2

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение 3
• 1. Теоретические аспекты управления предприятием 4
• 1.1 Понятие, сущность, цели и задачи управления 4
• 1.2 Характеристика системы управления 7
• 1.3 Организация как объект управления 15
• 2. Исследование системы управления ООО «Мебель-заказ» 19
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Мебель-заказ» 19
• 2.2 Характеристика системы управления 23
• 3. Предложения по совершенствованию системы управления ооо «мебель-заказ» 34
• 3.1 Направления совершенствования организационной структуры управления 34
• 3.2 Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления 37
• Заключение 40
• Список использованной литературы 42

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы «Анализ системы управления» обусловлена тем, что в условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становиться непрерывное совершенствование теории и практики управления.

Цель курсовой работы - получение необходимых данных для анализа системы управления.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

* распознать проблемы и проблемные ситуации в организации;

* определить причины их происхождения, свойств, содержания, закономерностей развития;

* установить места этих проблем и ситуаций, как в системе научных знаний, так и в системе практического управления;

* найти пути, средств и возможности использования новых знаний о данной проблеме;

* разработать варианты решения проблем:

* выбрать оптимальный вариант решения проблемы по критериям результативности, оптимальности.

Объект исследования - система управления ООО «Мебель-Заказ».

Методы исследования: основанные на использовании знаний и интуиции, методы формализованного представления системы менеджмента.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие, сущность, цели и задачи управления

Зарождение управления связано с появлением письменности, изданием законов в государствах древнего мира, регулирующих хозяйственную деятельность людей, их участие в экономической жизни общества.

Научные основы менеджмента представляют собой всю совокупность знаний об управлении. Основателем классической административной школы управления считается французский горный инженер, управляющий горно-металлургической компании “Камамболь” Анри Файоль. Теоретические основы управления, не устаревшие по сей день, им изложены в книге “Общее и промышленное управление” (1916).

Главные идеи классического управления разработаны немецким социологом Максом Вебером в виде позитивной теории “рациональной бюрократии”, стержнем которой выступают безличность, рациональность, ограниченность ответственности, строжайшая регламентированность действий управленческого персонала, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов деятельности.

Научная мысль в ХХ веке обогатила менеджмент целым рядом “школ” и подходов. Среди них, особо значимые, кроме теории классического управления, школа человеческих отношений, поведения и общения в бизнесе, количественный, ситуационный, программно-целевой и системный подходы.

В настоящее время понятия «менеджмент» и «управление организацией» чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Это находит отражение в определениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов, где раскрывается их содержание. Такое совпадение не случайно, так как его основу составляют объективные процессы общественного развития, оказывающие влияние на трактовку понятий и подходы к раскрытию их содержания. Кроме этого более широкое понятие «управление» с позиции логики может быть использовано без уточнений вместо более узко «менеджмент», так как это уточнение в принципе определяется предметом исследования.

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта.

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (рис. 1).

Рис. 1. Кольцо управления

Управление включает три аспекта:

-«кто» «кем» управляет (институциональный аспект);

- «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых функциональный аспект);

- «чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, они выполняют следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»);

- формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»);

- критериев принятия решений («Какой путь лучший?»);

- инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли, и что из этого следует?» (рис. 2).

Рис. 2 Сущность менеджмента

Таким образом, сущность управления - установление и поддержание согласованности взаимодействия людей, участвующих в едином процессе.

Главным в характеристике сущности менеджмента является то, что это один из видов человеческой деятельности. Все прочие аспекты имеют место именно потому, что это самостоятельный, значимый, особенный и критически важный вид человеческой деятельности.

Особенности управленческого труда:

Умственный труд работников аппарата управления, состоит из трех видов деятельности:

-организационно-административной и воспитательной (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

-аналитической и конструктивной (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

-информационно-технической (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции).

Участие в создании материальных благ не прямо, а опосредственно.

(косвенно через труд других лиц).

Предмет труда - информация.

Средства труда - организационная и вычислительная техника.

Результат труда - управленческие решения.

Управление - процесс перевода (преобразования) системы (объекта) из исходного состояния в желаемое.

Любая система управления в простейшем виде может быть рассмотрена как совокупность двух взаимодействующих подсистем - субъекта управления (управляющей подсистемы) и объекта управления (управляемой подсистемы).

Контур управления, представленный на рис. 3 -- простейшее представление о системе управления с ее основными характеристиками.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Рис. 3 Представление о системе управления в виде контура управления

Главным свойством системы управления является ее целостность.

1.2 Характеристика системы управления

Система управления - это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Элементы:

1. Цели управления - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.

Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

2. Принципы управления различают общие и правила функционирования отдельных элементов. Общие принципы определяют как систему управления, так и присущи отдельным элементам.

Принцип научности управления.

управленческая деятельность должна носить объективный характер;

использование новейших методов и средств;

управленческая деятельность под воздействием науки развивается совершенствуется;

2. Принцип экономичности.

Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

3. Принцип экономичности управленческой деятельности.

Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

Принцип комплексности.

Учет управленческой деятельностью всех факторов.

Принцип системности управления.

Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

6. Принцип пластичности.

Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

7.Принцип самокорректировки.

Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

Принцип оперативности.

Быстрая реакция на изменение ситуации.

Принцип здравого смысла.

Любая система управления -- это, прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления.

3. Функция управления -- это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Основными функциями управления целесообразно считать в самом общем виде -- планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

Планирование -- один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, предприятию необходимо заниматься стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает определение миссии организации, установление целей, анализ внутренней и внешней среды, выбор стратегии на основе анализа стратегических альтернатив, планирование реализации стратегии и ее оценку.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются: формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними, обеспечение деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий, которое заключается в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственность при делегировании полномочий не снимается с руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. На практике эффективная реализация делегирования может быть затруднена вследствие многих причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по их существу: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

Чтобы предприятие работало эффективно, необходимо заинтересовать в этом его сотрудников. Для этого руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Не менее важное значение имеет функция контроля. Контроль -- это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Процедура контроля состоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. Чтобы система контроля была эффективной, ее необходимо периодически оценивать. Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление является непрерывным циклическим процессом.

4. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (Объект) управления (фирма, отдел и т.д.).

Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое или косвенное воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг, друга находятся в постоянном динамическом равновесии.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

организационно - административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Функциональное назначение методов управления

1. .Методы управления должны обеспечивать высокую эффективность деятельности.

2. Методы управления должны обеспечивать слаженную работу персонала и каждого работника в отдельности.

3. Методы управления должны обеспечивать четкую организацию производства и управления.

Механизм выбора методов управления.

4. Оценка ситуации и направления воздействия.

5. Выработка состава методов.

6. Обеспечение условий успешной реализации методов управления.

Организационные методы - это способы воздействия на организационные интересы людей. Базируются они на объективных законах эффективной организации человеческой деятельности, естественных потребностях протекания жизнедеятельности в упорядоченной определенным образом среде.

Экономические методы - это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объединений. В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме, предприятии. Система экономических методов в рыночной экономике отличается большим их разнообразием и многочисленностью. Сюда относятся цена товаров, услуг, работ, прибыль, различные формы оплаты труда, премии, налоги, акции на биржах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депозитные вклады, всевозможные скидки с цены товаров и многое другое.

Социальные методы - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Социальные исследования - это методы изучения социальных интересов персонала. Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников в определенных социальных благах (жилье, здоровье и др.).

Психологические методы - это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата, который является одним из важнейших факторов высокоэффективной деятельности людей.

Различают следующие группы психологических методов:

- методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость;

- методы установления благоприятных для совместной деятельности взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

- методы гуманизации труда базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, в которой протекает трудовая деятельность (Окраска помещений, музыкальное сопровождение и т.д.);

- методы профессионального отбора и соответствующего обучения работников исходя из индивидуальных способностей и их эффективного применения в фирме.

5. Система управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Цель системы управления персоналом - обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом и решение всех социальных вопросов, связанных с жизнедеятельностью персонала.

6. Организационная структура системы управления - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

7. Техника управления - совокупность технических средств.

8. Технология управления - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

9.Информация - совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав....)

Система управления должна соответствовать целям управления, каждый из элементов (1-9) должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов (1-9).

1.3 Организация как объект управления

Под организацией понимается структура (состав), в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижения общих целей.

Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация.

Организация не может функционировать изолировано, она зависима от внешней и внутренней среды.

Внутренняя среда - цели, организационная структура, задачи, технология, люди. Внешняя среда - клиенты, профсоюзы, банки, поставщики, учреждения и т.д.

Основные факторы внутренней среды -- это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные.

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к организации и ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура организации должна обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач.

Существует множество определений структуры управления. Главные моменты, которые должны быть в этих определениях, даны ниже:

* структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений или уровней управления и функциональных областей;

* структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение.

4. Важными моментами, вытекающими из определений структуры, являются следующие:

* структура - это составляющая организационной системы;

* структура основывается на целях организации;

* структура должна соответствовать ценностям организации;

* структура должна соответствовать стратегии организации;

* первичность функций по отношению к структуре;

* в рамках структуры реализуется процесс управления;

* в рамках структуры выделяются следующие элементы: звенья, ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

* для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала -- департаментизация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется, -- делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры, т.е. структуры субъекта и объекта управления.

Производственная структура предприятия -- совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных связей. Линейные связи -- связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы.

Основными типами организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная и целевая.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача -- это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Технология -- четвертая важная внутренняя переменная. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например полупроводниками и компьютерами. Однако технология -- это более широкое понятие. По определению известного на Западе социолога Ч. Перроу, технология -- средство преобразования сырья -- будь то труд, информация или материалы -- в конечные продукты или услуги.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через других людей. Люди, следовательно, являются центральным фактором в любой системе управления.

Успех деятельности организации зависит также от сил внешнего окружения, которые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации отрицательного воздействия внешней среды на организацию.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «МЕБЕЛЬ-ЗАКАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Мебель-Заказ»

Общество с Ограниченной Ответственностью ООО «Мебель-Заказ» создано согласно ГК РФ, Закона об обществах (федеральный закон от 08.02.1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»), других нормативных актов, утверждено учредителями 25 апреля 1991 года.

Общество является производственной коммерческой организацией, и его деятельность направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются ГК РФ, Законом об Обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, Уставом, утвержденным руководителями.

Общество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, имеет расчетный счет и другие счета в банке.

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Высшим органом управления этого общества является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.

Предметом деятельности ООО «Мебель-Заказ» является:

организация производства мебели

реализация изделий мебельного производства.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор общества избирается общим собранием участников на 5 лет. Директор общества также может, избран и не из числа его участников.

Контроль над деятельностью общества осуществляет ревизор, избранный общим собранием акционеров. В компетенцию ревизора входит:

проверка ежегодного отчета генерального директора;

проверка годового баланса;

дача письменных заключений по ним, в случае необходимости - сообщение собранию акционеров, привлечение независимых специалистов: аудиторов, юристов, бухгалтеров.

Проверка финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам за год, либо в любой момент по инициативе ревизора. Форма, система оплаты труда работников установлены генеральным директором. Трудовые отношения работников регулируются трудовым законодательством РФ.

Деятельность общества прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению акционеров общества, в других случаях и на условиях, предусмотренных законом.

Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество общества передается акционерам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к данному обществу.

Организационная структура представлена в прил. 1 анализ основных экономических показателей показан в таблице 2.1.

ООО Мебель-Заказ в былые годы всегда была успешной производственной организацией, товары, выпускаемые ей, пользовались хорошим спросом, так как на фабрике всегда уделяли их качеству большое внимание. Оборудование хотя и было отечественное, но мастерами-умельцами было доведено до совершенства и использовалось так, что все изделия было легко производить, а главное они имели добротный вид, были надежны и долговечны в эксплуатации.

Годы перехода к рыночной экономике фабрика пережила очень нелегко, были пущены производства совсем не использующие оборудование для производства мебели, но затем они «тихо закрылись» то есть перестали функционировать. Все основные кадры фабрикой были потеряны, ушли с фабрики лучшие мастера, рабочие, оборудование устарело физически, не говоря уже о его моральном износе.

Последние годы фабрика продолжала терять свой имущественный потенциал. Взятые кредиты в срок не гасились, росли пени, заработная плата в срок не выдавалась, что серьезно отразилось на производительности.

Руководство также охватила апатия, совершенно не принимались никакие меры к тому, чтоб как-то оживить производство. Потеряны связи с поставщиками, никто не желает иметь сделки с покупателями, у которых устойчивая финансовая несостоятельность, грозящая банкротством.

И хотя по-прежнему на фабрику поступают заявки от покупателей готовых изделий, спрос фабрика не может удовлетворить даже на треть. Причина не в отсутствии материалов, из которых будет произведена мебель, их можно взять под обеспечение договорами с покупателями. Причина не в оборудовании, которое хоть и с великим трудом, но можно обновить, даже своими силами и оно еще послужит. Задолженность поставщикам за электроэнергию можно будет погасить, взяв кредит в банке, хотя б на полгода и погасить часть, а не всю задолженность.

Причина в неправильном и плохом, если не сказать никаком управлении предприятием. Существующая организационная структура управления не справляется с кризисом. Управленческие кадры либо нужно менять, либо переучивать и мотивировать.

Одним словом все системы управления требуют кардинального совершенствования путем преобразования ее организационно-производственной структуры.

Так же очевидно требуется бизнес-планирование, контроль способом анализа, создание информационной службы обеспечения бизнес-процессов.

Анализ основных экономических показателей дает развернутую картину общего экономического состояния предприятия.

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мебель-Заказ» в динамике за 2 года (тыс. р.) приведены в таблице 2.1 из данных бухгалтерской отчетности (приложение 1.2).

Таблица 2.1. Основные экономические показатели ООО «Мебель-Заказ» в динамике за 2 года

Показатели	Код	2006 год	2007год	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
		сумма	сумма
1.Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	9536	10956	1420	14,89
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	020	5106	4090	-1016	-19,90
4.Коммерческие расходы	030	7365	9304	1939	26,33
5.Управленческие расходы	040
6.Прибыль (убыток) от реализации	050	-2438	-2935	-497	20,39
7.Проценты к получению	060	-	-	-	-
8.Проценты к уплате	070	312	521	209	66,99
9.Доходы от участия в других организациях	080	-	-	-	-
10.Прочие операционные доходы	090	66	21	-45	-68,18
11.Прочие операционные расходы	100	17	967	950	5588,24
12.Внереализационные доходы	120	385	15	-370	-96,10
13. Внереализационные расходы	130	61	849	788	1291,80
14.Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-2800	-4739	-1939	69,25
15. Текущий налог на прибыль	150	-	-	-	-
16. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	-2800	-4739	-1939	69,25

Анализируя экономические показатели ООО «Мебель-Заказ» за последние 2 года можно убедиться, что предприятие «сползает» уверенно к банкротству. Хотя выручка увеличилась в 2007 году на 1420 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом, увеличилась на 1016 тыс. руб. себестоимость реализации, возросшие коммерческие расходы «съели» всю прибыль. Очевидно, это связано с падением конкурентоспособности предприятия, которое вызвало трудностями со сбытом.

До сих пор у предприятия, которое есть долги по уплате процентов, которые даже увеличились на 209 тыс. руб. Невероятно большие операционные и внереализационные расходы свидетельствуют, прежде всего, о «сворачивании» производства.

В итоге - убыток, который в 2007 году составил 4739 тыс. руб. то есть увеличился почти на 2 млн. руб.

Невероятно, что можно исправить такое финансовое положение, скорее всего предприятие, будет объявлено банкротом.

2.2 Характеристика системы управления

Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяются правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.

Эффективность управления -- это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. В ООО «Мебель-Заказ» применяется организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации - это линейно-функциональная.

В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Преимущества	недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	2. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов	3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Эффективность системы управления показывают основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

где: z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 - 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/2) х (2 / 3) = 0,33

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:

Куп = (1/2) х (2/2 + 2/1) = 1,5

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора намного ниже нормы, а коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера превышает норму.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на работника аппарата управления рассчитывается по формуле:

где Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау - численность аппарата управления.

Км.а. 2007= (15000 x 6+24000+28000 + 12000+8000 x 2 + 3500 x 2) / 3= 59000

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу который рассчитывается по формуле:

где Зау - общая сумма затрат на управление;

Зпр - общая сумма затрат на реализацию продукции за год.

Кзу2007 = 78 / 4090 = 0,019

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) или У (убытка) к численности аппарата управления Чау по формуле:

Кэ2007 = -4739 /3=-1579

5. Организация существуют для реализации определенных целей, и если эти цели достигнуты, то эта организация может считаться добившейся успеха. Цели, которые можно назвать общими словами - результативность и эффективность.

По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность -- следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи».

Коэффициент результативности управления производством и реализацией Кэу показывает - отношение объема реализации V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле:



Кэу 2007 = 10956 / 3=3652

6. Производительность - важная количественная характеристика эффективности системы менеджмента. Производительность -- это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность труда -определяется отношением годового объема реализации V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле:

ПТ2007 = 10956 / 43 =254,8

Рассчитанные показатели оставляют желать лучшего, следовательно, также подтверждают, что система управления должна претерпеть преобразование.

С целью оценки трудового потенциала предприятия определим следующие показатели:

1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр рассчитывается по формуле:

Кз = Чау / Чппр

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня

Кз2007г = 1/ 43= 0,023

Кз2006г = 1/ 49= 0,02

При нормативе - 0,04 - 0,07

1. Показатель уровня квалификации работников аппарата управления рассчитывается по формуле:

Пкр = Чау / Чау

(Чау - численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.)

П кр2007г = 3 / 3=1

П кр2006г = 3 / 3=1

Явно видна достаточная квалифицированность персонала.

Анализ показателей оценивающих трудовой потенциал предприятия свидетельствует об обеспечении предприятия квалифицированным персоналом.

В качестве средства управления персоналом в ООО «Мебель-Заказ» выступает регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателем и коллективом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают в коллективном договоре обеспечивается достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

В ООО «Мебель-Заказ» применяется экономический метод управления персоналом. Суть его состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные прямые материальные выгоды в виде денежного дохода.

Основной формой денежного дохода, связанного с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

Для управленческого и обслуживающего персонала на предприятии принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.

Оплата труда сотрудника= гарантированная оплата (тарифная ставка, оклад) + вознаграждение за результат+ премия за квартал

Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте.

Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.

Для работников занятых в основном производстве принята сдельно-премиальная система оплаты труда, при которой:

Оплата труда по договору = (Обьем продукции X ставка оплаты) X премия за результат

Сдельная оплата труда определяется как произведение объема выпущенной продукции (работ, услуг) на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).

Для учета выработки и начисления зарплаты рабочим является наряд. Наряд выписывается для конкретной бригады. Указывается вид работ, перечень операций входящих в этот вид работ, объем работ в натуральных единицах измерения, зарплата, входящая в стоимость указанного объема работ. Объем выполненных работ бригады зафиксирован в наряде, к наряду прикладываются состав бригады с указанием фамилии, профессии, квалификационных разрядов; табель учета отработанного каждым членом бригады времени.

На основе этих данных определяется выработка одного рабочего в натуральных и денежных единицах измерения.

Наиболее объективно отражает выработку рабочих показатели в натуральных единицах измерения, но сравнить эти показатели можно только по однородным работам. Денежные единицы измерения позволяют осуществлять сравнение этих показателей по более широкому перечню работ, по комплексным показателям, но по временным отрезкам такое сравнение необходимо делать с учетом инфляционных влияний.

Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании коллектива предприятия и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в коллективном договоре и включает в себя:

- компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня,

- оплату специальной одежды сотрудников;

- оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;

- подарки к юбилейным дням рождения;

Каждому работнику гарантируются следующие социальные права:

- ежегодный оплачиваемый отпуск;

- оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном законом размере;

Социальные блага, гарантии строго в соответствии с законодательством.

Чтобы определить эффективность применяемых методов управления персоналом проведем анализ - исследование основных объектов и процессов в менеджменте управления персоналом.

Среднесписочную численность работников Чппр определяем по формуле:

где: Ч1, Ч2, Ч3 ….Ч11, Ч12 - численность работников по месяцам.

Средняя численность персонала за 2006-2007 гг. изменилась довольно незначительно.

Коэффициент текучести кадров определяем по формуле:



Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 13% в 2007 году превышает норму, т.к. считается, что допустимая текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитываем коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываем по следующим формулам:

Коэффициент стабильности определяем по формуле:

Коэффициент стабильности показывает, что количество постоянного персонала уменьшилось, а текучка персонала увеличилась.

Оценивая результаты анализа эффективности применяемых методов управления персоналом, приходится констатировать, что финансово-экономическое состояние сильно влияет на показатели обеспеченности кадрами предприятия. Ухудшение финансовой устойчивости является явной причиной снижения количества постоянного персонала, высокой текучести кадров.

Таким образом, и решение проблем по совершенствованию системы управления персоналом также зависит от того, выберется ли предприятие из экономического и финансового кризиса.

Главный вывод, который обобщает выше обозначенные выводы по проблемам управления - совершенствование системы управления способом замены действующей линейно-функциональной организационной структуры управления на адаптивную структуру управления.

Децентрализованная (адаптивная) структура более гибкая, быстро меняющаяся. Она обеспечит внедрение новой производственной технологии.

Существуют два вида адаптивных структур: программно-целевая и матричная.

Программно-целевая структура управления предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией принятой к исполнению программы. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Программно-целевая структура должна стать самостоятельной организационной формой управления.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «МЕБЕЛЬ-ЗАКАЗ»

3.1 Направления совершенствования организационной структуры управления

Выявленные и поставленные на проблемно-целевую основу варианты совершенствования системы управления ООО «Мебель-Заказ» следует разрешать путем разработки действий, основываясь на ее соответствии, в конечном счете, уровню и характеру развития производительных сил.

Совершенствовать систему управления следует способом замены действующей линейно-функциональной организационной структуры управления на адаптивную структуру управления, поскольку выработана новая стратегия предприятия, которая изменит и соответственно цели, задачи, направления бизнеса.

Построение обновленной организационной структуры предприятия должно обеспечить ее эффективное функционирование.

Во-первых, с изменением стратегии организации ее структура должна значительно децентрализоваться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся ближе к источнику информации.

Во-вторых, так как виды работ изменяются, то выполняющие их подразделения тоже должны модифицироваться.

В-третьих, организационная структура должна быть согласована с избранной стратегией. Шансы на успех новой стратегии усилятся при создании оптимальной организационной структуры.

В-четвертых, должна быть изменена технология, при изменении технологии управления возникнет необходимость адаптации структур. Изменения обусловят возникновение множества проблем, которые потребуют непосредственного решения, поэтому подходы менеджеров к принятию решений должны будут измениться. Менеджеры должны вовлекаться в решения, которые принимаются на низших уровнях.

В таком случае организационная структура модифицируется.

По нашему мнению в организации при построении организационной структуры следует применить метод организационных изменений системы управления. Последовательность действий при проектировании организационной структуры следующая:

1. Организация делится на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т.п.).

2. Ставятся конкретные задачи.

3. Устанавливается соподчиненность руководителей различных подразделений, при необходимости осуществляется дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения.

4. Устанавливаются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций. Выполняется их закрепление за конкретными лицами.

Результат преобразования: Организационная структура управления соответствует современным требованиям, так как четко распределяет обязанности и ответственности специалистов управления обозначением схемы группирования отдельных подразделений.

Наличествуют признаки оптимальной организационной структуры:

Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

Небольшое число уровней руководства;

Наличие в структуре групп специалистов;

Ориентация графиков работы на потребителей;

Быстрая реакция на изменения;

Высокая производительность труда;

Низкие затраты.

Главный инженер должен определять техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществлять руководство отделом главного технолога. Заместитель директора по снабжению обеспечивать предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.

Заместитель директора по коммерческой деятельности должен осуществлять руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивать эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Заниматься заключением договоров с потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками, обеспечивать выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации, контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер и кассир. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета. Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Заместитель директора по программно-целевому управлению осуществляет руководство по выполнению принятой программы изменений производственного технологического процесса: отделом реконструкции и экспериментальным цехом, в котором создаются новые образцы мебели.

3.2 Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления

Будет или не будет эффективной работа организации предопределят любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом управления. Эффективность деятельности новой усовершенствованной управляющей системы в таком случае можно выразить, в конечном счете, через показатели эффективности системы или частные характеристики.