когда в сети ее магазинов Radio Shack, помимо всегда ранее продаваемой радио- и стереоаппаратуры, появились телефоны, пе-реговорные устройства, калькуляторы, часы, электронные и микропроцессорные игрушки, персональные компьютеры и их периферийные устройства. Стратегия компании Tandy заключалась в использовании доступа к тысячам магазинов Radio Shack, чтобы стать крупнейшим в мире розничным продавцом электронной аппаратуры частным потребителям. Компания Philip Morris - крупнейший производитель сигарет - использовала стратегию родственной диверсификации, когда приобретала компании Miller Brewing, General Foods и Kraft и переносила опыт своей работы на рынке табачных изделий на маркетинг пива и пищевых продуктов. Компания Lockheed реализовала стратегию родственной диверсификации на основе запросов потребителя, создав предприятия, поставляющие Министерству обороны США реактивные снаряды, ракетные двигатели, самолеты, электронное оборудование, корабли, и осуществляя контрактные научные исследования и разработки в области военной техники. Номенклатура продукции компании Procter & Gamble включает арахисовое масло Jif, сухие смеси для тортов Duncan Hines, кофе Folger, стиральный порошок Tide, растительное масло Crisco, зубную пасту Crest, мыло Ivory, туалетные салфетки Charmin и шампунь Head and Shoulders - вся эта продукция относится к различным бизнесам, которые имеют своих конкурентов и к которым предъявляются совершенно различные производственные требования. Однако все производства компании Procter & Garble все еще остаются в рамках родственной диверсификации, потому что их продукция проходит через одни оптовые каналы распределения, продается в одних магазинах одним и тем же покупателям, рекламируется одинаковыми методами и требует одной и той же маркетинговой и сбытовой квалификации. В примере показаны портфели бизнесов нескольких компаний, осуществляющих стратегию родствен-ной диверсификации. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. - М., 2009.

Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверси-фикации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют требованиям тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им придается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска «хороших» компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку. Обычно руководители корпораций отбирают компании кандидаты по следующим критериям:

- Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?

- Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?

- Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?

- Достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?

- Достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?

- Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?

Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации концентрируют свое внимание на таких компаниях - кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их “особого положения”. Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения:

• Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.

• Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).

• Компании, имеющие хорошие перспективы, но испытывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Отказ от использования теста на улучшение рассматривается как оправдан-ный, если неродственная диверсификация дает устойчивый рост выручки и при-былей и если ни одна из приобретенных компаний не будет ликвидирована из-за плохой работы.

В примере показаны портфели нескольких компаний, осуществляющих неродственную диверсификацию. Такие компании часто называют конгломератами, потому что в их диверсификационной структуре отсутствует стратегическое направление и потому что их предпринимательские интересы охватывают широкий диапазон различных отраслей экономики.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

При рассмотрении стратегий для отраслей, в которых наблюдается спад, внимание обычно сосредоточивается на стратегии выхода из данного бизнеса или на стратегии "сбор урожая", но менеджеры должны иметь в виду, что существует еще, как минимум, два варианта - захват с удержанием лидерства и освоение определенных ниш (сегментов рынка). Эти четыре стратегии преодоления спада существенно отличаются друг от друга не только по целям, но и по условиям инвестирования, так что менеджеры могут осуществлять их по отдельности или, в некоторых случаях, последовательно одну за другой.

Четыре разновидности стратегии сокращения:

Захват и удержание лидерства.

Определение ниши

Сбор урожая.

Быстрое изъятие капиталовложений.

Компания, осуществляющая стратегию захвата лидерства, старается получить прибыль, величина которой выше средней, так как она находится среди компаний, которые остались в отрасли. Когда компания становится лидером, что зависит от соответствующей структуры продаж в отрасли, она, как правило, переходит к действиям по сохранению этого положения или к стратегии "сбора урожая". Исходная предпосылка состоит в том, что, достигнув лидерства, компания может быть более прибыльной (учитывая инвестиции), поскольку она прилагает все усилия, чтобы как можно лучше контролировать процесс спада и избежать дестаби-лизирующей обстановку конкуренции цен. Инвестирование в медленно рас-тущий или сужающийся рынок является делом довольно рискованным, по-тому что капитал может быть заморожен или может оказаться не поддающимся к возврату в прежнее состояние. Однако в соответствии с этой стратегией до-минирующая позиция данной компании в отрасли должна определить цену лидерства или дифференциации, что позволяет осуществлять восстановление активов, даже когда она осуществляет реинвестирование в период спада.

Менеджеры могут осуществить захват лидерства путем различных тактических маневров.

• Следует обеспечить быстрый выход остальных компаний из отрасли. Компанией H.J. Heinz and Gerber Products осуществлялись агрессивные конкурентные акции в ценообразовании, маркетинге и других областях, за счет чего увеличилась доля компании на рынке, а у конкурентов пропало всякое желание отвоевать свою долю.

• Следует способствовать снижению барьера выхода из отрасли для конкурентов. Компания GTE Sylvania добилась увеличения своего присутствия на рынке путем приобретения по ценам, превышающим существовавшую норму, прав конкурентов на производство групп товаров, аналогичных собственным. American Viscose приобрела и вывела из оборота производ-ственные мощности конкурентов (предпринимая такой шаг, следует удо-стовериться, что в отрасли больше никто не приобретает производствен-ные мощности). В General Electric начали производить запасные части для оборудования конкурентов. Rohm & Haas переоформили на себя все долгосрочные контракты конкурентов на рынке ацетилена. Proctor-Silex добились права на оптовые поставки для конкурентов, которым при-шлось свернуть производственную деятельность.

• Добиваться получения достоверной информации о рынке и распространять ее. Усиливать уверенность менеджеров других компаний, что спад имеет постоянный характер, который, вполне вероятно, может привести к тому, что они будут считать перспективы отрасли худшими и постараются выйти из нее.

• Повышать ставки. Вынуждать конкурентов осуществлять реинвестирование в новые продукты или в усовершенствование производства, пока дополнительные затраты не сделают невозможным их дальнейшее присутствие в данной отрасли. Селезнев А. З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист. 2006. № 2

Задача этой стратегии заключается в определении сегмента рынка переживающей спад отрасли, в котором устанавливается стабильный спрос или же кризис развивается очень медленно, а структурные особенности рынка позволяют получать высокую прибыль. Затем компания старается удержать исключительно этот сегмент рынка путем прекращения инвестиций в другие секторы и изъятия оттуда средств. Компания Armira осуществила эту стратегию в кожевенной отрасли, а Courtaulds -- на рынке искусственных волокон. Чтобы добиться для конкурентов снижения барьеров выхода из данного сегмента или убедить их в низкой его прибыльности, руководство компании может предпринять некоторые из мер, перечисленных в описании стратегии захвата лидерства.

При осуществлении стратегии "сбор урожая" после прекращения вложений капитала руководство компании стремится получить от своего бизнеса максимально возможные потоки денежных средств. В DuPont эта стратегия осуществлялась для искусственных волокон, а в BASF Wyandotte для кальцинированной соды. Для увеличения потоков денежных средств руководство прекращает или значительно ограничивает новые инвестиции, сокращает материально-техническое обеспечение производства, сворачивает рекламную деятельность и исследовательские работы и получает прибыль за счет нематериальных активов (престижа торговых марок, опыта деловых связей, устойчивой клиентуры и т.п.). Приведем еще несколь-ко распространенных тактических приемов, используемых при реализации этой стратегии:

- сокращение количества выпускаемых моделей, а также количества каналов оптовых продаж,

- отказ от обслуживания мелких покупателей,

- снижение качества таких сервисных услуг в форме увеличения сроков вы-полнения заказа (и, таким образом, уменьшения запасов), времени выполне-ния ремонта;

- сокращения продавцов-консультантов.

У компаний, которые следуют стратегии "сбор урожая", часто возни-кают сложности с сохранением доверия поставщиков и потребителей, и поэтому ее нельзя осуществить полностью в некоторых видах бизнесах. Более того, эта стратегия тестирует администраторские профессиональные навыки менеджеров, потому, что эта ситуация является источником проблем, связанных с сохранением персонала и стимулированием его работы. Все эти соображения указывают на то, что стратегия "сбор урожая" является довольно рискованным выбором и это далеко не панацея, хотя иногда и претендует на эту роль.

И в завершение следует отметить, что руководство прибегает к стратегии "сбора урожая", когда собирается продать или ликвидировать данный бизнес. Семенова Е. И. Конкурентоспособность как фактор маркетинговой среды: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. - М., 2007.

Ответственные исполнители этой стратегии допускают, что компания может возместить большую часть своих капиталовложений из бизнеса за счет продажи его на ранних стадиях кризиса, а не за счет "сбор урожая" с последующей его продажей или за счет других целенаправленных действий. Чем раньше будет осуществлена продажа, тем меньше потенциальный покупатель может знать о надвигающемся сползании отрасли к кризису и тем больше шансов найти такого покупателя внутри страны или за рубежом, который обеспечит возмещение всех активов.

В некоторых ситуациях предпочтительнее отказаться от данного бизнеса еще до начала спада или на стадии наивысшего его развития, как это про-изошло с ацетиленовым бизнесом в DuPont. Рано или поздно всем станет ясно, что в отрасли происходит спад, и потенциальные покупатели бизнеса, которые могли бы возместить активы, займут жесткую позицию на перегово-рах. В то же время существует риск для компании, которая осуществляет продажу, что ее прогнозы насчет спада не оправдаются, как это и произошло с RCA, когда там неправильно оценили будущее электронных ламп.

Понимание характеристик, которые определяют конкуренцию в отрасли, переживающей кризис, и знание различных стратегий, которые можно использовать, позволяет менеджерам задавать себе вопрос о том, в каком положении может оказаться их бизнес.

Может ли структура отрасли обеспечить благоприятное, с возможностью получения прибыли, протекание фазы спада?

Какие барьеры выхода стоят перед каждым крупным конкурентом? Кто покинет отрасль сразу же, а кто останется?

Насколько приспособлена компания в области рынка сохраняющегося спроса?