ЧЕЛЯБИНСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Отделение «Заочной и вечерней подготовки»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

« Управление персоналом»

«Управленческая психология»

вариант № 5

Выполнил Штрек Алена

Группа МЗК-01-07

Курс обучения 4

Специальность Менеджмент

Преподаватель___________

г. Челябинск

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и понятия мотивации персонала

1.2 Мотивирующая организация персонала

2 ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

2.1Содержательные теории мотивации

2.2 Процессуальные теории мотивации

3 СОВРЕМЕННЫЙ МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

3.1 Мотивы и стимулы персонала в современных условиях

3.2Значение корпоративной культуры в мотивации персонала

4 МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В НЕКОТОРЫХ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЯХ

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Ныне во всем мире серьезно меняется отношение к главной производительной силе общества - человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и к нашему отечеству. Россия уже больше десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения не только затрагивают политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, т.е. в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действо-вать, на какие идеалы опираться. С переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями.

Но для России традиционно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров, помогает ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение России в рынок.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном связано с ее политикой: философией управления, развитием людей в рамках коллектива, акцентом на группе в противовес ориентации на отдельного индивида.

Изменения в собственности и сопровождавшие их институциональные преобразования в экономике привели к тому, что миллионы людей, ранее занятых планомерно организованным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где слиты воедино труд, собственность и управление (контроль).

Создавшаяся в стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно обусловили как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, улучшение его качественных характеристик приобретают особую значимость, позволяют реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учитывать личностный фактор в построении системы управления трудовым коллективом.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должен выполнить данный коллектив, когда, как и кто, по его мнению, должен делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если какая-то организационная структура или некий род деятельности работают на бумаге, то они также хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не так. Руководитель, чтобы двигаться навстречу цели, призван координировать работу, побуждать людей ее выполнять. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организацией.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для решения главной задачи - выживания и успеха фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и понятия мотивации персонала

Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходи-мость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскры-вая сущность процесса мотивации, мы способны оценить и свои действия, и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немногого. В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей, с тем чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характерна двумя составными элементами - деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет максимум возможного вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а то и уменьшается до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких неосязаемых вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов такого поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда: задача менеджера в процессе мотивации работников заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Иногда работники убеждены, что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на таком уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение.

1.2 Мотивирующая организация персонала

Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

То, что мотивирует человека, обусловливает рамки и формы его работы и придает четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Влияние мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Имеется тип мотивирования, который ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека или ограничение действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного, образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления поэтому столь важно правильно оценивать направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Интересен вопрос соотношения внутренней мотивации и внешней мотивации. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, а также мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда обеспечивает мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

В первом случае мотивацию именуют внутренней, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать внешней.

В жизни нет четких разграничений внутренней и внешней мотивации. Некоторые мотивы в одних ситуациях порождены внутренней мотивацией, а в других - внешней. Иногда мотив одновременно обусловлен разными системами мотивации. Отсюда управление должно опираться на внешний тип мотивации, но принимая во внимание и возникновение внутренней мотивации.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (рисунок 1.1)

Рисунок 1.1 - Мотивация как процесс

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы мотивов его действия возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложный, многоплановый и неоднозначный.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание за-служенно и неизбежно.

За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок ее реализации и проконтролировать исполнение. Цель менеджера - добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

В современном менеджменте можно выделить следующие критерии мотивирующей организации труда:

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем прежде всего теми кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия-были для кого-то конкретно важны;

каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;

- самоконтроль призван сопровождать любые действия работника;

сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

2 ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

2.1 Содержательные теории мотивации

Согласно теории иерархии потребностей Л. Маслоу (1970) человек мотивируется последовательным удовлетворением серии потребностей:

физиологические, или базовые, потребности (пища, вода, тепло, убежище, отдых, секс);

потребности безопасности: защита от лишений, угроз и опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в удовлетворении физиологических потребностей в будущем;

социальные потребности: чувство принадлежности к кому- или к чему-либо, дружеские отношения, уверенность в том, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия;

потребности в уважении («эго»): самоуважение и уважение других, репутация, статус (личные достижения, престиж, слава и т.д.);

потребность в самовыражении: реализация собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

Потребности образуют определенную иерархию, так как потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. Когда эти потребности будут (и только после этого) удовлетворены, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию, удовлетворенные нет. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой во взаимодействии. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. По представлениям Маслоу, потребности высшего порядка не могут быть удовлетворены полностью, поэтому пирамида не имеет вершины (рисунок 2.1)



Рисунок 2.1 - Иерархия потребностей Маслоу

Так, голодный и замерзший человек будет стараться получить пищу и тепло, не обращая внимания на потребности высокого порядка. На-кормленный и согретый, человек будет искать безопасности, и только затем - комфорта от общения с другими людьми. Если возникает угроза сокращения штатов, человек вновь возвращается к базовым потребностям.

Иерархия потребностей представляет собой обобщение, применимое к «среднему» человеку. Она не может оказать большой помощи при анализе какого-либо особого случая. Тем не менее иерархия потребностей может служить ориентиром при понимании поведения людей, его мотивов и использоваться менеджерами (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Взаимосвязь групп потребностей с поведением людей и подходами к управлению

Группы потребностей	Характеристика поведения людей при данной группе потребностей	Подходы к управлению
1. Физиологические 2. Безопасности 3. Принадлежности и причастности 4 Признания и самоутверждения. 5.Самовыражения	Люди почти не интересуются содержанием работы, концентрируют внимание на оплате и условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Люди стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Оценивают свою работу с точки зрения обеспечения их стабильного существования в будущем. Стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям Человек смотрит на работу как на принадлежность к коллективу, как на возможность установить дружеские отношения со всеми коллегами Желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, а также получать признание со стороны окружающих. Люди стремятся к лидерскому положению или к положению признанного авторитета при решении определенных задач Люди открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы	Необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не были слишком тяжелыми Следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, обеспечить наличие четких правил и процедур осуществления деятельности персонала, оплачивать труд выше прожиточного минимума, не привлекать его к принятию рискованных решений и осуществлению изменений По отношению к работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства. Следует создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия вне работы Используются различные формы выражения признания заслуг: присвоение титулов, званий, освещение в прессе действий таких работников, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград При управлении следует выдавать оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и творчества

Критики данной теории отмечают следующее:

Потребности по-разному проявляются в зависимости от множества ситуационных факторов (характер самой работы, возраст, пол, положение в организации и т.д.).

Не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей задругой.

Удовлетворение двух верхних групп потребностей необязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что только потребность самовыражения по мере ее удовлетворения усиливает свое действие на мотивацию. Но следует учесть, что удовлетворение потребности в признании и самоутверждении также может иметь усиливающий эффект.

Теория ERG К. Альдерфера (1972). К. Альдерфер, как и А. Маслоу, исходит в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, но выделяет только три их уровня: Е - (англ. essence - сущность) потребности существования, связанные с выживанием и воспроизведением (еда, одежда, кров); R - (англ. respect - уважение) потребности в принадлежности, социальные, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми (в уважении); G - (англ. growth - рост) потребности в личностном росте (в обучении новым навыкам и в самоуважении).

Соотношение теорий ERG и иерархии потребностей Маслоу продемонстрировано на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Сравнение потребностей по Маслоу и Альдерферу

Потребности, по теории Альдерфера, также имеют иерархию. Различие теорий состоит в том, что если, по Маслоу, происходит движение только снизу вверх (удовлетворение одной потребности и переход к другой), то Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности в принадлежности. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Теория Альдерфера обосновывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у руководителя организации нет достаточной возможности для удовлетворения потребности человека в росте, то сотрудник, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребность в принадлежности - предпочесть работу, связанную с общением, и организация должна предоставить ему такую возможность.

При анализе потребностей необходимо учитывать следующее:

- каждый человек имеет свою совокупность потребностей, и они

могут в значительной степени различаться;

- относительная важность каждой потребности может изменяться с течением времени.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В 1950 - 1960 гг. Ф. Герцберг с коллегами провел исследование факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека и вызывающих его удовлетворенность и неудовлетворенность. Существует непрерывный и бесконечный переход от неудовлетворенности к удовлетворению, при этом две группы факторов определяют, какие чувства испытывает человек к работе, соответственно, существует и две шкалы (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Двухфакторная теория Герцберга

Процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами, т.е. факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности, но и наличие их необязательно вызывает состояние удовлетворенности. К этим поддерживающим факторам (или факторам здоровья, гигиеническим факторам) относятся: заработная плата, условия труда, гарантия занятости, межличностные отношения с непосредственным руководителем, с коллегами, с подчиненными, политика и стиль управления компании, техническое руководство, частная жизнь, статус.

Процесс движения к удовлетворенности в основном находится пол влиянием факторов, связанных с содержанием работы (внутренние факторы), К мотивирующим факторам относятся: личный успех, признание, продвижение, работа, позволяющая в полной мере проявить свои знания и опыт (результат которой представляется исполнителю важным и значительным сам по себе), возможность карьерного роста, ответственность.

На основе разработанной концепции Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все для их устранения. После достижения «отсутствия неудовлетворенности» использовать поддерживающие факторы бесполезно. Далее используются мотивирующие факторы для достижения работниками состояния удовлетворенности.

Двухфакторная теория удовлетворения от работы объясняет поведение человека с точки зрения целей. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния следующих видов потребностей (табл. 2.2):

- власти, т.е. желания воздействовать на людей;

- достижения (успеха), т.е. личной ответственности за поиск решения в конкретных ситуациях и ожидания определенных поощрений за достигнутые результаты при умеренном риске;

- соучастия (причастности или принадлежности), т.е. предпочтение работы, связанной с возможностями широкого общения.

Таблица 2.2 - Взаимосвязь групп потребностей, формы их проявления и подходы к использованию в управлении

Группы потребностей	Форма проявления	Использование руководством наличия данной потребности
Властвовать Достижения успеха Соучастия	Человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Возможны два варианта власти: 1) ради властвования: 2) для решения групповых задач Стремление человека достигать цели более эффективно, чем раньше. Люди самостоятельно ставят цели, умеренно сложные, исходя из своих возможностей, склонны принимать умеренно рискованные решения, легко берут на себя персональную ответст-венность, ожидают немедленной обратной связи от принятых решений, предпочитают получать результат в одиночку и не делятся работой с другими Стремление к дружеским отношениям с окружающими. Предпочитают выполнять работу, связанную с активным взаимодействием с коллегами и клиентами	В первом случае не следует допускать таких людей к руководящей работе. Во втором - важном для успешной работы -следует предоставить возможность менеджеру удовлетворять эту потребность, способствовать ее развитию Оценка уровня потребности достижения у работников при их продвижении по службе а также при найме на работу. Приведение характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников. Включение в работу регу-лярной обратной связи Создание условий для активного взаимодействия с людьми. Обеспечение получения данной категорией работников информации о реакции окружающих на их действия. Оценка уровня потребности для своевременной корректировки организации работы

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключа-ют друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека в большой степени зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек занимает руково-дящий пост и имеет высокую потребность властвования, то для успеш-ного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы его потребность в соучастии была относительно слабо выражена.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотно-сит эту информацию со своими потребностями и возможностями, на-страивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной по-требности не является единственно необходимым условием моти-вации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удов-летворению и приобретению желаемого. Следовательно, основной фактор, определяющий человеческое поведение, - это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения.

Теория утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от прило-женного усилия и на практике не становятся мотивирующими факто-рами, другие непосредственно связаны с усилиями и стимулируют де-ятельность. Кроме того, существуют вознаграждения, связанные с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграж-дение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но пока чело-век верит, что, прилагая усилия, можно увеличить вероятность полу-чения вознаграждения, работник мотивирован к труду. Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением, хотя вознаграждаются не сами усилия, а качество выполненных работ, т.е. результаты (рисунок 2.4)



Рисунок 2.4 - Модель мотивации по Вруму

Ожидания в отношении «затрат труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» - ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Различают внешние и внутренние вознаграждения. К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время и др. Внутренние вознаграждения включают самоуважение, чувство достижения, познания нового, выполнения чего-то нужного, внесения важного вклада в работу, усталость. Согласно теории постановки целей Э. Лока поведение человека определяется целями, которые тот ставит перед собой. При этом предполагается, что постановка целей -- процесс сознательный. Базисная модель, описывающая процесс постановки целей, представлена на рисунке 2.5

Рисунок 2.5 - Модель постановки целей

При этом в теорию введены два понятия: «уровень исполнения» и «качество исполнения».

Уровень исполнения работы непосредственно или опосредование зависит от четырех характеристик целей:

- сложности, отражающей степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения (чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается; речь не идет о недостижимых целях);

- специфичности, отражающей количественную ясность цели, ее точность и определенность (более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, чем цели с нечетким содержанием);

- приемлемости, отражающей степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную;

- приверженности, отражающей готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от организационных факторов и способностей человека. В свою очередь, эти факторы влияют и на цели, опосредованно воздействуя на мотивацию и, следовательно, на исполнение. Если в результате действий получен позитивный для человека результат, то он получает удовлетворение, если негативный - то расстройство. При этом удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним и внешним по отношению к человеку.

Внутренний процесс связан с тем, как человек соотносит полученный результат с поставленной целью (цель достигнута - удовлетворение), что требует правильной постановки цели. Так, если поставлена очень высокая, завышенная цель, то уровень исполнения работы выше, но выше и вероятность не достижения цели. Внешний процесс - это реакции на результаты труда со стороны окружения, которая выражается в благодарности руководителя, похвале коллег, продвижении по службе, повышении оплаты труда и т.д. При этом возможно противоречие: если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, вероятна отрицательная внешняя оценка, способная привести к расстройству индивида и резкому снижению его мотивации.

Данная теория не является унифицированной для всех людей, так как целевая ориентация их различна; она не дает однозначного ответа, кто и как должно ставить цели, на что должно быть направлено стимулирование: на достижение цели или на исполнение.

Теория справедливости (равенства). Основатель данной теории Дж. С. Адаме, проводивший исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

Дж. С. Адаме выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

снижение уровня затрачиваемых усилий;

попытка увеличить вознаграждение;

переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в себе);

влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение;

изменение объекта сравнения;

попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

Основной практический вывод изданной теории следующий: в организации должна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения и какого вида. Кроме того, руководство должно регулярно проводить исследования, как оценивается вознаграждение работниками, справедливо ли оно. Должна существовать ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют ее размер. Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, поскольку невозможно скрыть такие виды внешних вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д.

Модель Л. Портера - Э. Лоулера - это комплексная теория мотивации, включающая элементы теорий ожидания и справедливости.

Согласно данной модели (рисунок 2.6) результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей человека (4), осознания своей роли в процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий (3) зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение трудового уровня результативности (6) может вызвать внутренние вознаграждения (7а) (например, чувство удовлетворенности от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (76) (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение (9) - это результат внутренних и внешних вознаграждений (7а, 76) с учетом справедливости последних (8). Удовлетворение - мерило того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка станет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций (2).

Рисунок 2.6 - Модель Л. Портера - Э. Лоулера

Один из наиболее важных выводов данной теории гласит: результативный труд ведет к удовлетворению.

Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ресурсов.

Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, как обеспечена эффективность деятельности организации.

3 СОВРЕМЕННЫЙ МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

3.1 Мотивы и стимулы персонала в современных условиях

Любая деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. Мотивированная деятельность - это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов. В такого рода деятельности работник сам определяет форму и меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда - стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивы труда появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия работника. Именно трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности. Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благо-состояние. Последние могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если же получение искомого блага не связано с особыми личными усилиями либо если данное благо, наоборот, трудно получить, т.е. требуются особые усилия, мотив труда чаще всего не появляется. И в том и в другом случае работник остается пассивным. При частом повторении подобных ситуаций возникает феномен беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда появляется лишь тогда, когда труд, работа являются если не единственной, то, по крайней мере, основной предпосылкой получения блага.

Когда критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.д.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то возникают мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые уже не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как их реально получить при посредстве других видов деятельности.

Характерной чертой мотивов труда является их нацеленность на себя и на других, обусловленная характером товарного производства. Продукт труда в качестве товара, потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей. Потребности же самого работника товар обеспечивает через свою стоимость.

Мотивы труда весьма разнообразны и различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд, по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ. Но во всех случаях удовлетворение потребностей обязательно связано с трудовой деятельностью.

Выделим ряд групп мотивов труда, представляющих в своей совокупности единую систему. Так, характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, мотивы, ори-ентированные на определенную интенсивность работы.

Чем больше разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее роль труда в его жизни и тем, естественно, выше его трудовая активность. Следовательно, стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека.

Стимулирование труда предполагает создание таких условий (хо-зяйственного механизма), в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. С развитием общества растут и потребности человека, а значит, и мотивация труда. Это ведет к росту его производительности, повышению качества и результатов работы.

Система мотивов и стимулов труда должна иметь свою базу, в качестве которой выступает нормативный уровень трудовой деятельности. Вступление работника в систему трудовых отношений предполагает, что за соответствующее вознаграждение он должен выполнять определенные обязанности. Но в этой ситуации для стимулирования места еще нет. Характерна сфера контролируемой деятельности, где действуют мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Среди наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть частичная выплата обусловленного вознаграждения, а также разрыв трудовых отношений.

Стимулирование труда эффективно только тогда, когда органы управления способны добиваться и поддерживать тот уровень качества работы, за который они платят. Цель стимулирования не в том, чтобы просто побудить человека работать, а в том, чтобы заставить его делать это лучше того, что предусмотрено трудовыми отношениями.

В профессиональную трудовую деятельность человек вступает со сформированными ценностными ориентирами. Он уже хорошо осведомлен, какие свои интересы хотел бы реализовать посредством труда. Мотивация труда - основа высокопроизводительной работы. В этом качестве она представляет базу и суть трудового потенциала работника, всей совокупности его свойств, воздействующих на производственную деятельность.

Можно констатировать, что трудовое сознание сегодня характеризуется отчуждением труда, причем, прежде всего в общественном производстве. Это обусловливается следующим:

-труд в общественном производстве в современных российских условиях далеко не всегда способен обеспечить нормальный уровень жизни. Это связано с размерами заработков, которые не позволяют приблизиться к рациональным нормам потребления;

сохраняется в целом низкий уровень трудовой и производственной дисциплины, что предопределяет низкое качество продукции, высокий травматизм, безответственное отношение к труду;

ограничения мотивов поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически лишают их возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

многие руководители, менеджеры нередко по-прежнему ориентируются на исполнительного и безотказного работника, вместо того чтобы делать ставку на высокопрофессиональных и инициативных специалистов;

- как правило отсутствует эффективная система стимулов труда.

Предпосылкой создания комплексной системы мотивации труда становятся «очеловечивание» хозяйства, преодоление экономического детерминизма, осознание всей выдающейся роли мотивационных механизмов в современном обществе. Разработка и совершенствование комплексной системы мотивов и стимулов к труду из области теоретических изысканий все больше переходят в практическую плоскость в условиях возникающей конкуренции.

Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, в той или иной степени могли бы быть названы стимулами в широком смысле. Однако в отличие от других элементов трудовой ситуации - приказов, указаний, распоряжений, ценностей и норм, непосредственно воздействующих на работника, особенностью собственно стимулирования является опосредованный характер воздействия.

Процесс стимулирования - такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, интересы, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. И основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренних характеристик личности. Стимулирование реализуется через создание условий трудовой ситуации, побуждающих человека действовать определенным образом. Подобная ситуация включает в себя условия деятельности, непосредственно ее определяющие: размер заработной платы, организацию труда и т.д.

Экономическая функция заключается в том, чтобы содействовать повышению эффективности производства, решению тех конкретных задач, которые на каждом историческом этапе стоят перед экономикой. Эта функция предполагает совершенствование распределительных отношений. Одна из актуальных проблем более полной реализации данной функции - дифференциация заработной платы в зависимости от реальных различий в труде, в его результатах.

Современные экономисты выдвигают идею, согласно которой сущность денег вытекает из их функций. Сошлемся на мнение известного экономиста Хикса, который сформулировал: «Деньги - это то, что используется как деньги». Различают пять основных функций денег: