Стратегическое управление и конкурентноспособность организации

Каковы сильные стороны конкурентов в этой области? Как конкуренты могут преодолеть свои барьеры выхода?

Выбирая стратегию, менеджеру следует увязать оставшиеся возможности в отрасли с положением своей компании на рынке. Теперь, в ходе завершающей фазы, не обязательно учитывать сильные и слабые стороны, которые помогали или мешали компании в период подъема отрасли, поскольку успех будет зависеть от того, насколько удовлетворительны для ведения бизнеса области сохраняющегося спроса, а также наличие и характер конкуренции в этих областях.

Обычно очень полезен как можно более ранний выбор той или иной стратегии завершающей фазы. Например, если компания сразу дает понять конкурентам, что она стремится сохранить лидерские позиции, для них это будет не только дополнительным стимулом к выходу из отрасли, но и позволит самой компании сэкономить не мало времени для выхода в лидеры. Однако иногда компании могут выжидать подходящего момента для изменения своей стратегии, занимаясь "собиранием урожая", пока колеблющиеся компании не приступят к каким-либо действиям. Пока ситуация не прояснится, компания может либо делать приготовления к инвестициям в том случае, если компания-лидер уходит с рынка, либо планировать осуществление стратегии "сбор урожая", либо немедленно покинуть рынок в случае, если компания-лидер остается на рынке. В любом случае компании должны сами выбрать стратегию конечной игры, а не ждать, чтобы такой выбор происходил помимо их воли.

Естественно, что лучшая линия поведения заключается в осуществлении предупредительных мер при подготовке к спаду. Если компания может заранее предусмотреть ситуацию, которая возникнет в отрасли, она может еще до начала завершающей фазы улучшить свое положение, предприняв меры в зрелой стадии развития отрасли (иногда такие усилия не очень сказываются на стратегической позиций на тот момент).

• Довести до минимума инвестиции или выполнить другие действия, которые будут повышать барьеры выхода до тех пор, пока это не станет очевидно выгодным для всей корпоративной стратегии.

• Увеличить гибкость активов настолько, чтобы они могли использовать различное сырье или осуществлять производство родственных продуктов.

• Сместить стратегические акценты на те сегменты рынка, которые, согласно предположениям, могут оказаться устойчивыми к воздействию спада в отрасли.

• Осуществить затраты для этих сегментов по переводу в них потребителей.

Многие менеджеры игнорируют необходимость выбора стратегии в условиях спада в соответствии со структурой отрасли, поскольку рассматривают спад с несколько другой точки зрения. В нашем исследовании отраслей, переживающих спад, были обнаружены и другие факторы, которые являются общими для игроков на рынке, получающих прибыль.

Они правильно распознают спад. Оглядываясь в прошлое, легко предостеречь компании от чересчур оптимистичной оценки возможностей восстановления отраслей, в которых наблюдается спад. Несмотря на это, некоторые ответственные работники, например в нефтеперерабатывающей промышленности США, не желают объективно анализировать перспективы спада. Или они оценивают возможности своей отрасли слишком высоко, или они очень слабо осознают возможность перехода на другие продукты. Наличие высоких барьеров выхода может также оказать влияние на то, как они воспринимают ситуацию у себя, поскольку люди очень болезненно относятся к плохим предзнаменованиям и, что вполне объяснимо, предпочитают хорошие знаки.

Они избегают изнурительных войн. Войны между конкурентами, которые характеризуются высокими барьерами выхода, например в кожевенной от-расли, как правило, приводят к катастрофе. В ответ на маневры конкурентов предпринимаются соответствующие действия, и компания не может добиться определенного положения без значительных инвестиционных потерь.

Они не занимаются "сбором урожая" без определенного запаса прочно-сти. Пока в ходе фазы спада структура отрасли не станет очень благоприят-ной компании, пытающиеся "собирать урожай", не обладая достаточной ус-тойчивостью, обычно терпят крах. Однажды маркетинговая деятельность или оказание услуг может резко снизиться или компания повысит цены, что за-ставит потребителей иметь дело с другими компаниями. В процессе "сбора урожая" объемы перепродаж также снижаются. Ввиду большого кон-курентного и административного риска менеджеры должны иметь очень вес-кие основания для перехода к этой стратегии.

Они рассматривают спад как благоприятную возможность. Переживающие спад отрасли могут порой оказаться источником необычайно высокой прибыли для компаний, которые четко определили свое положение, как это было с электронными лампами в GE и Raytheon. Такие компании могут рассматривать спад в отрасли скорее как дополнительную благоприятную ситуацию, а не как проблему, они также принимают объективные решения и могут получать значительные прибыли.

Глобальная компания (независимо от своей национальной принадлежности) пытается контролировать основные рычаги влияния - от международной производственной экономики до денежных потоков своих зарубежных конкурентов. Предпринимая нестандартные действия (например, понижение цены на какое-либо важное изделие или снижение цен на важнейших рынках), компания затрудняет и удорожает ответную реакцию своего конкурента. Основная цель заключается в повышении своей собственной эффективности и снижении эффективности своих конкурентов.

Не всем компаниям следует разрабатывать глобальную стратегию. Несмотря на то, что выигрыш от глобальной конкуренции бывает огромным, риск в данном случае также чрезвычайно велик. Глобальная конкуренция требует внесения серьезных изменений в стратегию и оперативную деятельность. Глобальная конкуренция также требует использования ряда нестандартных подходов к управлению многонациональным бизнесом, например:

• важнейшие инвестиционные проекты с нулевой или даже отрицательной прибылью на инвестированный капитал;

• широкое разнообразие целей финансовой деятельности в разных зарубежных дочерних компаниях;

• ассортимент изделий умышленно проектируется с чрезмерным запасом прочности или продается на некоторых рынках по заниженным ценам;

• представление о рыночных позициях в каждой отдельной стране как о взаимозависимых, а не независимых друг от друга элементах всемирного портфеля, который следует увеличивать или уменьшать в зависимости от прибыльности;

• создание производственных мощностей в странах как с высокой, так и с низкой стоимостью рабочей силы. Ковалев А.Н., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

Не все компании, действующие на международной арене, подвержены глобальной конкуренции. Многие из них по своей природе являются мультикальными и вовсе не стремятся к статусу глобальных -- их вполне устраивает конкуренция на отдельных местных рынках.

Прежде чем выйти на мировую арену нужно решить, располагает ли отрасль вашей компании характеристиками, необходимыми для реализации преимуществ глобальной конкуренции. Тщательный анализ мер экономии своего бизнеса и может выявить его готовность к глобальной конкуренции. Попросту говоря, потенциал для глобальной конкуренции невелик, когда от мировых объемов производства удается добиться существенного выигрыша (с точки зрения снижения издержек на единицу продукции, повышения престижа фирмы и т.п.) и когда этот выигрыш оказывается больше дополнительных расходов, связанных с обслуживанием этих объемов производства.

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «FANTASY WAY»

2.1 Краткая характеристика ООО «Fantasy Way»

Компания FANTASY WAY была создана в 1998 году.

Fantasy way является одним из ведущих московских туроператоров в сфере внешнего туризма. В этой области фирма сумела многого достичь, и зарекомендовали себя как надежного и профессионального партнера.

Цель создания компании - оказание широкого спектра услуг в сфере корпоративного и индивидуального туризма и отдыха по Италии; обслуживание, организация и техническая поддержка деловых и праздничных мероприятий.

Принципы работы компании - это честность по отношению к партнерам и четкое выполнение своих обязательств перед клиентами. Компания «Fantasy Way» всегда в поиске, она не стоит на месте. Компания занимается разработкой новых, еще не освоенных маршрутов, пытается возродить давно забытые маршруты.

Компания активно сотрудничает как с региональными туроператорами, разрабатывая и реализуя совместно новые и уже существующие маршруты, так и с туристическими агентствами, привлекая их к участию в совместной рекламе и предоставляя агентские скидки на реализуемый турпродукт. В настоящее время в агентской базе данных фирмы насчитывается более 500 туристических агентств Москвы и регионов, что обеспечивает постоянный приток туристов и гарантированный набор групп.

В ООО «Fantasy Way» работают профессионалы в области туристского бизнеса, имеющие высшее образование. Это маркетологи, специалисты по экономическим наукам, рекламе, переводчики. Основную долю персонала фирмы составляют туроператоры. Каждый сотрудник фирмы несет ответственность за тот или иной участок работы.

Работа главного менеджера связана с исследованием потенциальных рынков, поддержанием контактов с крупными клиентами и собственными агентами. Прогнозированием продаж туров занимается руководство фирмы при содействии со стороны менеджеров линейных структур. Большое внимание руководством фирмы уделяется отделам маркетинга и рекламы.

Италия - единственное направление деятельности ООО «Fantasy Way». Фирма старается сохранить все традиционные программы по этой стране с прежними ценами на турпакеты, но одновременно улучшая качество туров за счет повышения класса отелей. В летний сезон 2005 г. в Италию было отправлено более 30 тыс. россиян, и поток желающих побывать на Апеннинах постепенно растет.

Исследования деятельности фирмы показывают, что в 1998 г. путевки в Италию покупали в основном клиенты с большим достатком, требующие первоклассного обслуживания; в период с 2002 по 2004 г. путевки стали приобретать в основном лица со средними доходами. Сейчас наблюдается тенденция увеличения спроса как на очень дорогие туры, так и на очень дешевые, а вот туры по средней цене продаются хуже, чем в 2004г.

При благоприятном стечении обстоятельств количество реализуемых путевок в летний сезон на следующий год согласно прогнозам может увеличиться на 50-90 %.

Оснований для этого несколько.

Главным аргументом такого прогноза является то, что фирма планирует отказаться от реализации групповых туров в Италию напрямую клиентам и перейти на продажи только через агентства.

Вторым по важности аргументом такого прогноза является тесное сотрудничество фирмы с авиакомпаниями «Аэрофлот» и «Хабаровск». Кроме того, фирма имеет давние деловые связи с итальянскими гостиницами.

Третий аргумент сводится к тому, что фирма оставляет за собой сферу индивидуального туризма, т. е. она по-прежнему будет «конструировать» для индивидуалов самые невероятные маршруты по Италии. Кроме того, ООО «Fantasy Way» предлагает услуги по оформлению итальянских виз как турагентам, так и индивидуальным потребителям, а также продажу авиабилетов на рейсы авиакомпаний «Аэрофлот», «Хабаровск» и др.

Новинка осеннего сезона 2005 г. - это тур «Рим + экскурсионная Сицилия». Предложение осмотреть практически все достопримечательности древнего острова и заодно провести два дня в Риме появилось на российском рынке впервые. Осень 2005 г. показала, что реальное число реализуемых туров возросло на 37 %.

Успешная технология работы ООО «Fantasy Way» с агентствами заключается в том, что фирма предоставляет только качественный продукт.

Качество продукта определяет финансовый успех деятельности фирмы, а значит, и успех работы агентств.

Сейчас агентства продают около 95 % туров, предлагаемых ООО «Fantasy Way», а в скором времени они будут реализовывать все туры фирмы. Для агентств организуются обучающие семинары и ознакомительные туры, им предлагается также прогрессивная система комиссионных. Они получают в необходимом количестве каталоги ООО «Fantasy Way», издаваемые дважды в год - к летнему и зимнему сезонам, тарифные буклеты, видеоматериалы, посвященные курортам и отелям. Фирма предоставляет также возможность практически бесплатного размещения рекламы агентств в рекламных блоках ООО «Fantasy Way» в массовых газетах. Налажена и успешно действует система поощрений наиболее активных дилеров.

Важной составляющей успеха фирмы является и то, что она тщательно отработала технологию взаимодействия с коллегами. Все офисы компании ООО «Fantasy Way», а также самые крупные агентства соединены между собой в режиме on-line посредством сети Internet и могут круглосуточно обмениваться информацией. В 2006 г. все агентства, сотрудничающие с фирмой, подключены к системе бронирования туров через Internet. Это позволит оценить эффективность новых технологий.

Разрыв в ценах ООО «Fantasy Way» и ряда других турфирм позволяет избавляться от конкурентов, работающих в том же направлении.

Межсезонье - сложный период для туристского рынка. В это время завершается сезон летних направлений, а зимние программы еще не начались. Основываясь на маркетинговых исследованиях и на собственном опыте, ООО «Fantasy Way» делает вывод, что в межсезонье наибольшим спросом пользуются маршруты и туры, совмещающие отдых с экскурсионной программой. Теперь фирма предлагает туры в Италию круглогодично, хотя и вносит некоторые отличия в программы для разных сезонов. Однако именно экскурсионные туры в Италию - это традиционно популярное направление у российских граждан в любое время года. В межсезонье активно раскупаются и шоп-туры в Италию, куда традиционно едут за товарами потребительского назначения к зимнему сезону.

Самый популярный экскурсионный тур, предлагаемый ООО «Fantasy Way», - «Италия дель Арте», который проводится каждую неделю с размещением в четырехзвездочных отелях. Перевозка осуществляется рейсами «Аэрофлота».

«Вечерний город» - восьмидневный тур в Рим - фирма традиционно предлагает с осени до весны. В 2004 г. тур проводился раз в две недели, а в 2005 г., заключив с «Аэрофлотом» договор на жесткий блок мест, ООО «Fantasy Way» смогла сделать его еженедельным.

Осенью и весной особенно хорошо реализуется «Везувио-Тур» - Рим - Ватикан - Неаполь - Помпей - Сорренто (размещение в четырехзвездочных отелях).

Найдя умелый подход к учету потребностей туристов в различные сезоны, ООО «Fantasy Way» смогла сократить разрыв в реализации путевок на зимний и летний сезоны по отношению к 2002-2003 гг.

Фирма имеет более выигрышное положение по отношению к конкурентам: она занимается только Италией, круглогодично следит за изменениями как на российском, так и на итальянском туристском рынке, изучает потребности клиентов и, основываясь на имеющемся опыте, разрабатывает новые туры, сохраняя при этом наилучшие старые программы и повышая качество их обслуживания.

Среди конкурентов ООО «Fantasy Way» можно выделить фирму «Вояж», которая также стремится стать лидером среди туроператоров, однако она уступает ООО «Fantasy Way» в том, что добивается своего успеха любыми путями, даже используя незаконные методы, а это отрицательно сказывается на имидже фирмы на рынке среди турагентств.

Организационная структура фирмы ООО «Fantasy Way» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура фирмы ООО «Fantasy Way»

2.2 Анализ финансовой деятельности ООО «Fantasy Way»

Рассмотрим финансовую деятельность ООО «Fantasy Way». В табл. 2.1 представлена Динамика изменения спроса на путевки туристской фирмы ООО «Fantasy Way» со стороны групп населения с разным уровнем дохода (%)

Таблица 2.1

Динамика изменения спроса на путевки туристской фирмы ООО «Fantasy Way» со стороны групп населения с разным уровнем дохода (%)

Уровни дохода	Год
	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Высокий	90	88	60	50	43	60
Средний	10	10	35	45	50	30
Низкий	0	2	5	5	7	10

Количество реализуемых путевок ООО «Fantasy Way» в зимний и летний периоды представлено в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Количество реализуемых путевок ООО «Fantasy Way» в зимний и летний периоды (шт.)

Сезон	Год
	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Лето	1500	4500	6000	7000	8500	12003
Зима	2003	2500	3000	5000	7000	11500

Динамика развития цен фирмы ООО «Fantasy Way» на недельный тур в Италию представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Динамика развития цен фирмы ООО «Fantasy Way» на недельный тур в Италию

Цена, у. е.

2003

2004

2005

2006

2007

2008

В-Л

О-З

В-Л

О-З

В-Л

О-З

В-Л

О-З

В-Л

О-З

100

+

200

+

+

+

300

+

+

+

+

400

+

+

+

+

500

+

+

+

+

+

+

+

+

600

+

+

+

+

+

700

+

+

+

750

+

+

850

+

+

950

+

Условные обозначения: В-Л - весна-лето; О-З - осень-зима.

Основные туры в Италию, предлагаемые ООО «Fantasy Way» 1. Экскурсионные туры:

«Рим + вся Сицилия» (Рим - Ватикан - Палермо - Сиракузы - Таормина - вулкан Этна), 8 дней - 990 у. е., «Аэрофлот», отели **** и ***.

«Города искусств» (Рим - Ватикан - Ассизи - Сиена - Флоренция - Пиза - Венеция), 8 дней - 845 у. е., «Аэрофлот», отели ****, 7 экскурсий, НВ.

«Вечерний город Рим», 8 дней - от 795 у. е., «Аэрофлот», отель **** в центре.

«Везувио-Тур» (Рим - Ватикан - Неаполь - Помпей - Сорренто), 8 дней - 990 у. е., «Аэрофлот», отели ****, НВ.

2. Туры на отдых:

Венеция, Верона, Рим, Сан-Марино. 8 дней - 700 у. е., «Аэрофлот», отели **** и ***, 7 экскурсий во всех городах.

Доломитовые Альпы, Валь ди Фасса (горные лыжи), 8/15 дней - от 445 у. е., «Аэрофлот», апартаменты **** и ***.

3. Туры по стране:

Италия для индивидуалов, 8/30 дней - от 465 у. е. (+ а/б), «Аэрофлот», отели *****, **** и ***, по заказу прокат автомобиля, питание любое.

Для сравнения цены на туры в Италию других фирм в 2007-2008 гг. представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Цены на туры в Италию других фирм 2007-2008 гг. (у. е.)

Сезон	Фирма
	1	2	3	4	5	6
Лето	810	от 750	от 850	от 900	500-600	от 700
Зима	670-810	от 600	от 800	от 800	от 445	от 600

Экономические результаты фирмы ООО «Fantasy Way» представлены в табл. 2.5

Таблица 2.5

Экономические результаты фирмы ООО «Fantasy Way»

Показатели	2008	2007
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка нетто от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей	20080	15870
В том числе от продажи туристических путевок	20080	15870
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	12608	8960
В том числе проданных туристических путевок	12680	8960
Валовая прибыль	7370	6910
Коммерческие расходы
Управленческие расходы	165485	128760
Прибыль (убыток) от продаж	-158115	-121850
Проценты к уплате	23000
Прочие операционные расходы	2450	3600
Прибыль (убыток) до налогообложения	-183656	-125450
Прибыль, убыток от обычной деятельности	-183656	-125450
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	-183656	-125450

Как видно из представленных данных, в настоящее время деятельность предприятия убыточна. В 2008 году убыток от основной деятельности предприятия составил 183656 тыс. руб. Это связано с тем, что у предприятия наблюдаются высокие управленческие расходы, которые выше доходов от реализации турфирмы. Следует также отметить, что в 2007 году по сравнению с 2008 годом ситуация ухудшилась: убыток от основной деятельности предприятия увеличился на 58206 тыс. руб.

Предварительный обзор бухгалтерского баланса предприятия показывает, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличились основные средства предприятия на 3000 тыс. руб. Запасы предприятия в 2008 году значительно уменьшились по сравнению с 2007 годом (на 12837 тыс. руб.).

Дебиторская задолженность предприятия также снизилась на 4430 тыс. руб., что можно назвать положительным моментом и свидетельствует об укреплении платежной дисциплины предприятия.

К положительным моментам также следует отнести двукратное увеличение денежных средств на балансе предприятия в 2008 году по сравнению с 2007 годом до 5000 тыс. руб. Это повышает ликвидность предприятия.

У ООО «Fantasy Way» в 2008 году отсутствуют долгосрочные займы и кредиты (по сравнению с 2007 годом, когда долгосрочные займы и кредиты составляли 350000 тыс. руб.), снизилась задолженность перед персоналом предприятия с 28000 до 16000 тыс. руб.

В то же время значительно (с 41808 до 174176 тыс. руб.) увеличились краткосрочные обязательства предприятия.

В 2008 год предприятие увеличило капитал и резервы, однако значительное (до нуля) долгосрочных и увеличение краткосрочных обязательств.

Таким образом, можно свидетельствовать о неблагополучном финансовом положении предприятия.

2.3 Оценка конкурентных возможностей ООО «Fantasy Way»

Действующая стратегия фирмы - это работа в туристском бизнесе только по узкому направлению, реализация всех групповых поездок через агентства, сокращение разрыва количества реализуемых путевок в летний и зимний сезоны, обеспечение любого потребителя только качественными услугами и самое главное - сохранение места лидера среди туроператоров.

Для оценки сильных и слабых сторон турфирмы на рынке можно провести SWOT-анализ.

К сильным сторонам предприятия можно отнести следующие.

1.Фирма ООО «Fantasy Way» с самого своего существования ставит перед собой четкие цели и разрабатывает стратегию действий на ближайший год.

2.За шесть лет фирма ООО «Fantasy Way» стала лидером среди туроператоров за счет четко спланированной работы подразделений, особенно отдела маркетинга и широкой сети агентств.

3. Проведение фирмой четко разработанной кадровой политики (каждый ее сотрудник имеет высшее образование в области туризма или опыт работы).

4. Большое внимание руководство ООО «Fantasy Way» уделяет работе маркетингового отдела, исследования которого помогают фирме находить потенциальных клиентов, разрабатывать туры с учетом сезонности, выделять туры из основной программы, которые пользуются наибольшим спросом со стороны потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимость.

5. Тщательно налаженная технология работы с агентствами, высокие комиссионные.

6. Долговременное сотрудничество с «Аэрофлотом», который предоставляет места не только для организованных туров. ООО «Fantasy Way» занимается реализацией авиабилетов, что укрепляет сотрудничество с авиакомпанией.

7. Долговременное сотрудничество с гостиницами в Италии привело ООО «Fantasy Way» к тому, что эти гостиницы, зная своего партнера с лучшей стороны, повышают классность обслуживания без доплаты.

8. Фирма ООО «Fantasy Way» обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами о гостиницах и т. д. Фирма печатает свою рекламу в массовых газетах с указанием названий агентств.

9. Фирма ООО «Fantasy Way» обеспечивает снижение себестоимости тура за счет использования эффекта масштаба.

К слабым сторонам предприятия следует отнести:

1. Занимаясь только одним направлением - Италией, фирма ООО «Fantasy Way» сталкивается с серьезными проблемами, касающимися спроса в межсезонье, тогда как другие фирмы могут предложить потребителю самые разные направления.

2. Количество туристских агентств постоянно увеличивается.

3. ООО «Fantasy Way» имеет очень большую величину управленческих расходов, что обусловливает убыточную деятельность фирмы.

К возможностям предприятия можно отнести

1. Переход на продажу групповых туров только через агентства.

2. Повышение качества туров не только за счет гостиниц, но и за счет самой программы, маршрута, оформления выездных документов, работы обслуживающего персонала принимающей стороны, перехода на регулярные рейсы вместо чартерных.

3. Увеличение количества реализуемых путевок.

4. Подключение всех агентств ООО «Fantasy Way» к Internet для удобного бронирования туров, постоянной и надежной связи фирм и передачи необходимой информации. Подключение к сети Internet позволит ООО «Fantasy Way» усилить контроль над работой агентств, обеспечить качественное обслуживание с их стороны.

5. Разработка новых туров на основании маркетинговых исследований потребительского спроса, изучение новых мест отдыха в Италии.

Угрозами для анализируемого предприятия могут стать:

1. Падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей.

2. Введение новых законодательных актов о туристской деятельности (увеличение стоимости лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т. д.), повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации как в России, так и Италии.

3. Появление на рынке сильного конкурента, ужесточение конкуренции с уже имеющимися фирмами.

Таким образом, действующая стратегия фирмы ООО «Fantasy Way» позволила ей добиться положительной репутации на рынке туризма, и у нее существуют большие возможности для дальнейшего развития своей деятельности. Для устранения слабых сторон фирма должна запланировать некоторые изменения в своей работе.

Особенность работы фирмы ООО «Fantasy Way» заключается в том, что она ставит перед собой только четко спланированные цели и всегда придерживается философии: «Нужно хорошо знать страну, в которую продаешь туры».

Бизнес фирмы ООО «Fantasy Way»: Наша фирма занимается только Италией, и мы знаем, что хочет российский потребитель, поэтому предлагаем только качественные и надежные услуги для любого клиента.

Миссия фирмы ООО «Fantasy Way»: Мы - крупный туроператор на российском рынке туруслуг; обеспечиваем своих клиентов только качественными, интересными маршрутами и доступным для всех отдыхом в Италии с целью завоевания полного лидерства по данному направлению.

Цели фирмы ООО «Fantasy Way»: В 2007 г. увеличить количество реализуемых путевок на 50-90 %, осуществить полный переход на реализацию групповых туров через агентства, отказаться от чартеров и использовать регулярные рейсы «Аэрофлота», добиться стабилизации уровня продаваемых путевок как в летний и зимний периоды, так и в межсезонье (рис. 2.4).



Рис. 2.4 Дерево целей

Возможные способы достижения целей

1. Обеспечение круглогодичности: дифференциация предложений - предложение туров с учетом сезонности, спроса со стороны потребителей. От этого зависит объем продаж.

2. Конкурентные преимущества: постоянное проведение маркетинговых исследований, в том числе: анализа цен и услуг конкурентов, изучения потребителей клиентов, изучения коньюнктуры рынка, исследования тенденции развития рынка; дифференцирование предлагаемых и дополнительных услуг; расширение сети агентств по реализации, привлечение большого числа региональных агентств.

3. Сотрудничество: с агентствами - 100 %-ная реализация путевок через агентства (московские и региональные), это позволит охватить большой объем рынка потребителей; с транспортными компаниями, что даст гарантию качественного и постоянного обслуживания; с гостиницами, что позволит повышать уровень классности, не поднимая цены на путевки.

Распределение задач по уровням управления фирмы:

Сфера бизнеса - уровень первых руководителей, не диверсифицированных организаций, которые отвечают за разработку и реализацию стратегий сфер бизнеса (сфера бизнеса - туризм, цель - повышение конкурентоспособности фирмы).

Функциональный уровень - уровень руководителей функциональных сфер (финансы, маркетинг, разработки, производство, управление персоналом); все отделы подчиняются руководителю/директору.

Линейный уровень - уровень руководителей агентств фирмы ООО «Fantasy Way».

Новые технологии позволяют работать современным фирмам более эффективно, надежно. Система Internet, получившая развитие во всем мире, на сегодняшний день может заменить факсы, конференции, почту и т. д. Фирма ООО «Fantasy Way» использует Internet для связи со своими крупными агентствами и партнерами. Это позволяет ей осуществлять свою деятельность с меньшими затратами, чем при использовании факса, телефонной связи для бронирования туров. Значительно сокращены сроки пересылки различных документов, отчетов и сообщений. Доказательством преимущества использования системы Internet является то, что ООО «Fantasy Way» планирует подключить к ней все свои агентства.

Туризм - приоритетное направление, которое активно развивается. Многие стремятся побывать в других странах, познакомиться с иной культурой и традициями, изучить иностранные языки, историю.

Природный фактор можно рассматривать как движущую силу для совершения путешествия (тот, кому надоела зима и не хватает солнца, может отправиться позагорать на самый жаркий пляж).

Политико-экономическое положение в России можно считать нестабильным; постоянное изменение цен, рост курса доллара по отношению к рублю, проведение реформ, принятие новых законов, в том числе относящихся к туризму, таможенные барьеры и т. д. могут оказывать сильное влияние на стратегию ООО «Fantasy Way».

Поставщики - авиакомпании «Аэрофлот» и «Хабаровск» осуществляют основные перевозки пассажиров фирмы «Fantasy Way». Итальянские гостиницы (принимающая сторона) предоставляют размещение, питание, организацию досуга.

Конкуренты - крупные турфирмы, занимающиеся выездным туризмом в Италию. Основной конкурент ООО «Fantasy Way» на сегодняшний день - компания «Вояж», приоритетное направление которой - Италия и Испания. Однако «Вояж» не выдерживает сильной конкуренции со стороны «Fantasy Way» и поэтому вынуждена уделять больше внимания Испании.

Контактные аудитории - страховая компания, банковское обслуживание, расчетные операции между партнерами и агентствами осуществляет банк «УралСиб». Фирма пользуется услугами рекламного агентства «Вусович и К», которое производит рекламные ролики на телевидении, размещает рекламные объявления в газетах, журналах и т. д.

Посредники - обширная сеть агентств, являющихся филиалами фирмы ООО «Fantasy Way», работающих под большие комиссионные (20 %). Они получают в необходимом количестве каталоги туров, тарифные буклеты, видеоматериалы, посвященные курортам и отелям.

Потребители - пользователи услуг с разными уровнями доходов. Постоянно ведущиеся маркетинговые исследования помогают определять, со стороны какого сегмента потребителей возрастает спрос.

Проведем оценку внутренней среды.

Структура фирмы ООО «Fantasy Way» - линейно-функциональная.

Главные решения принимает директор фирмы, но он прислушивается к советам менеджеров разных отделов, причем особое внимание уделяется отделу маркетинга.

В ООО «Fantasy Way» работает около 30 человек, ротация в фирме очень мала. Это определяется такими факторами, как удовлетворительная зарплата, благоприятный климат в коллективе. Все сотрудники - высококвалифицированные специалисты в области туризма, имеют большой опыт работы.

Высокие значения обязательств фирмы объясняются тем, что фирма вложила много денег в приобретение компьютеров для установления системы бронирования туров.

2. Оценка уровня конкуренции в отрасли

Используя модель пяти сил конкуренции (рис. 2.5), а также характеристики, определяющие различие фирм, действующих на данном рынке, можно выявить конкурентные преимущества фирмы ООО «Fantasy Way».

Рис. 2.5 Модель пяти сил конкуренции, по Портеру

Результаты анализа конкуренции в отрасли представлены в табл. 2.6

Таблица 2.6

Сравнительные характеристики фирм по направлению Италия

	Фирма
	ООО «Fantasy Way»	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4	Конкурент 5	Конкурент 6
Цена (8д/7н), у.е.	400-900	750	500-600	900$	850$	от 700	670-810
Комиссия,у.е.	Высокая(100)	Средняя	Низкая	Высокая	Высокая	Средняя	Средняя
Гибкость, баллы	П, Т, Ср3	П1	П, Т2	П, Т, С3	П, С, Ср3	П, Т2	П, Ср2
Рынок	Региональный	Локаль-ный	Локаль-ный	Региональный	Национа-льный	Локаль-ный	Региональный

Примечание: Гибкость - это возможность предоставления тех или иных услуг, в зависимости от предпочтения клиента (П - проживание, Т - транспорт, С - дни вылета и прибытия, Ср - сервис по заказу клиента); баллы оценка гибкости.

Анализируя табл. 2.6, можно фирмы-конкуренты разделить на группы:

1) фирмы, ориентированные на покупателей со средними доходами. Здесь можно выделить ООО «Fantasy Way» и конкурента № 2. Эти фирмы придерживаются средних цен на туры, средних/низких комиссионных и характеризуются крайне малой гибкостью. Доходы им приносят массовые продажи;

2) фирмы, ориентированные на состоятельного потребителя - конкурентов 3 и 4. Они предлагают очень дорогие туры, высокие комиссионные. Для них характерна высокая гибкость предоставляемых услуг;

3) фирмы, ориентированные на «смешанного» потребителя. К этой группе относится фирма конкурент № 6, предлагающая туры для клиентов со средними и высокими доходами. Фирма придерживается средних комиссионных. Гибкость предоставляемых услуг оценивается в 2 балла (ООО «Fantasy Way» ориентируется на потребителей с низкими и высокими доходами, высокие комиссионные и высокая гибкость - 3 балла).

Следовательно, ООО «Fantasy Way» имеет конкурентные преимущества, так как отличается высокой гибкостью, не исключает из сферы своей деятельности среднего потребителя, предлагает дешевые туры для удовлетворения растущего спроса потребителей с низкими доходами; агентствам выплачивает высокие комиссии.

Она имеет дополнительное преимущество, поскольку предлагает высокие комиссионные для агентств, что позволяет ей лидировать среди туроператоров.Анализируя конкурентную ситуацию с помощью модели пяти сил конкуренции, можно сделать следующие выводы.

Конкурентные силы со стороны потребителей. ООО «Fantasy Way» старается постоянно следить за изменениями вкусов, требований, моды, интересов со стороны потребителей. Учитывая конкурентную силу потребителя, фирма должна принять во внимание следующие факторы:

- тенденцию перехода от спроса потребителей со средними доходами к спросу потребителей с высокими доходами;

- обязательное условие со стороны потребителя - высокое качество обслуживания фирмой в течение всего тура;

- разнообразие предлагаемого продукта туристского бизнеса в зависимости от сезонности и т. д.

Конкуренцию со стороны товаров-заменителей создают основные товары-заменители - туры в Испанию. По отношению к товарам-заменителям можно выделить привлекательность товара фирмы ООО «Fantasy Way» с точки зрения предоставляемого качества, новизны, привлекательной цены и т. д. Конкурентная сила поставщиков - основной поставщик билетов на чартерные рейсы «Аэрофлот». Однако эта компания обслуживает и фирмы-конкуренты, поэтому в 2008 г. фирма ООО «Fantasy Way» заключила контракт на закупку мест регулярных рейсов «Аэрофлота», что сильно повлияло на повышение качества обслуживания российских туров (потребители благоприятно относятся к отечественной авиалинии), что способствовало укреплению дружественных отношений авиалинии и ООО «Fantasy Way». Другие поставщики - итальянские гостиницы. За весь период деятельности фирмы ООО «Fantasy Way» с гостиницами у нее никогда не возникало каких-либо проблем. Надежное сотрудничество с гостиницами подтверждается тем фактом, что последние повышают классность обслуживания без дополнительных затрат со стороны ООО «Fantasy Way».

Конкуренция со стороны организаций из других отраслей. В последнее время очень часто фирмы из других отраслей решают заняться туристским бизнесом в большинстве случаев ради прибыли. Однако таким фирмам не удается добиться ожидаемых результатов из-за неопытности в работе в туристской отрасли, предоставления ими некачественных услуг, неверной тактики фирм и др. На туристском рынке уже работают очень опытные крупные туроператоры, так что у новичков вероятность стать опасным конкурентом весьма невелика.

3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

Действующая стратегия фирмы ООО «Fantasy Way» (краткосрочная) - работа в туристском бизнесе только по узкому направлению, реализация всех групповых поездок через агентства, осуществление перехода на регулярные рейсы «Аэрофлота», сокращение разрыва количества реализуемых путевок в летний и зимний сезоны, обеспечение любого потребителя только качественными услугами и самое главное - сохранение места лидера среди туроператоров.

Рассмотрев действующую стратегию фирмы, можно выделить две составляющие стратегии - базовую и функциональную.

Анализ базовых стратегий: основной источник конкурентных преимуществ - создание более конкурентоспособных товаров или технологий (параметр - инновации); величина сегмента - обширная; ширина продуктовой линии - малая (если рассматривать направление - Италия), но если принимать во внимание разнообразие предлагаемых туров в Италию, то она велика; слабые места стратегий - риск не достигнуть поставленных целей, высокие затраты на рекламу, появление товаров-имитаторов, изменение вкусов потребителей и т. д.

Фирма ООО «Fantasy Way» использует наступательную стратегию: наступление на сильные стороны конкурентов (предлагает самые низкие цены по сравнению с конкурентами; уделяет качеству своего товара особое внимание, выдвигает данную проблему на первый план); наступление на слабые стороны конкурентов (стремится обслуживать такие сегменты рынка, которым конкуренты не уделяют внимания).

ООО «Fantasy Way» является лидером среди туроператоров по направлению - Италия (только на летний сезон). ООО «Fantasy Way» можно скорее отнести к доминантному лидеру, чья рыночная доля существенно превосходит долю ближайших конкурентов. В данном случае фирма использует стратегию демонстрации силы (целенаправленно занимается созданием имиджа фирмы, как среди турагентств, так и среди потребителей).

Разработка долгосрочной стратегии фирмы ООО «Fantasy Way» на ближайшие три года:

Учитывая ориентацию на расширение туров в Италию, целью фирмы в перспективе может быть увеличение серии туров «Рим +...», а также рост реализации туров, ориентированных на курорты Сицилии, на 50-70 %.

На рис. 3.1 представлена детализация этой цели.

Рис. 3.1 Дерево целей

Повышение качества услуг может происходить по следующим направлениям: привлечение специалистов в области гостиничного бизнеса; обучение и повышение квалификации работников; мотивация труда работающих; улучшение организации работы персонала.

Сотрудничество может быть обеспечено путем: заключения договоров с партнерами (на транспорт, рестораны, культурно-массовые развлечения и т. д.); маркетинговых исследований рынка (изучение конъюнктуры, рынка, поиск новых партнеров и т. д.).

Реализация целей потребует изменения корпоративной стратегии и включения в портфель стратегий новой сферы бизнеса путем приобретения собственного отеля.

Для реализации этой стратегии может быть предложено следующее:

В первый год - покупка отеля, т. е. оформление необходимых документов, заключение договоров, выплата денежных средств и т. д.

Второй год - подготовка отеля к эксплуатации, подбор и подготовка рабочего персонала, налаживание организации работы персонала и одновременно начало разработки маршрутов, ориентированных именно на этот курорт.

Третий год - начало функционирования отеля: пробные заезды в отель, проведение рекламной кампании, корректировка выполняемых работ, в конце года - подведение итогов.

Условием реализации этой стратегии являются разработка и внедрение единой организационной культуры.

Для внедрения единой организационной культуры планируется назначить на руководящие должности специалистов из ООО «Fantasy Way», а при необходимости - нанять дополнительно российских специалистов в области гостиничного бизнеса. Рядовой персонал - это местные жители, имеющие специальное образование и опыт работы в сфере обслуживания.

Перед руководством отеля должна стоять задача внедрения уже устоявшейся в фирме ООО «Fantasy Way» организационной культуры, т. е. стремление к высоким результатам в производственной деятельности и нравственно-этической области, сглаживание и ликвидация ведомственных барьеров внутри отеля, видение фирмой и отелем своей миссии, обучение персонала, минимизация аппарата управления и документооборота.

Современная тенденция развития кадрового менеджмента в фирме ООО «Fantasy Way» проявляется в социотехническом конструировании, т. е. обеспечении всего необходимого для нормального труда рабочего персонала, условий труда и отдыха, медицинского, а также социального страхования и т. д.

Реализация стратегии влечет за собой изменение организационной структуры (рис. 3.2).



Рис. 3.2 Новая организационная структура фирмы ООО «Fantasy Way»(в скобках указано количество человек)

Перед покупкой отеля необходимо провести тщательное исследование всех положительных и отрицательных сторон данной стратегии, выполнить анализ внешнего рынка, конкурентов, возможностей, условий работы иностранной фирмы на зарубежном рынке, барьеров при выходе на внешний гостиничный рынок.

Необходим также анализ имеющихся и требующихся источников финансирования, т. е. получение подтверждения со стороны финансового отдела и гарантии банка о возможности осуществления данной стратегии.

При использовании рассмотренной стратегии ключевыми факторами успеха работы фирмы ООО «Fantasy Way» будут выступать: доскональное изучение предлагаемой страны, всех туров; реализация групповых туров только через агентства; предоставление только качественных услуг для любого потребителя; переход на постоянные рейсы «Аэрофлота» вместо чартерных; долговременное сотрудничество с крупными авиалиниями - «Аэрофлот» и «Хабаровск», сотрудничество с надежными итальянскими гостиницами и т. д.; тщательно налаженная технология работы с агентствами; успешная работа маркетингового отдела (исследование потребителей, конъюнктуры рынка, конкурентов и т. д.); наличие конкурентных преимуществ; развитие кадрового менеджмента в фирме ООО «Fantasy Way» (проявляется в социотехническом конструировании); сокращение разрыва в количестве реализуемых путевок в летний и зимний сезоны, обеспечение спроса на новые программы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ проведенной работы показал, что функционирование предприятий в рыночных условиях, где действует множество аналогичных соперников, происходит в форме постоянной конкуренции, непрерывного соперничества.

С позиции экономики, конкуренция - это борьба продавцов (производителей) за лучшее удовлетворение требований потребителей, а также соперничество покупателей за приобретение максимально полезных им товаров на наиболее выгодных условиях.

Конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, вклю-чая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как: конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках; вид производимого товара; ёмкость рынка (количество ежегодных продаж); лёгкость доступа на рынок; однородность рынка; конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке; конкурентоспособность отрасли; возможность технических новшеств в отрасли; конкурентоспособность региона и страны.

Объектом исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Fantasy Way». Это коммерческая организация, основным видом деятельности которой является туристская деятельность.

Для определения уровня конкурентоспособности предприятия в работе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2005 - 2006 гг., а также оценка внешней и внутренней среды предприятия.

Качество менеджмента основных специалистов фирмы находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач.

Анализ показал, что у ООО «Fantasy Way» есть все предпосылки для стабильного развития на рынке.

С другой стороны развитие предприятия тормозят такие факторы, как: отсутствие четкого позиционирования продукции, нецентрализованное принятие решений, неустойчивое финансовое положение компании.

ООО «Fantasy Way» проигрывает конкурентам по уровню обслуживания клиентов, организации сбыта товаров, рыночной доле, имиджу и упаковке товара, использованию рекламы, технологическому уровню и возможности получения финансовой помощи.

Таким образом, положение компании на рынке может быть улучшено, если внутри фирмы будут проводиться маркетинговые исследования отрасли, покупателей, поставщиков, продукции; если будет разработана эффективная стратегия продаж, улучшено качество обслуживания клиентов.

Приняв во внимание выявленные в ходе анализа негативные явления, можно дать некоторые рекомендации по улучшению и оздоровлению финансово - хозяйственной деятельности предприятия ООО «Fantasy Way»: повышение качества обслуживания клиентов, укрепление хозяйственных связей. увеличение направлений туристской деятельности; снижение управленческих расходов.

Для повышения конкурентоспособности предприятия было предложено также привлечение специалистов в области гостиничного бизнеса; обучение и повышение квалификации работников; мотивация труда работающих; улучшение организации работы персонала, изменение корпоративной стратегии и включения в портфель стратегий новой сферы бизнеса путем приобретения собственного отеля.

Реализация этих мер позволит нарастить объемы получаемой прибыли, уровень рентабельности и, в конечном счете, приведет к повышению эффектности деятельности предприятия в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 208 с.

2. Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009. № 3.

3. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга. - СПб: СПб УЭиФ, 2005.

4. Воячек И. И., Воячек Л. Г. Качество в среде маркетинга // Маркетинг. 2007. № 5.

5. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. СПб.: СПбГУЭФ, 2008.

6. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Издательство стандартов, 1991.

7. Зулькарпаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий //Маркетинг в России и за рубежом. 2007. № 4.

8. Ковалев А.Н., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

9. Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2008.

10. Организация маркетинга. Цель - покупатель. - М.: Дело, 2006.

11. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. - М., 2009.

12. Селезнев А. З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист. 2006. № 2.

13. Семенова Е. И. Конкурентоспособность как фактор маркетинговой среды: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. - М., 2007.

14. Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. - М.: Инфр.