Стратегическое планирование на предприятии

2

Министерство образования Российской Федерации

ГОУ МГИУ

Факультет экономики, менеджмента и информационных технологий

Курсовая работа

По дисциплине: «менеджмент»

на тему: «Оценка и выбор стратегии развития организации»

Выполнил: студент группы № Ир 06 Э 22

Ф.И. студента Самарьев Игорь

Проверил: Смирнов Сергей

Васильевич

Москва 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОЦЕНКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность стратегического управления

1.2. Типы стратегий

1.2.1. Области выработки стратегий

1.3. Организация стратегического контроля

1.3.1. Роль контроля в реализации стратегии

1.3.2. Типы систем контроля

1.4. Выбор и оценка стратегии

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды

2.2.2. Анализ состояния организации

2.2.3. SWOT - анализ

2.3. Миссия и цели организации

2.4. Анализ стратегических альтернатив

2.4.1. Анализ стратегий конкуренции

2.4.2. Анализ стратегий развития организации

2.5. Выбор стратегии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

По мнению аналитиков - как отечественных, так и зарубежных, - российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанный стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 года, теперь не работают. Многие созданные в начале 90-х годов фирмы исчезли. Другие, достигнув определенного уровня, перестали расти. Сейчас и руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки долгосрочной стратегии развития. Этому способствуют идентификация предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование новых целевых установок для самого предприятия и его работников.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять всю систему совершенствования управления организацией. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое получает в последние годы все большее распространение. Принципы позволяют: Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М. А. Чернышев и др. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - с. 167

понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка;

разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии;

выбрать и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные и с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Резкому возрастанию значения стратегического управления способствовали ряд причин. Основными из которых являются: Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М. А. Чернышев и др. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - с. 168

ускорение изменений в окружающей среде;

появление новых запросов и изменение позиции потребителя;

возрастание конкуренции на ресурсы;

интернационализация бизнеса;

появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники;

развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации;

широкая доступность современных технологий;

изменение роли человеческих ресурсов.

Таким образом, действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособлениями к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно также и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. - с. 239

Цель данной курсовой работы - рассмотреть теоретические аспекты системы стратегического управления предприятия. На основании определенной цели в курсовой работе был поставлен и решен ряд задач, а именно:

рассмотреть сущность стратегического управления;

рассмотреть типы стратегий;

изучить процесс выработки стратегии фирмы;

разработать стратегию развития организации на примере базы отдыха «Энхалук».

1. ОЦЕНКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность стратегического управления

Нередко говорят, что стратегическое управление компанией - этот тот высший уровень работы менеджера, на котором бизнес становится искусством. Действительно, мы знаем из мировой практики, что только сочетание искусства и точного расчета, стремление к переменам и умение поддерживать стабильность могут принести успех бизнес-стратегу. Вероятно, именно это многогранная деятельность добившихся настоящего успеха бизнес-стратегов, изменчивость самих «законов» стратегического управления и стали причиной столь яркого многообразия исследований и публикаций по данному исследованию. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М. А. Чернышев и др. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - с. 163

По мнению отечественных специалистов, в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы. Мельничук Д. Б. Семь граней стратегического управления предприятием [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_860/ - (10.02.2009).

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованной комплексное стратегическое планирование, а с другой - структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации это стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления являются внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / М. А. Чернышев и др. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - с. 198

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромнее усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

1.2. Типы стратегий бизнеса

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, на достижение чего должна быть направлена деятельность организации, что должно быть получено в результате ее деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь стоящих перед ней целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает однозначность в определении поведения организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. / О.С. Виханский, А.

И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. - с. 239

Известный американский специалист в области менеджмента М. Портер отмечает, что сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другим способом). Иначе в основе управления будет лежать операционная эффективность, которая означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем у конкурентов.

1.2.1. Области выработки стратегий

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к достижению стоящей перед ней цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления, М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии конкурентного поведения фирмы на рынке. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. - с. 240

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. То есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь хороших дизайнеров, хорошую систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

1.3 Организация стратегического контроля

1.3.1. Роль контроля в реализации стратегии

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроль реализации стратегии компании, который необходим, хотя структура управления предоставляет исполнителям их роли, ставит перед ними задачи, но не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля - системы формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

- установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией;

- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить;

- сравнение реального функционирования с установленными целями;

- оценку результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

1.3.2. Типы систем контроля

Системы контроля могут анализировать довольно много явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Типы контроля сведены в табл. 1.1

Таблица 1.1

Типы систем контроля и их содержание

Типы контроля	Рыночный	По выходу	Бюрокра-тический	Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики	Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены	Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты	Правила и процедуры Бюджеты Стандарти-зация	Нормы Результаты Социальная ответствен-ность

Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно. Рыночная цена акций определяется конкуренцией, ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является одной из форм рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, т. к. сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль - директивная форма контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию, указывают, что должно быть сделано. Таким образом, стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются для обеспечения высокого качества человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности, обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии целям фирмы. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация может использовать контроль со стороны коллектива. Он основывается на создании внутренней системы оценки результатов фирмы. Это форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т. к. нет времени для учета организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.

1.4. Выбор и оценка стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции (бизнесов), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Виханский О. С. Менеджмент: учебник. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. - с. 248

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегий роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.1).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему должна стремиться фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Рис. 1.1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Руководство может сделать верный выбор стратегии фирмы только в том случае, если оно обладает достаточно полной информацией о квалификационном потенциале.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, при которых фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природ ной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой стоящих перед ней целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует установленным целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать выбранную стратегию, выверена ли программа реализации.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска приводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск получения потерь в случае провала реализации стратегии.

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации

База отдыха «Энхалук» является структурным подразделением ОАО «Бурятнефтепродукт» без права образования юридического лица. В своей деятельности руководствуется Лицензией на туристскую деятельность.

Основной деятельностью базы отдыха является туристическая деятельность. База отдыха расположена в с. Энхалук Кабанского района Республики Бурятия на берегу озера Байкал, что определяет месторасположение базы отдыха, как выгодное для развития туристской деятельности.

База отдыха «Энхалук» - осуществляет свою предпринимательскую деятельность на протяжении 15 лет и нацелена на занятие ниши на рынке туристских услуг.

Основные финансово-экономические характеристики представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Финансово-экономические показатели базы отдыха «Энхалук»

1. Пространство, в котором фирма формирует свои цели Вид деятельности	Туристическое обслуживание: размещение, питание, организация оздоровительного, спортивного отдыха на берегу озера Байкал
Форма собственности	Структурное подразделение ОАО «БНП» без права образования юридического лица
Вместимость базы отдыха	84 места
Средняя цена	3000 р.
Положение на рынке: Рыночная доля в определенном сегменте	15 %
Объем реализации услуг: Среднемесячный объем реализации услуг	3 000 тыс. р.
Доходность в 2008 г.: Норма прибыли Рентабельность	10% 20%

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды

За последние десятилетия туризм стал одним из основных участников на мировом рынке, почти полвека непрерывного и устойчивого роста убедительно доказали, что туризм превратился в самое заметное явление нашего времени, несмотря на различные кризисные ситуации в течение пяти последних лет.

Количество международных прибытий выросло с 25 млн. в 1950 году до 808 млн. в 2005 году, продемонстрировав рост физических потоков туристов в среднем в 6,5% ежегодно.

За тот же период доходы мировой туристской отрасли выросли в среднем на 11,2% ежегодно с учетом инфляции, что заметно опережает темпы роста мировой экономики в целом. Мировой туризм: трудная дорога в светлое будущее [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.tour-info.ru/news/jvs_news.html?num=6078 - (09.02.2009).

Такое развитие туризма вывело отрасль на одну из ведущих позиций, достигнув, а в некоторых случаях даже опередив поступления от экспорта нефти, продуктов питания, автомобилестроения и транспортного оборудования.

В докладе ВТО «Туризм - панорама 2020 г.» перспективы развития как въездного, так и выездного туризма в России оцениваются как хорошие. К концу второго десятилетия XXI века Россия может впервые войти в десятку лидеров по приему иностранных туристов. Несмотря на многие отрицательные моменты, тормозящие рост иностранного туризма в нашу страну, ее доля в общем объеме международных прибытий возросла до 3,3%.

Современная российская туриндустрия, несмотря на уже имеющиеся позитивные изменения, все еще отличается невысоким уровнем обслуживания и слабой подготовкой персонала. Эти факторы вкупе с политической нестабильностью, отсутствием благоприятных условий для инвестиций в индустрию туризма создают значительные препятствия для развития внутреннего и въездного туризма, лишают государство значительных доходов.

Спрос на рынке туристических услуг в настоящее время сменился в сторону широких слоев населения, достигнувших сколько-нибудь приемлемого уровня платежеспособности. А значит, ведущая роль на этом рынке стала отводиться компаниям, способным реализовать пусть и не совсем качественный продукт, но зато по более низким ценам.

В ближайшем будущем рынок объективно разобьется на компании высокого уровня и высоких ценовых категорий - там будут предлагать не просто элитный отдых, а эксклюзивный туристический продукт с гарантированным высоким качеством и со всеми вытекающими отсюда сопровождающими услугами и аксессуарами.

Вторая группа фирм будет продолжать бороться за среднего клиента, уровень платежеспособности которого постепенно, но неуклонно будет повышаться. А значит, эти компании получат возможность не просто конкурировать за счет демпинга, а, напротив, повышать свою конкурентоспособность, повышая цены.

Состояние сферы туризма в Республике Бурятия характеризуется как кризисное. В структуре туристского потока выездной туризм преобладает над въездным, количество вновь созданных предприятий туризма незначительно, большинство из них не имеет собственной материальной базы.

Бурятия, обладая значительным туристским потенциалом, включающим природно-рекреационный и историко-культурный аспекты, занимает одно из последних мест на российском рынке туризма и практически не представлена на международном рынке.

Ежегодно озеро Байкал привлекает несколько десятков тысяч российских и иностранных туристов. Соотношение российских и иностранных туристов составляет 80% и 20% соответственно. Наибольшее количество посещений приходится на летние месяцы.

Юго-восточное побережье оз. Байкал является излюбленным местом отдыха не только местного населения (жителей Республики Бурятия), а также гостей из Иркутской области. Различные туристические фирмы предлагают обслуживания разного класса и разных форм. Таким образом, на юго-восточном рынке туристских услуг сложилась следующая конкурентная ситуация.

Прежде всего, в очень большом количестве представлены туристические базы различных крупных промышленных предприятий республики (такие как ОАО «Тимлюйцемент», ОАО «Селенгинское ЦКК» и т.д.). Данные турбазы предоставляют туристическое обслуживание, как правило, только в виде размещения (аренда домиков). Данный вид организации туризма востребован в основном у неприхотливых туристов, привыкших организовывать свой отдых самостоятельно.

Основным конкурентом базы отдыха «Энхалук» является туристская база «Железнодорожник», которая принадлежит Улан-удинскому отделению Восточносибирской железной дороги. Данная туристская база предлагает обслуживание высокого уровня в виде услуг размещения различной формы, услуг питания, а также услуги организованного отдыха. Данная туристская база находится на берегу оз. Култушное.

Единственной туристской базой, которая находится непосредственно в с. Энхалук, также как и база отдыха ОАО «Бурятнефтепродукт», является турбаза Восточносибирской Государственной Академии Культуры и Искусства. Туристская база предлагает туристическое обслуживание в виде размещения в «студенческом городке». Услуги питания не организованы. Также предлагаются услуги по прокату спортинвентаря.

2.2.2. Анализ состояния организации

База отдыха «Энхалук» - фирма, имеющая целью продвижение на рынок туристских услуг при устойчивом повышении своей рентабельности и стоимости.

Традиционная гостиница у моря становится все менее популярной, и дальнейшая ее судьба весьма неопределенна. Специалисты туриндустрии утверждают, что будущее за отелями, предоставляющими богатый набор услуг и отвечающими тенденциями развития гостиничной индустрии. Модными направлениями станут те, которые сумеют предоставить продукт высокого качества в сочетании с организацией экскурсий по культурным, природным и историческим достопримечательностям.

База отдыха «Энхалук» предлагает туристское обслуживание в форме размещения, питания, экскурсионного обслуживания и дополнительных услуг.

База отдыха предлагает услуги размещения в благоустроенном корпусе с люксовыми номерами, неблагоустроенных кемпингах на трех человек, неблагоустроенном корпусе, построенном для неприхотливых гостей с целью развития молодежного туризма. В стоимость путевки также входят услуги питания в ресторане.

Менеджерами по туризму разработаны туристские пешие, конные, велосипедные маршруты по тайге, с посещениями целебных источников. Для этого на базе отдыха имеется пункт проката спортивного инвентаря, конный двор.

Также предлагаются услуги сауны с бассейном и бильярдным залом.

На рис. 2.1 представлена организационная структура рассматриваемого предприятия.

База отдыха включает следующие подразделения:

благоустроенный корпус с люксовыми номерами;

неблагоустроенные кемпинги на трех человек;

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия

неблагоустроенный корпус, построенный для неприхотливых гостей с целью развития на базе отдыха молодежного туризма;

ресторан и бар;

гараж и открытая автостоянка для туристов, прибывших на личном автотранспорте;

пункт проката спортивного инвентаря;

конный двор для организации туристских маршрутов;

волейбольная и баскетбольная площадки;

сауна с бассейном и бильярдным залом;

компьютерный и читальный залы.

Функции базы отдыха:

организация обслуживания туристов по путевкам - предоставление услуг размещения, питания и туристического обслуживания;

разработка туристских маршрутов, экскурсий, программ обслуживания;

взаимодействие с различными туристскими компаниями и объединениями в целях партнерского сотрудничества. Организация совместных рекламных кампаний по продвижению турпродукта Кабанского района, участие в рекламных мероприятиях в России и за рубежом;

координация деятельности заинтересованных органов районной администрации, ведомств, предприятий, фирм и компаний в осуществлении совместных программ развития материальной базы туризма, охраны окружающей среды, исторических, архитектурных и культурных памятников.

База отдыха «Энхалук» - ведомственное структурное подразделение ОАО «Бурятнефтепродукт» без права юридического лица. В настоящее время политика базы отдыха ориентирована на обслуживание работников предприятия ОАО «Бурятнефтепродукт» и услуги базы отдыха не представлены широко на туристском рынке Байкальского региона, т.к. отсутствует маркетинговая стратегия.

Соответственно, загрузка базы отдыха на 100% бывает только в летний пиковый сезон - июль, август (несмотря на то, что база отдыха готова к приему туристов круглогодично), когда отдыхают в основном сотрудники предприятия, которые к тому же имеют скидку на размещение на базе отдыха «Энхалук». Все вместе это приводит к нерентабельности базы отдыха, в то время, как руководством предприятия ОАО «Бурятнефтепродукт» были произведены огромные затраты на обустройство базы отдыха, чтобы стало возможным предоставить услуги размещения и питания элитному клиенту.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятием ОАО «Бурятнефтепродукт» были понесены огромные затраты на обустройство базы отдыха, в то время, как услуги базы отдыха остаются невостребованными потенциальными туристами в виду отсутствия маркетинговой стратегии, в т.ч. стратегии образования и стратегии продвижения услуг.

2.2.3. SWOT - анализ

Далее выполним анализ внутренней и внешней среды компании, используя метод SWOT (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2

Матрица SWOT базы отдыха «Энхалук»

	Возможности	Угрозы
	Смещение спроса на качественный туристический продукт на рынке внутреннего туризма в противовес выездному туризму в связи с финансовым кризисом	Постоянно растущая конкуренция на рынке внутреннего туризма
	Общее увеличение спроса на услуги внутреннего туризма	Снижение покупательской способности населения
Сильные стороны	Высокая вероятность использования возможностей	Малая вероятность исполнение угроз
Качественный туристский продукт
Полный комплекс услуг
Хорошая материально-техническая база
Слабые стороны	Низкая вероятность использования возможностей	Большая вероятность исполнение угроз
Отсутствие стратегии развития, в т.ч. стратегии маркетинга, ценообразования, продвижения услуг

2.3. Миссия и цели организации

Миссия базы отдыха: предоставление туристских услуг потенциальным клиентам - туристам Байкальского региона с высоким уровнем обслуживания.

Цели:

Разработать ценовую политику предприятия.

Разработать комплекс продвижения туристских услуг базы отдыха «Энхалук» на рынок Байкальского региона (Республика Бурятия, Иркутская область).

2.4. Анализ стратегических альтернатив

2.4.1. Анализ стратегий конкуренции

Все производители туристских услуг, и база отдыха «Энхалук» не исключение, стали понимать, что их прибыль оказалась в жестких тисках конкуренции за лучшую цену и лучшее качество. Цена выполняет исключительно важную функцию, которая состоит в получении выручки от реализации. Именно от ценовой стратегии в конечном счете зависят достигнутые коммерческие результаты, а правильно выбранная ценовая политика оказывает долговременное и решающее значение как на конкурентоспособность туристских продуктов, так и на деятельность предприятия в целом.

База отдыха «Энхалук» ставит перед собой цель завоевать туристический рынок Байкальского региона (Республика Бурятия и Иркутская область), увеличить прибыль. Немалую роль в этом занимает благоприятная цена, а также политика фирмы в области ценообразования. Связано это с тем, что от цены во многом зависит рентабельность, экономическая устойчивость фирмы, а также многие другие показатели деятельности фирмы.

В случае изменения требований рынка фирма не всегда может в кратчайшие сроки изменить комплекс маркетинга (улучшить турпродукт, расширить торговую сеть). А изменяя цену она будет в состоянии оперативно реагировать на изменения в маркетинговой окружающей среде. Таким образом, цена позволяет фирме существовать на рынке в условиях жесткой конкуренции со стороны большого количества туроператоров и турагентств. Проводя определенную политику в области ценообразования, фирма активно воздействует как на объем продаж, так и на величину получаемой прибыли. Как правило, фирма не руководствуется получением сиюминутной выгоды, реализуя турпродукт по максимально высокой цене, а проводит необходимую ценовую политику. Цена является одним из элементов комплекса маркетинга, поэтому выбор цены определяется с учетом выбора стратегий относительно других элементов комплекса маркетинга.

Установление цен во многом определяется имиджем туристского предприятия. База отдыха «Энхалук», предлагая свои услуги, уделяет огромное внимание тому, как будет восприниматься потребителями ее турпродукция. Поэтому, разрабатывая ценовую стратегию, база отдыха учитывает воспринимаемый клиентами имидж, так как чем большим авторитетом обладает турфирма, тем большим доверием и популярностью пользуются ее услуги.

Турпродукт базы отдыха «Энхалук» позиционирован как элитный туристский отдых для людей с высоким уровнем доходов. Поэтому база отдыха «Энхалук» ориентирует свою ценовую стратегию таким образом, чтобы услуги, предлагаемые данным клиентам, соответствовали по своему качеству и цене воспринимаемому ими имиджу туристской организации.

Для разработки соответствующей ценовой стратегии необходимо, прежде всего, установить цель ценообразования. Эта цель во многом видна уже из самого позиционирования турпродукта на рынке туристских услуг. Цель призвана содействовать успешному осуществлению маркетинговой стратегии туристской организации.

Выбирая целью новой стратегии, направленной на достижение лидерства в качестве предлагаемых туристских услуг, база отдыха «Энхалук» стремится превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Улучшение качества турпродукции означает и повышение цены на них. И если такое повышение рассматривается потребителями как вполне допустимое, то туристская организация может с успехом уйти от конкурентной борьбы.

Цель ценовой стратегии, рассчитанной на завоевание и поддержание лидерства на рынке, реализуется на ранних стадиях жизненного цикла турпродукции.

На самом деле, база отдыха «Энхалук» на байкальском юго-восточном рынке туристских услуг далеко не новичок. Но в планах фирмы выйти на иркутский рынок и завоевать существенную долю этого рынка. Цены будут рассчитаны на основе точного определения структуры затрат. Такие цены позволяют довольно длительное время работать с достаточной прибылью, доступны потребителям и не вызывают желания у конкурентов побороться за лидирующее положение на рынке.

В совокупности цена конкретного турпродукта определяется взаимным действием трех групп факторов: индивидуальных понесенных затрат по формированию и реализации турпродукта, состоянием спроса и уровнем конкуренции на рынке туристских услуг.

Ценообразование на основе издержек (затратный метод) построено на калькулировании полной себестоимости туристского продукта.

Данный метод предполагает расчет цены продажи посредством прибавления к цене оказания услуг фиксированной дополнительной величины - прибыли. Главная трудность его применения - сложность определения уровня добавочной суммы, поскольку нет точного способа или формы ее расчета. Все меняется в зависимости от вида отрасли, сезона, состояния конкурентной борьбы. Уровень добавленной суммы к себестоимости услуги, устраивающий продавца, может быть не принят покупателем.

Преимущества выбранного метода:

ценообразование значительно упрощается, т.к. турфирма может достаточно точно определить структуру полной себестоимости турпродукта;

применение данного метода основными конкурентами фирмы создает условия для снижения ценовой конкуренции;

у турфирмы появляется возможность уделять значительно меньше внимания колебаниям спроса на туристские продукты.

Также необходимо рассмотреть такое понятие, как сезонное колебание цен. База отдыха «Энхалук» готова к приему туристов круглый год и наибольшим спросом у туристов пользуется в пиковый сезон (май - октябрь), в праздничные и выходные дни. И все же в настоящее время на базе отдыха бывают простои номерного фонда. В связи с чем, необходимо разработать ценовую политику фирмы в «мертвый сезон».

Она будет предусматривать сезонные скидки в размере 10% от стоимости путевок. Кроме того, менеджеры базы отдыха «Энхалук» предусматривают скидки для семейного туризма (мама, папа, ребенок - скидка 15%), а также скидка в зависимости от продолжительности тура:

более 5 дней - 5%;

более 10 дней - 10%;

более 15 дней - 15%.

2.4.2. Анализ стратегий развития организации

С целью развития базы отдыха «Энхалук» предлагается провести преобразование организационной структуры предприятия, которая позволит реализовывать стратегию маркетинга предприятия.

Преобразование организационной структуры необходимо провести в два этапа. На первом этапе предлагается создать Общество с ограниченной ответственностью туристическую фирму «Энхалук».

Основным направлением данной фирмы будет реализации туристских услуг базы отдыха «Энхалук», структурного подразделения ОАО «Бурятнефтепродукт». А именно, ОАО «БНП» выступает учредителем ООО «Энхалук», с которым заключается двухсторонний договор, где будут оговорены права и обязанности сторон. С одной стороны, ОАО «БНП» обязуется предоставить туристское обслуживание (размещение, питание, экскурсионное обслуживание, дополнительные услуги) с высокой культурой обслуживания с агентской скидкой 15%. С другой стороны, ООО «Энхалук» обязуется обеспечить среднемесячный объем реализации не менее 3000 тыс. р., выполняя маркетинговые функции.

ООО «Энхалук» в отличие от структурного подразделения ОАО «БНП» базы отдыха «Энхалук» будет являться хозрасчетным предприятием и будет заинтересована в росте объемов реализации, а значит объеме прибыли и уровне рентабельности.

В качестве правового статуса предприятия выбран статус общества с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование фирмы: Общество с ограниченной ответственностью «Энхалук». В своей деятельности руководствуется Лицензией на международную туристскую деятельность.

Второй этап реорганизации касается непосредственно самой организационной структуры нового предприятия. В данном случае выбран функциональный тип. Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Организационная структура ООО «Энхалук»

Структура этого типа строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений.

Предложенная организационная структура предприятия позволит более эффективно решать задачи планирования и организации сбытовой и маркетинговой деятельности предприятия.

2.5. Выбор стратегии

Для того, чтобы успешно конкурировать на динамично развивающемся туристическом рынке, база отдыха «Энхалук» разработало стратегию продвижения услуг, основными компонентами которой являются:

комплексный подход к обслуживанию клиентов выражен в предоставлении полного пакета услуг. Специалисты туриндустрии утверждают, что будущее за отелями предоставляющими богатый набор услуг и отвечающими тенденциями развития гостиничной индустрии;

ежегодное участие в международной туристической выставке Байкал-тур для продвижения туристских услуг базы отдыха «Энхалук»;

издание рекламно-иформационного буклета для формирования положительного туристического имиджа базы отдыха «Энхалук»;

заключение агентских соглашений с различными туристическими предприятиями, занимающимися агентской деятельностью, с целью продвижения туристских услуг базы отдыха «Энхалук» на региональный рынок.