Программы стимулирования персонала

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Сибирский государственный университет путей сообщения

Курсовая работа

по дисциплине

Мотивация трудовой деятельности

Тема

Программа стимулирования персонала

Содержание

Введение

1 Теоретические основы стимулирования персонала

1.1 Термины и определения системы стимулирования

1.2 Методы стимулирования в России и за рубежом

2 Анализ стимулирования персонала на предприятии Малая Западно-Сибирская Детская железная дорога

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ системы стимулирования персонала на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге

2.3 Недостатки программы стимулирования работников на предприятии Малая Западно-Сибирская Детская железная дорога

3 Пути совершенствования системы стимулирования персонала на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге

3.1 Пути устранения недостатков

3.2 Разработка программы стимулирования персонала на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге

Список используемой литературы

Введение

Актуальности выбранной темы исследования - «Программа стимулирования персонала» состоит в том, что в современных условиях руководитель вынужден искать тонкие неформальные способы воздействия. Искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим производительность труда, конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к тому, как стимулировать персонал к выполнению работы. Умение создавать программы стимулирования и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Современным российским руководителям в подавляющем большинстве своем приходиться руководствоваться собственным опытом и интуицией при построении программы стимулирования на своем предприятии. Руководители старшего поколения тяготеют к некоторым элементам советской системы мотивации труда, молодые менеджеры порой целиком заимствуют опыт западных систем. Происходит это потому, что многочисленные методы стимулирования, а их в любом учебнике по менеджменту несколько, предлагают свое видение проблемы, конкретного же ответа как построить эффективную программу стимулирования труда в организации не существует. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом, эффективная программа стимулирования. Недостаточно глубоко разбираются в основах управления персоналом руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, что существенным образом тормозит как развитие теоретических основ работы с персоналом, так и практическое применение уже имеющихся разработок на практике. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом организации.

Цель данной работы - сформировать пути совершенствования программы стимулирования.

Гипотеза - внедрение проекта позволит достигнуть совершенствования программы стимулирования персонала.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. проанализировать теоретические аспекты системы стимулирования персонала;

2. сравнить методы стимулирования в России и за рубежом;

3. провести исследование стимулирования персонала при помощи анализа документов, тестирования и интервьюирования сотрудников, разработать карту мотиваторов, выявить недостатки;

4. разработка программы стимулирования конкретной организации.

Объектом анализа является программа стимулирования персонала на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороги.

Предметом исследования является формирование проекта совершенствования программы стимулирования на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге.

1 Теоретические основы стимулирования персонала

1.1 Термины и определения системы стимулирования

Осуществляемые в стране политические и экономические реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Труд должен отвечать потребностям человека. Большое значение в их удовлетворении имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского stimulus - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет противоположное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы можно представить в разных формах (Рис. 1).

Рисунок 1. «Формы стимулирования и методы их реализации» [1, с.45] и [ 3 с. 3].

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника - это целенаправленное воздействие на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование -- это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций [7, с. 484]. Стимулирование - создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда [10, с.134]. Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями [6, с. 321]. Стимулирование отношения работника к труду - это направленное воздействие на личность работника, на его сознание, обеспечивающее у него стремление к достижению высоких результатов труда, уважительное отношение к нему. Подобное воздействие осуществляется через комплекс социально-экономических, психологических, этических форм и методов воздействия [8,с.16]. Стимулирование труда - внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции:

- экономическая функция - стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

- нравственная функция - стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

- социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который зависит от воздействия стимулов на различных людей [11, с. 127].

Стимулы можно подразделить на материальные и нематериальные.

Рисунок 2. «Структура стимулирования»

К первой группе относятся денежные стимулы (заработная плата, премии) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), к третьей группе относятся моральные стимулы (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации) [14, с. 453].

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определённые принципы.

Таблица 1. «Принципы стимулирования персонала»

Принцип	Содержание принципа
1. Доступность	Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными
2. Ощутимость	Для одних работников ощутимым может быть стимул в десять рублей, для других мало и ста. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность	Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он не находился.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой	Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован соблюдением этого принципа, так как большинство людей предпочитают «лучше меньше, но сразу». Принцип позволяет в некоторых случаях снижать уровень вознаграждения.
5. Сочетание	Материальных и моральных стимулов. Имеются ввиду уровень развития экономики и, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Необходимо разумно сочетать стимулы с учетом их целенаправленности.
6. Сочетание стимулов и антистимулов	Необходимое разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывают постоянную трансформацию стимулов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы) к преимущественному использованию стимулов.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника и позволяющей ему более эффективно трудиться [15, с. 88]. Стимулирование - создание у сотрудников желания действовать в интересах организации и выполнять задачи, закрепленные за ними в существующей структуре и определенные планами организации [13, с. 274].

1.2 Методы стимулирования в России и за рубежом

Существуют разнообразные методы стимулирования персонала. Рассмотрим одну из существующих классификаций, представленную на рисунке 3.

В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий. Дисциплинарные методы предусматривают корректировку поведения подчиненных, которая предполагает использование руководителем критики в их адрес.



Рисунок 3. «Методы стимулирования»

Социально-психологические методы управления -- это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей, которые можно разделить на две группы:

Социологические методы -- эти методы базируются на следующих элементах социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты. Психологические методы -- это методы, регулирующие такие элементы, как психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведения, чувства и эмоции, стрессы. Партисипативное управление направлено на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами [4, с. 653]. Развитие человечества показало, что наиболее эффективные методы стимулирования человека к труду - экономические, побуждающие работника трудиться с помощью рационально построенной системы стимулирования труда и материальной ответственности за плохой труд [2, с. 93]. Существуют различия между российскими и западными подходами к системе стимулирования. К наиболее распространенным относятся программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. На основе этих работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.

Рассмотрим некоторые компоненты таких программ, представленные в таблице 2 [5, с. 367].

Таблица 2. «Сравнительный анализ стимулирующих систем в России и за рубежом»

Метод стимулирования	В России	За рубежом
1.Заработная плата (состоит из двух частей) 1.1 Должностной оклад или система базовых выплат 1.2 Дополнительные выплаты - бонусы - индивидуальное стимулирование - групповое стимулирование	Месячная или полумесячная выплата должностного оклада или часовой тарифной ставки сотрудникам. Премирование за полезные предложения, награждение командирскими часами, надбавка за выслугу лет, надбавка за особо высокую квалификацию, надбавка за знание иностранных языков, ученную степень, высшее образование, надбавка для некурящих сотрудников. Комиссионные выплаты. Оплата в зависимости от выполненного объема работ. Оплата при достижении поставленных целей. Вознаграждение по итогам работы подразделения, при этом используют «коэффициент трудового участия». Очевидным недостатком использования такого подхода является возможный субъективизм со стороны руководителей различных уровней, которые принимают окончательное решение о степени трудолюбия и исполнении трудовой дисциплины работниками.	В США и Западной Европе чаще недельная выплата должностного оклада или часовой тарифной ставки сотрудникам. Денежный эквивалент ценности работы выполняемой сотрудником. В Японии на оклад работника значительно влияют его величина непрерывного стажа и возраст. Программы признания или специального премирования: немедленное вознаграждение за выполнение особо сложного задания или работы, в виде оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристической путевки. Получило большое распространение во Франции, основывается на оценке заслуг работника. При этой системе оплаты труда используется индивидуальный подход при подсчете заработной платы работников. В Швеции при формировании заработной платы делается большой упор на поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп. Премирование по результатам полученной прибыли, за счет повышения производительности труда, достигнутым подразделением. Система «Импрошейр» - премирование сотрудников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на производство запланированного объема продукции.
2. Участие в капитале компании - «бесплатные акции» - опционы	Компания продает акции своим сотрудникам по более низкой цене или дарит их по торжественному случаю. Сотрудникам предоставляется право приобретения акций компании в определенный момент по фиксированной цене на день предоставления опциона.	В ряде предприятий за рубежом помимо основной заработной платы получают денежные выплаты, размер которых зависит от финансового результата (прибыли) компании. Такая система материального вознаграждения работников получила название «Участие в прибыли». Данная система материального вознаграждения работников предполагает заинтересованность всех работников в повышении прибыли предприятия, поскольку в данном случае из части прибыли в организациях формируется фонд, величина которого делится между всеми работниками.
3.Социальные выплаты или бенефиты 3.1Программы добровольного медицинского страхования 3.2 Туристичекое страхование 3.3 Страхование от неизлечимых болезней 3.4 Программа пенсионного обеспечения 3.5 Страхование имущества 3.6 Питание 3.7 Транспортное обслуживание 3.8 Автопаркинг 3.9 Программы обучения 3.10 Отдых сотрудников 3.11 Улучшение условий труда 3.12 Карьерный рост 3.13 Материальная помощь 3.14 Подписка на периодические издания 3.15 Культурные мероприятия	Виды услуг, которые обычно предлагаются страховыми компаниями весьма разнообразны. Некоторые российские компании распространяют медицинское страхование не только на своих сотрудников, но и на членов их семей. Адресовано тем, кто ездит в командировки и на отдых. Онкологические заболевания, инфаркт, инсульт. Стимулирует долгосрочную лояльность сотрудников. Иногда включается в компенсационный пакет. Создание столовой на территории предприятия, договор с ближайшим кафе на приоритетное питание в определенное время, дотация (выплата, покрывающая затраты на питание), «хороший сотрудник - это сытый сотрудник». Оплата ежемесячных проездных. Существует только у некоторых крупных компаний. В других случаях приходится самостоятельно добиваться льгот на парковку, либо временно отказываться от пользования личным транспортом. Некоторые организации берут на себя оплату за обучение, выплату стипендии и дальнейшее трудоустройство. Но большинство компаний экономит на обучении, что приводит к соответствующим последствиям. Частично берут на себя оплату совместного отдыха сотрудников с членами их семей. Практикуется введение гибкого графика сотрудников, неполной рабочей недели, сокращение рабочего дня, сдвига времени начала и окончания рабочего дня, предоставление удобного времени для отпусков. Практикуется планирование карьеры. Планы карьеры являются венцом аттестационной процедуры. В случае возникновения каких-либо семейных обстоятельств: свадьба, рождение детей, смерть близких, кража, потоп, пожар. Обеспечение всех своих сотрудников бесплатной подпиской на периодические издания. Предоставление билетов в театр, на концерт, на посещение художественных галерей.	Часто распространяют страховку не только на сотрудников, их детей и супругов, но и на партнеров, признавая тем самым «законность» гражданских браков. Используется как социальная льгота для сотрудников. В западных странах перечень шире. Гарантирует достойную пенсию сотрудникам. Всегда включается в компенсационный пакет. Договор с компанией привозящей в офис уже готовое питание, но в большинстве случаев питанию работников уделяется не достаточное внимание. Оплата расходов на такси. Сотрудники работающие в коммерческих департаментах DHL имеют право пользоваться служебными автомобилями за счет компании, оплачивается бензин и парковка, если сотрудник по каким то причинам сам не может управлять автомобилем, ему предоставляется еще и шофер. Никогда не отправляют для работы на рынке не обученных или плохо обученных людей. Считают, что слабая программа обучения приводит к высокой текучести кадров, а это обходится дороже, чем эффективное обучение. В Германии большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и за взятие на себя дополнительной ответственности. Британская компания DPmann раз в году оплачивает своим сотрудникам реализацию каких-нибудь их сумасбродных идей, например один из их сотрудников за счет компании взобрался на Килиманджаро, другой - добился финансирования учебы в театральном колледже, объяснив это давней мечтой. В перспективе «дистанционное присутствие» сотрудника на рабочем месте с помощью домашнего персонального компьютера (telecommuting). Для многих компаний это является приоритетным направлением. Рост по карьерной лестнице - один из базовых критериев работы. Вакансии заполняются прежде всего сотрудниками этой организации. В Японии в связи с постоянным ростом цен на землю, почти все компании возводят собственные жилые дома, большинство квартир в которых предоставляется сотрудникам бесплатно. Обеспечение своих сотрудников бесплатной подпиской на периодические издания, только тех, которые в ней нуждаются. Во многих компаниях ежегодно организуется конкурс рисунков детей сотрудников организации. Некоторые оплачивают расходы только на первоклассное обслуживание в командировках.
4.Моральное стимулирование	Отличившиеся в ведении бизнеса сотрудники могут поощряться на ежегодном новогоднем вечере компании награждением переходящим вымпелом, дипломом за высокое профессиональное мастерство или присуждением звания «Лучший по профессии», «Лучший менеджер» с вручением золотого значка «Золотой Посейдон» или «Золотая Венера» и ценным подарком. Лидеры продаж могут награждаться памятным значком «Что бы мы без тебя делали?» или «Без тебя и свет не мил!», причем в таких программах желательно присутствие элементов сюрприза. Весьма стимулирующее действие может оказать и письменная благодарность владельцев компании за отлично выполненную работу. Особую значимость эта благодарность подчас имеет для родителей и родственников награжденного. Или публичное выражение одобрения и помещение фотографии отличившегося сотрудника на Доску Почета.

[9, с. 369].

Известно, что Россия традиционно отличается от ведущих государств Запада по такому важнейшему макроэкономическому показателю, как доля заработной платы во внутреннем валовом продукте. Для развитых экономик США, Японии, стран Евросоюза эта доля стабильно сохраняется на уровне 70%. В России она в 2 раза ниже. Из-за этого и существуют существенные отличия в системах стимулирования персонала на предприятиях в этих государствах [12, с. 3]. Сравнительный анализ методов стимулирования в России и за рубежом позволяет представить более полную картину дальнейшего их преобразования в компании в системе рыночной экономики и в условиях экономического кризиса и дает возможность прогнозирования применения соответствующих методов стимулирования для успешного развития организации.

2. Анализ стимулирования персонала на предприятии Малая Западно-Сибирская Детская железная дорога

2.1 Характеристика предприятия

Для того, чтобы проанализировать систему стимулирования персонала на предприятии, необходимо дать краткую характеристику этого предприятия. Малая Западно-Сибирская Детская железная дорога входит в состав Административно-хозяйственного Центра - структурного подразделения Западно-Сибирской железной дороги, филиала ОАО «Российские железные дороги». Сокращенное название Детская железная дорога г. Новосибирска Западно-Сибирской железной дороги - ДЖД.

Детская железная дорога в городе Новосибирске - уникальное учреждение, соединившее в себе функции настоящего железнодорожного предприятия, образовательного учреждения профессиональной подготовки и учреждения дополнительного образования детей. Структура управления Детской железной дороги является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляет Детскую железную дорогу начальник Детской железной дороги. В его обязанности входит обеспечение обучения юных железнодорожников и организация эксплуатации и содержания технических средств детской железной дороги. Начальник организует инструктивно-методическую и финансово-хозяйственную деятельность детской железной дороги, обеспечивает учет, хранение оборудования, его эффективное и рациональное использование в учебно-воспитательном процессе, правильную расстановку кадров. Представляет предложения о поощрении отличившихся работников или о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

В его подчинении находятся два заместителя - заместитель начальника Детской железной дороги по эксплуатации и заместитель начальника Детской железной дороги по организации учебного процесса.

Рисунок 4. «Линейно-функциональная структура управления Детской железной дороги»

При такой структуре управления укрепляется единоначалие и личная ответственность руководителя, уменьшается возможность противоречивых и несвязных решений. Руководитель является универсальным специалистом и охватывает все стороны деятельности. На предприятии так же просматривается: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, повышенная ответственность руководителя за результат деятельности. Руководитель оперативно принимает решения, дает исполнителям увязанные между собой распоряжения и задания, обеспеченные ресурсами и лично несет ответственность за конечный результат деятельности. Данный тип организационной структуры приемлем для данного вида организации, так как численность штатного коллектива не превышает 30 человек, что в свою очередь не оказывает перегрузку информацией на руководителя, отсутствуют большие множественные контакты с подчиненными и огромный поток бумаг.

На 1 августа 2009 года количество должностей на Детской железной дороге составляло 27 человек.

Проанализируем структуру персонала ДЖД по качественному составу:

Таблица 3. «Структура персонала ДЖД по качественному составу»

Качественный состав	Человек	Процент
Всего	27	100
Из них: женщин мужчин	10 17	37 63
Из них: руководители специалисты рабочий персонал	3 9 15	11 33 56

Таблица 4. « Половозрастная структура персонала ДЖД»

Возрастная структура	Человек	%
	Муж.	Жен.	Муж.	Жен.
От 20 до 30 лет	3	2	18	20
От 30 до 40 лет	6	5	35	50
От 40 до 50 лет	5	2	29	20
От 50 до 60 лет	3	1	18	10



Рисунок 5. «Половозрастная структура персонала»

Из анализа видно, что наибольшее число сотрудников приходится на возрастные группы от 30 до 40 лет (это потенциал предприятия, который будет использоваться для включения в резерв специалистов и руководителей), и от 50 до 60 лет (эти работники будут в ближайшие годы отправлены на пенсию). По образованию большинство (47 %) составляют работники со средним образованием, 14% со средним специальным и 38% с высшим.

Рисунок 6. «Структура персонала ДЖД по образованию»

Важным показателем стабильной рабочей силы организации является показатель стажа работы. В таблице 5 показана структура персонала по стажу работы.

Таблица 5. «Структура персонала по стажу работы на железной дороге в целом и Детской железной дороге»

Стаж работы	На железной дороге	На детской железной дороге
	Человек	%	человек	%
1-3 лет	-	-	7	26
3-5 лет	-	-	20	74
5-10 лет	3	25	-	-
10-20 лет	6	50	-	-
Свыше 20 лет	3	25	-	-

По стажу работы на железной дороге и на ДЖД персонал распределился следующим образом: от 1 года до 3 лет работает - 26% от общей численности, от 3 до 5 лет - 74%, что касается стажа на железной дороге, то результаты, следующие из 27 штатных работников только 12 имеют стаж работы на ней, от 5 до 10 лет - 25 %, от 10 до 20 лет - 50%, свыше 20 лет - 25%. Таким образом, можно сделать вывод, что на ДЖД в основном преобладают работники со стажем работы от 3 до 5 лет, на железной дороге, преобладают работники со стажем от 10 до 20 лет.

Таблица 6. «Динамика численности персонала на предприятии»

Наименование должности	Количество работников на 2008, чел	Количество работников на 2009, чел
Начальник детской железной дороги	1	1
Заместитель начальника детской железной дороги (по эксплуатации)	1	1
Заместитель начальника детской железной дороги (по организации учебного процесса)	1	1
Инструктор детской железной дороги	9	9
Водитель автомобиля (ГАЗ 3110)	1	1
Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования	1	1
Слесарь-сантехник	1	1
Водитель транспортно-уборочной машины	1	1
Станционный рабочий	3	3
Уборщик служебных помещений	4	4
Уборщик территорий	4	4
Итого	27	27

Рассмотрев динамику численности персонала на предприятии, целесообразно сделать вывод о текучести кадров. За 2008 и 2009 года общая численность работников не сократилась и не увеличилась, так же ни каких изменений не наблюдалось по отдельным категориям должностей, число людей, их занимающих осталось прежним.

Коэффициент текучести = 0.

Из этого следует, что на предприятии стабильный кадровый состав и работники удовлетворены своим положением и работой.

2.2 Анализ системы стимулирования персонала на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге

Чтобы исследовать программу стимулирования организации необходимо определить мотивационный тип сотрудников. Для этого предложим сотрудникам организации анкету: «Определение мотивационного профиля» (Приложение А). Эта анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику.

Исследование было проведено среди сотрудников Детской железной дороги, выборка составила 20 человек (руководители - 3 чел., специалисты - 9 чел. и основные рабочие - 8 человек).

На основе полученных результатов исследования был построен график (рис. 7).



Рис. 7. График мотивационного типа организации

Начертив график мотивационного типа предприятия, на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге преобладает профессиональный тип сотрудников (37%), который относиться к достижительному типу мотивации. Сотрудники ДЖД считают важным возможность самовыражения, содержание работы и трудные задания для них главный мотив их продуктивной работы, но не стоит забывать о предоставлении им разумной свободы в оперативных действиях. Обязательно необходимо профессиональное признание заслуженных сотрудников как лучшего в профессии. Вторым по важности является патриотический тип (26%), который также как профессиональный относиться к достижительной мотивации. Идея, которую проводит фирма должна быть движущей для сотрудников. Наличие такой идеи и признание, особенно со стороны руководства организации - вот простая формула активности в работе персонала Детской железной дороги. Инструментальный тип (16%) следует после патриотического. Для сотрудников ДЖД не маловажное значение имеет цена труда, но она не является главной, так как этот тип мотивации имеет не высокий процент предпочтения, то есть труд, в нашем случае, все же является инструментом для удовлетворения других потребностей. Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Почти на одном уровне находятся хозяйственный тип (11%) и люмпенизированный тип (10%). Это свидетельствует о незначительной доли людей, которые берут на себя ответственность и не терпят контроля и почти такой же доли людей, которые не желают брать какую либо ответственность, но несмотря на это, предпочитают уравнительное распределение материальных благ. Для определения мотивированности и уровня активации работой был проведен опрос двадцати сотрудников организации и определен мотивационный потенциальный балл (Приложение Б).

1. Мотивационный потенциальный балл (МПБ):

– разнообразие (РЗН) - 3,5

– законченность (ЗКН) - 7,6

– значимость (ЗН) - 6,1

– автономность (АВТ) - 4,5

– обратная связь (ОБРС) - 5,7

2. Уровень активации работой (УАр):

- сложность работы (СЛР) - 5

- новизна работы (НВР) - 3,6

- неожиданность работы (НЖР) - 5,7

- неопределенность работы (НОР) - 4,7

- конфликтность в работе (КНФ)- 2,3

Мотивационный потенциальный балл сотрудников организации равен 147,6, значит мотивированность работой нормальная, так как работники Детской железной дороги считают, что их работа завершает целый цикл действий, получаемый результат положительно влияет на жизнь внутри и вне организации, действия требуемые для выполнения работы обеспечивают исполнителя прямой и ясной информацией о результатах его работы и эффективности его усилий.

Уровень активации работой (81,4) близкий к норме:

Работники ДЖД считают свою работу сложной, действия в которой четко определены (основные рабочие), Сотрудники, работающие в кадровой службе и руководители ставили более высокие оценки в пунктах «неожиданность работы»(5,7) и «сложность работы» (5), чем основные рабочие. Самую низкую оценку получил фактор конфликтности, так как конфликты возникают очень редко и в большей степени у основных рабочих.

Для более полной картины удовлетворенности существующей системой стимулирования на предприятии было проведено анкетирование сотрудников (Приложение В).

Двадцати сотрудникам было предложено 18 производственных ситуаций, которые они должны были оценить качественным критерием. Каждому качественному критерию оценки удовлетворенностью присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент: совершенно удовлетворен - (+1), удовлетворен - (0,5), затрудняюсь ответить - (0), не удовлетворен - (-0,5), совершенно не удовлетворен - (-1).

Таким образом можно рассчитать индекс удовлетворенности по каждой производственной ситуации по формуле:

I удовл = 1*n1*0,5*n2*+(-0,5)*n3 +(-1)*n4

n1 + n2 + n3 + n4

где n - соответствующее число респондентов.

Интерпретация результатов:

От + 1 до + 0,6 - высокий уровень удовлетворенности;

От + 0,59 до + 0,2 - средний уровень удовлетворенности;

Менее + 0,19 - низкий уровень удовлетворенности.

По формуле рассчитаем индекс удовлетворенности по некоторым производственным факторам:

1. Условия труда

I удовл = 1*5*0,5*10*+(-0,5)*3+(-1)*2 = 1

5 +5 +6 +4

Условиями труда удовлетворены 10 человек и совершенно удовлетворены 5 человек, что свидетельствует о высоком уровне удовлетворенности. В диапазон высокой удовлетворенности персоналом (от 1 до 0,6) попали еще такие производственные факторы как оплата проездных билетов, организация и содержания корпоративного праздника «Открытие сезона», премия к отпуску, программа «Здоровье», отношения с коллегами, отношения с непосредственным руководителем, организация и содержания корпоративного праздника «Новый год».

2. Организация труда:

I удовл = 1*5*0,5*9*+(-0,5)*2 +(-1)*4 = 0,5

5 +9 +2 +4

Организация труда удовлетворяет 14 человек, а 4 человека совершенно не удовлетворены ею. Поэтому эта категория производственной деятельности персонала ДЖД попадает в средний уровень удовлетворенности (0,59 - 0,2). Подарки к новому году, занимаемая должность, оплата детских путёвок:

I удовл = 1*4*0,5*6*+(-0,5)*6 +(-1)*2 = 0,4,

4 +6 +6 +2

организация труда, содержание труда, подарки ко дню рождения, содержание информации на доске объявлений все это попадает в средний уровень удовлетворенности.

3. Заработная плата.

I удовл = 1*6*0,5*3*+(-0,5)*7 +(-1)*4 = 0,075

20

Таким образом, у работников ДЖД низкий уровень удовлетворенности заработной платой. На вопрос об удовлетворенности заработной платой 7 человек ответили, что они не удовлетворены и 4 человека разделив их мнение, подчеркнули, что они совершенно не удовлетворены существующей оплатой труда.

4. Премия в течение года.

I удовл = 1*5*0,5*4*+(-0,5)*8 +(-1)*4 = 0,1

5 +4+8+4

Не удовлетворены 8 человек, совершенно не удовлетворены 4 человека, это тоже свидетельствует о низком уровне удовлетворенности работников премиями, которые выдаются им в течении. Премия за год тоже попадает в интервал неудовлетворенности (менее 0,19).

Рисунок 8 «Уровень неудовлетворенности работников Детской железной дороги некоторыми производственными ситуациями »

Работники ДЖД были опрошены по восемнадцати ситуациям, поэтому есть необходимость ранжировать их все по степени удовлетворенности ими в порядке от наиболее устраивающей работников ситуации к наиболее неудовлетворяющей их потребности ситуации (Таблица 8).

Таблица 7 «Ранжирование факторов по степени удовлетворенности»

Ранг	Наименование фактора производственной ситуации	Средний индекс
1	Оплата проездных билетов	1
2	Условия труда	1
3	Организация и содержания корпоративного праздника «Открытие сезона»	1
4	Премия к отпуску	0,9
5	Программа «Здоровье»	0,8
6	Отношения с коллегами	0,7
7	Отношения с непосредственным руководителем	0,6
8	Организация и содержания корпоративного праздника «Новый год»	0,59
9	Подарки к новому году	0,5
10	Организация труда	0,5
11	Оплата детских путёвок	0,4
12	Занимаемая должность	0,3
13	Содержание труда	0,199
14	Содержание информации на доске объявлений	0,198
15	Подарки ко дню рождения	0,197
16	Премия за год	0,196
17	Премия в течение года	0,1
18	Заработная плата	0,075

Рассчитаем общий индекс удовлетворенности системой стимулирования на ДЖД по формуле:

I удовл на ДЖД = 1+1+1+0,9+0,8+0,7+0,6+0,59+0,5+0,5+0,4+0,3+0,199+

+0,198+0,197+0,196+0,1+0,075 / 18 = 0,514 - средний (близкий к высокому), уровень удовлетворенности персонала существующей системой стимулирования.

В соответствии с методами стимулирования, подробно описанными в первой главе, проанализируем существующую программу стимулирования на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге.

Исследуем существующую систему стимулирования персонала на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге.

Проведем контент-аналитическое исследование правовых документов и положений, характеризующие деятельность данной организации:

- штатное расписание;

- положение о премировании работников;

- коллективный договор;

- положение по оказанию материальной помощи работникам при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск;

- распоряжение о социальных гарантиях работников;

- положения о выплате работникам единовременного вознаграждения за преданность компаний;

- положение о негосударственном пенсионном обеспечении.

С помощью контент - анализа бала выявлена существующая программа стимулирования на Детской железной дороге. Результаты контент - анализа представлены в таблице 8

Таблица 8 «Программа стимулирования ДЖД»

Название метода стимулирования	Содержание метода	Регламентирующие документы
1.Заботная плата	Применять в качестве минимальных гарантий оплаты труда: - для рабочих - тарифные ставки и оклады, определяемые на основе тарифных коэффициентов тарифной сетки по оплате труда рабочих и минимального размера оплаты труда в компании; -для служащих - должностные оклады, определяемые на основе тарифной сетки по оплате труда служащих и минимального размера оплаты труда в компании; для руководителей и специалистов - должностные оклады, определяемые в пределах установленного диапазона, с учетом индексации, объявленной в компании. Выплачивать заработную плату два раза в месяц. За первую половину месяца до 25 числа текущего месяца, окончательный расчет - до 15 числа следующего месяца. Выплату заработной платы за первую половину месяца производить в размере 40 процентов тарифной ставки (оклада) с учетом отработанного времени. Премирование работников в зависимости от должности и количества и качества выполненной работы. Премирование работников за преданность компании.	1.Коллективный договор. 2.Штатное расписание. 3.Положение о премировании руководителей, специалистов и рабочих Детской железной дороги - структурного подразделения Западно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД», за основные результаты деятельности. 4.Положение о выплате работникам Детской железной дороги - структурного подразделения Западно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД» единовременного вознаграждения за преданность компании.
2.Социальные выплаты или бенефиты	Работники, награжденные знаком «Почетный железнодорожник ОАО «Российские железные дороги» пользуются правом бесплатного проезда по разовому транспортному требованию в двухместном купе в спальном вагоне поездов дальнего следования всех категорий в направлении туда и обратно. Право Работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации реализуется путем заключения дополнительного договора между Работником и Работодателем. Работники имеют право бесплатного проезда на железнодорожном транспорте общего пользования от места жительства до места работы (учебы) и до места лечения и обратно. Выделять на мероприятия по улучшению условий и охране труда не менее 0,7 процента сумм эксплуатационных расходов Филиала без учета затрат на спецодежду, спецобувь и другие средства индивидуальной зашиты, медицинские осмотры (обследования); направлять не менее 50 процентов указанных средств на высвобождение Работников из опасных зон производства и внедрение технических средств с целью предупреждения травматизма. Выдачу спецодежды и спецобуви Работникам производить с учетом сроков их носки: летней - до 15 апреля, зимней до 1 октября. Оказывать корпоративную поддержку (субсидии, займы, кредиты, ипотека и другие формы) Работникам, приобретающим (строящим) жилье в собственность и состоящим на учете для ее оказания по месту работы. Выплачивать семьям или нетрудоспособным иждивенцам Работников, погибших вследствие несчастного случая на производстве, единовременное пособие в размере не менее 2-х годовых заработков погибшего, с учётом суммы единовременной страховой выплаты	1.Колллективный договор. 2.Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «РЖД» 3. Положение о подготовке и переподготовке кадров 4.Положение по оказанию материальной помощи работникам Детской железной дороги - структурного подразделения Западно-Сибирской железной дороги - филиала ОАО «РЖД» при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск. 5. Положением о знаке «Почетный железнодорожник ОАО «Российские железные дороги» 5. Статья 11 федерального закона №125 «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний». 6. «Программа по улучшению санитарно-бытовых условий работников хозяйства пути» на 2006-2010 годы.
4.Моральное стимулирование	Организовывать среди молодых Работников конкурсы «Лучший по профессии», проводить торжественные вечера, посвящения в молодые рабочие. В целях закрепления молодых Работников в Компании осуществлять мероприятия по их поддержке. Объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение Почетной грамотой ОАО «РЖД»; присвоение званий: «Лучший по профессии на железнодорожном транспорте», «Лучший мастер на железнодорожном транспорте», награждение именными часами начальника дороги, президента ОАО «РЖД»; награждение знаками: «За безопасность движения», «За безупречный труд на железнодорожном транспорте 20 лет», «За безупречный труд на железнодорожном транспорте 30 лет», «За безупречный труд на железнодорожном транспорте 40 лет», «Почетный железнодорожник ОАО «Российские железные дороги». Организация и содержания корпоративного праздника «Открытие сезона».	1.Коллективный договор 2.Целевая программа ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006 - 2010 гг.)» 3. Кодекс о корпоративной культуре предприятия.

Итак, на основе проведенного исследования было выявлено, что на Малой Западно-Сибирской дороге средний (близкий к высокому), уровень удовлетворенности персонала существующей системой стимулирования. На основании проведенного анализа документов и персонала предприятия можно выявить некоторые недостатки существующей системы стимулирования.

2.3 Недостатки программы стимулирования работников на предприятии Малая Западно-Сибирская Детская железная дорога

Результаты проведенного анкетирования (индекс удовлетворенности равен 0,514), выявленный уровень активизации работой и мотивированности работой свидетельствуют о среднем (близком к высокому), уровне удовлетворенности персонала существующей системой стимулирования на предприятии. Чтобы боле подробно разобраться в сложившейся системе стимулирования, выявить ее недостатки и правильно подобрать методы ее улучшения необходимо ранжировать факторы по степени удовлетворенности работников ими.

Рисунок 9 «Факторы производственных ситуаций, получившие наименьшую оценку удовлетворенности персонала»

Таким образом, мы четко видим, что менее всего персонал организации удовлетворен существующей системой оплаты труда и системой премирования. В категорию недостатков существующей программы стимулирования можно так же отнести:

1. Нежелание работников помогать своим коллегам, т.е. не выполнение операций по смежному виду деятельности, даже когда это необходимо и для выполнения есть соответствующие навыки. Объясняется это невыполнение тем, что это не входит в обязанности и не оплачивается;

2. Практически отсутствует наставничество;

3. Отсутствует материальная помощь работникам в приобретении жилья;

- мало развито привлечение молодых кадров на предприятие, не хватает «свежего взгляда» на организацию.

Таблица 9 «Недостатки программы стимулирования на предприятии Малая Западно-Сибирская железная дорога»

Недостаток	С помощью чего выявлен недостаток
1.Материальное стимулирование не в полной мере оценивает результаты труда работников, в большей степени опирается на формальные критерии (звания, должности), чем на содержание труда.	Анкета «Уровень удовлетворенности системой стимулирования». Контент-анализ организационно - распорядительной документации.
2.Неудовлетворенность работников распределением материальных стимулов.	2.Контент-анализ организационно - распорядительной документации.
Часть работников связывают оценку своего труда с личностным отношением руководства и считают ее не объективной.	Интервьюирование сотрудников
4. Мнение о важности отдельных факторов оценки труда различаются у руководителя и у работников.	Анкета «Определение мотивационного профиля».

Тщательный анализ организации позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу об общем уровне удовлетворенности коллектива и об удовлетворенности каждого работника в отдельности, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию программы стимулирования. Для решения этих проблем можно предложит изменить содержание оценочных процедур в процессе аттестации и связать результаты оценки с распределением стимулирующей части фонда оплаты труда работников Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге.

3. Пути совершенствования системы стимулирования персонала на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге

3.1 Пути устранения недостатков

В соответствии с ранее выявленными недостатками существующей системы стимулирования на ДЖД были разработаны некоторые пути их совершенствования и впоследствии - устранения этих недостатков.

1.Устанавливать рабочим, стабильно обеспечивающим высокое качество работ, освоившим выполнение работ по смежным операциям и профессиям, надбавки за профессиональное мастерство.

2. Привлекать передовых, высококвалифицированных работников к подготовке и оказанию помощи молодым специалистам и рабочим с установлением надбавок за наставничество.

3. Организовать и провести в высших, средних профессиональных и начально-профессиональных учебных заведениях День «Детской железной дороги» с выездом студентов на экскурсии на предприятие.

4. Внедрить грейдинговую систему оплаты труда, для осуществления более точной оценки трудового вклада каждого работника.

Таблица 10 «Мероприятия по устранению недостатков существующей программы стимулирования на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге»

Недостаток	Мероприятия	Сроки исполнения	Ответственные
1.Материальное стимулирование формально и не оценивает реальные результаты труда работников.	1. Введение грейдинговой системы оплаты труда	6 месяцев	Руководитель ДЖД, заместитель начальника, кадровая служба, экономист, инструкторы.
2.Несправедливое распределением материальных стимулов между работниками.	2. Конкурс на лучшего сотрудника месяца (итог - премия) - дополнение к положению о премировании;	1 раз в месяц	Кадровая служба, заместитель начальника, экономист, руководитель ДЖД;
3.Необъективная оценка труда работников руководством.	Проведение внеплановой аттестации кадров соответствия квалификации специалиста занимаемой должности с целью повышения тарифов и окладов высококвалифицированных специалистов	1 раз (повторять по необходимости)	Заместитель начальника ДЖД, инструкторы, работник кадров.
4. Мнение о важности отдельных факторов оценки труда различаются у руководителя и у работников.	1.Проведение общих и дифференцированных собраний (круглый стол). 2.Отчеты о проделанной работе. 3.Ящик «вопросов и предложений» (вопросы, замечания, предложения)	Ежемесячно	Начальник ДЖД, заместитель начальника ДЖД, инструкторы

Таким образом, разработаем программу стимулирования на Малой Западно-Сибирской железной дороге.

3.2 Разработка программы стимулирования персонала на Малой Западно-Сибирской Детской железной дороге

Задача программы стимулирования персонала на предприятии - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Разработка программы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении задачи повышения эффективности и качества труда. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

3.3 Разработка мероприятий по внедрению грейдинговой системы оплаты труда персонала Малой Западно - Сибирской детской железной дороги

С помощью исследования существующей программы стимулирования на Малой Западно - Сибирской детской железной дороге, удалось выявить основные проблемы, приводящие к ухудшению деятельности предприятия.

Все эти проблемы так или иначе связаны с нарушением связи между конкретными результатами труда работников и теми формами поощрения и наказания, которые применяет руководство ДЖД, что порождает у сотрудников ощущение несправедливости и необъективности отношения к ним руководителя, ухудшает морально-психологический климат в коллективе. Поэтому необходимо обеспечить объективность процессов деловой оценки и распределения стимулов в рассматриваемой организации, прежде всего за счет формализации как критериев оценки труда педагогов, так и процедур распределения стимулирующих выплат, разработки четких схем деятельности руководства при решении этих задач.

В первую очередь необходимо сделать более формализованной и объективной процедуру оценки кадров, увязав ее с существующей процедурой аттестации. Эту деловую оценку можно провести, опираясь на два методологических подхода. Первый связан с необходимостью оценивания способности исполнителя осуществлять тот или иной вид деятельности, исходя из уровня развития у него определенных профессиональных способностей. Второй - с оцениванием непосредственных результатов деятельности исполнителя. В рамках первого подхода можно внедрить процедуру оценки работников с помощью компетентностного подхода. Компетентностный подход - это совокупность общих принципов определения степени готовности и способности работника выполнять определенный вид профессиональной деятельности.