Современный мотивационный менеджмент

- меры стоимости;

средства обращения;

средства образования сокровищ, накоплений и сбережений;

средства платежа;

мировых денег.

В России сегодня использование денег специфично. Деньги - это мера труда, а у нас они используются в основном только как финансовый инструмент. У нас нет развитых товарно-денежных отношений, на которых и держится рыночная экономика. Экономическая деятельность нередко сведена к финансовым спекуляциям.

Деньги - наиболее очевидный инструмент, используя который организация способна вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений

Деньги, как мотиватор, заслуживают особого внимания у нас потому, что многие люди считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Нужно помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Каждый менеджер обязан помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора:

- Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.

Деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека.

Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение в сравнении с другими людьми.

Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения подобных потребностей.

Как известно, для развитой рыночной экономики характерно наличие рынков: товаров, услуг, капиталов и рабочей силы. Все они тесно связаны между собой.

В отечественной экономической науке утвердилось мнение, что в разработке проблем стимулирования необходим как комплексный, так и системный подход. Это, в свою очередь, требует использования знаний в различных науках: экономике, управлении, социологии, психологии, философии и других. Организация эффективного стимулирования к труду становится не только экономической проблемой, но и проблемой социологической, психологической, тесно связанной с теорией и практикой социального исследования управления.

Стимул - объективная категория, подверженная экономическим законам развития; побудительная причина, ориентир к каким-либо действиям; заинтересованность в совершении чего-либо, а стимулировать - значит давать толчок к действию, поощрять. Значение этого термина не потеряло актуальности, содержательности и вошло в нашу жизнь. Следует отметить, что отдельные экономисты в этой связи используют другие термины, например термин «компенсация». Очень часто применяются термины «поощрение» и «вознаграждение». Нередко мотивация связывается со стимулированием как формой (средством) воздействия. Также встречается приравнивание стимула к заработной плате. В прикладной экономике в более узком смысле стимулирование ставится в один ряд с премиями, доп-латами и вознаграждениями, т.е. с переменной частью заработной платы. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

В отечественной литературе нередко встречается четкое деление на материальные и нематериальные стимулы. Проводилась более детальная классификация стимулов к труду, в частности:

денежные (заработная плата);

материальные неденежные (улучшение жилищных условий, льготные путевки, ссуды, увеличение оплачиваемого отпуска, первоочередное приобретение других дефицитных товаров);

творческие (повышение содержательности труда, направление на учебу, творческие командировки);

4) престижные (авторитет, признание в коллективе). В общей системе стимулов труда иногда выделяют:

моральное стимулирование - для выражения общественного признания и способствующее повышению или снижению престижа;

материальное не денежное стимулирование - материальные блага, которые не могут быть приобретены за деньги или являются дефицитными (получение жилья, льготных путевок и т.д.);

материальное денежное стимулирование - использование различных денежных выплат;

стимулирование временем - величиной занятости, предоставлением свободного времени;

трудовое стимулирование - изменение чувства удовлетворения выполненной работой (должностью).

Можно утверждать, что практическую значимость имеют следующие формы организации стимулирования труда по:

степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов - опережающая (информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности); подкрепляющая (о взаимосвязи узнают только после окончания деятельности - поощряются уже осуществленные позитивные действия и наказываются за негативные);

учету результатов деятельности при назначении (определенного) стимула - коллективная и индивидуальная;

учету отклонения результатов деятельности от нормативных (плановых) при определении (назначении) стимула - позитивная (превышение плана) и негативная (отставание от плана);

периоду между результатами и стимулом - непосредственная (промежуток отсутствует); текущая с отставанием (ежемесячная, квартальная, годовая); перспективная (опережает вручение стимула от результатов года);

степени и характеру специфики условий получения стимула -общая (конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимулов отсутствует); - эталонная (за достижение конкретных заранее оговоренных результатов); - состязательная (за место в конкурсе).

Выделение какого-либо единственного главного стимула вряд ли правомерно. Необходимо полное взаимное сочетание стимулов для обеспечения комплексного удовлетворения интересов. Поэтому столь важно изучить данные теории и практики, учитывать в полной мере исторический опыт.

Стимулирование отличается от мотивирования. Оно выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Воспитание, обучение как методы мотивирования людей обусловливают положение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Особую значимость сегодня приобретают управленческие инструменты оптимизации труда. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные. Критерием материальных стимулов является их включенность в систему товарно-денежных отношений. Материальные стимулы могут быть денежными и не денежными. В основе своей они включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них определенные суммы денег.

Нематериальные стимулы многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, творческие. Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характерны участием в управлении производством, трудом и коллективом, правом принимать решения, наличием перспектив продвижения по социально-профессиональной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

Для действительного стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе нужна продуманная система премирования. В нее целесообразно включить:

показатели премирования, в соответствии с которыми начисляются премии. Выявление и выбор показателей - дело предприятия. Здесь важно учесть одно обстоятельство. Согласно исследованиям по инженерной психологии оптимальное число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении данного числа резко возрастает необходимое для принятия решений время и усиливается вероятность ошибок;

условия премирования (источники выплаты премий). Расходы на выплату премий из фонда заработной платы ведут к увеличению себестоимости продукции, что в конечном счете уменьшает при-быль. Единственным экономически обоснованным источником для всех систем премирования является чистый доход предприятия;

размеры премии;

состав (круг) премируемых.

Как показывает практика российских фирм, многое в материальном стимулировании можно изменить в лучшую сторону.

Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и т.д.

Эффективно доказало себя на практике внедрение заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов, индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных фирмой пределах. Некоторые российские компании уже прибегают к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководства качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, его объеме. Еще более значительными и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Все шире ныне распространяются формы оплаты, увязанные не с текущей выработкой, а с общей компетенцией работника, его по-тенциальными возможностями. Повышается роль разовых выплат, большей частью связанных с результатами деятельности компании. Участие в прибылях уже давно используется в предпринимательской практике для повышения заинтересованности работников в экономических успехах предприятия. Но более устойчивую заинтересованность в деятельности фирмы, особенно в обновлении производства, укреплении ее финансовой базы, дает участие в собственности. Оно реализуется в основном путем предоставления работникам части акций фирм, в которых они заняты, что позволяет не только сблизить интересы сотрудников и менеджеров, но и мобилизовать личные сбережения работников для инвестирования в производство.

В настоящее время в российских и зарубежных компаниях получает все более широкое распространение концепция управления стоимостью компании (управления компанией на основе стоимости, Value-Based Management). Главной целью такой компании является максимизация стоимости компании. Для этого создается система управления стоимостью компании, которая обеспечивает формулирование целей компании, реализацию стратегии, формирование целевой организационной структуры, мониторинг и контроль за деятельностью компании, направленной на максимизацию ее стоимости. Одним из ключевых элементов системы управления стоимостью компании является мотивация.

Эффективны также комплексные компенсационные программы, когда используются разные методы мотивации сотрудников компании: опционные и бонусные планы, вознаграждение акциями, иные формы вознаграждения. В настоящее время получают распространение «индивидуальные программы вознаграждения», чтобы в наибольшей степени установить соответствие между результатами деятельности отдельного сотрудника, его влиянием на стоимость ком-пании и величиной вознаграждения.

Программы мотивации в системе управления стоимостью продолжают развиваться и принимают различные формы в процессе эволюции систем управления компанией. Планы вознаграждения и стимулирования призваны фокусироваться на показателях, отражающих процессы создания стоимости, и фиксировать зависимость вознаграждения от вклада сотрудника в создание стоимости. Программы обязаны ориентировать сотрудников на обеспечение долгосрочной эффективности. Они должны получать распространение во всей компании и охватывать всех руководителей и сотрудников.

Сегодня для повышения уровня мотивации трудовой деятельности особую роль играет оценка результатов труда работников в системе их стимулирования. Рыночные отношения, усиление конкуренции на рынке труда не способны автоматически решить проблему повышения результативности труда работников- Внешняя среда не является единственным фактором, воздействующим на поведение работающего. Многое зависит от качества управления человеческими ресурсами в организации. В рамках современной модели управления персоналом организации большая роль отводится определению реальных результатов деятельности работников, ее оценке. Именно это является фактором роста и развития персонала, а также основой для принятия фундированных управленческих решений, связанных с вознаграждением труда, продвижением работников по служебной лестнице и т.д.

В российской практике сегодня используются в основном методы определения рабочих стандартов, индивидуальное планирование деятельности, применение методов оценки деловых качеств работников для их аттестации, результаты которой свидетельствуют о соответствии работника занимаемой должности и решаются вопросы перемещения по службе и вознаграждений за труд. Заметим, что в отечественной практике комплексной оценки труда есть большие недостатки, поскольку имеет место суммарная оценка результатов труда, личных и деловых качеств и т.д., в результате чего применяются не связанные между собой оценочные методы, получается слишком разноплановая, малосвязанная с установочными целями система оценки.

3.2 Значение корпоративной культуры в мотивации персонала

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого служит организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни в деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать корпоративной культуре, но и сильно зависит от нее и должен, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры. Менеджеры обязаны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону.

Культура организации - сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами.

При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента. Первый - это базовые основы, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.). Второй - это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности определяют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В отдельных организациях счита-ется, что «клиент всегда прав», поэтому нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Третий - это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Для формирования культуры современного российского предприятия особое значение имеют отечественные традиции в этой области, а также позитивный зарубежный опыт. В дореволюционной российской культуре индивидуализм и практицизм играли весьма заметную роль. Стремление к обогащению, наживе выступало существенным мотивом предпринимательской деятельности для любого российского хозяина. Отношение к индивидуализму и утилитаризму в их крайне уродливых и преступных проявлениях было критическим. Однако к нормальной предпринимательской активности негативного отношения не было. Напротив, Россия как бы жила ожиданием трезвого практического человека, способного создать экономический, материальный мир, заставить его продуктивно работать с выгодой для себя и окружающих. Общество испытывало естественное уважение к инициативе, деловой сметке и справедливой расчетливости, восхищение отлаженным хозяйственным механизмом и приносимым им изобилием.

Идеологическое оформление развития нового российского предпринимательства связано сейчас в первую очередь с настойчивыми попытками утвердить в общественном сознании ценности индивидуализма и потребительства. Однако представляется, что не отсутствие подобных установок задерживает развитие личной деловой инициативы в современной России - они-то как раз проявляются в нашем обществе в избытке, - а, во-первых, недостаточное развитие культуры повседневного труда, во-вторых, нарушение структурной целостности российской культуры.

Успешное развитие современной России требует прежде всего четкого усвоения общественным сознанием того общеизвестного факта, что рыночное общество - это не общество, где все торгуют, а общество, где все работают. Базовыми ценностями в нем являются повседневное трудолюбие и добросовестность, честность и выполнение долга, а вовсе не обогащение любым путем по праву сильного. Тем более что в России никогда не принимались всерьез идеи социального дарвинизма - безжалостной борьбы за выживание, за успех и процветание ценой подавления слабых.

Руководитель должен представлять собой целостную личность, обладать трезвостью суждений, хорошими организаторскими способностями, умением управлять и, самое главное, быть контактной, сильной личностью и прирожденным лидером

Культура является ключевым инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того, что на основе стиля общения все находятся на высоком уровне. Естественно желание быть первым, лучшим в определенной области, в определенной сфере, в конкретной рыночной нише, желание расширить и удержать уже достигнутые рубежи. Ничто, как известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех. Подобный подход полностью отвечает основной человеческой потребности - же-ланию выделиться среди других, быть на своем месте в понимании собственном и окружающих. Место наверху доставляет неизмеримо больше удовлетворения, чем место в середине. Это естественное стремление максимально используется при формировании культуры фирмы. Очень важен и принципиальный подход к ней руководства.

Многие транснациональные корпорации нашли свой деловой интерес и в России. Они же стали проповедниками своей корпоративной культуры в нашей стране. Характерна дифференциация сотрудников: иностранцы - люди первого сорта, русскоговорящие сотрудники - второго. Для русского человека в силу его менталитета и принадлежности к великой нации это непросто. Отсутствие единой культуры, общих ценностей ведет к тому, что немалая часть сотрудников инофирм уходит работать в российские компании даже с потерей в зарплате. Люди не хотят приспосабливаться под непривычные требования. В инофирмах жестко фиксируется, как работать, как отчитываться о сделанном. Принципы корпоративной культуры предполагают равенство всех и одинаковое восприятие единых ценностей всеми. Здесь это часто не имеет место. Принципы корпоративной культуры, нацеленной на использование творческого потенциала работников, не всегда реализуются в России. Характерна, низкая компетентность многих работников. Нельзя, например, говорить о делегировании полномочий, если конкретный сотрудник не способен сам найти пути решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей, нужно достойно платить. Этого пока, как правило, нет. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.

Культура и этика бизнеса выходят ныне на первый план. Этика менеджмента в последнее время вообще претерпела существенные метаморфозы. Это связано с серьезной переоценкой ценностей, с осознанием того, что проблемы настоящего и будущего нельзя решать с помощью рецептов прошлого. На самый передний план выходят такие ценности, как самоопределение, коллектив, участие, творчество, инновации, способность к компромиссам, децентрализация.

В работе с коллективом, в формировании в нем этический ауры руководитель обязан в полной мере учитывать специфику и особенности современного управления. Среди них:

- Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

- Эрозия традиционных ценностей, которая привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность четко фиксировать свои личные ценности.

- Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

- Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Каждый менеджер призван сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

- Проблем становится все больше и они усложняются, в то время как средства их решения - ограничены. Отсюда способность решать проблемы быстро и эффективно становится особенно важной.

Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание к изменениям. Руководители должны быть изобретательными, способными гибко реагировать на изменения ситуации.

- Традиционные иерархические отношения все более затрудняются. Эффективное управление связано с воздействием на окружающих, не прибегу к прямым приказам.

- Многие традиционные методы управления исчерпали свои возможности, не отвечают потребностям настоящего и будущего. В этой связи нужны новые, более современные управленческие приемы. Менеджеры обязаны освоить такие подходы в отношениях со своими подчиненными.

- Большие проблемы связаны ныне с использованием человеч₁ского потенциала. От каждого руководителя требуется все более умелое применение людских ресурсов.

- Возрастающие масштабы изменений обусловливают необходимостью развития новых подходов. Менеджерам важно умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении обновленных практических навыков.

Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решении Руководитель призван уметь создавать группы, способные стан виться результативными в работе.

Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдав этические подходы основывается на следующих факторах:

- способность управлять собой;

- четкие личные цели;

- упор на постоянный личный рост;

- умение решать проблемы;

- изобретательность и способность к инновациям;

- высокая способность воздействия на окружающих;

- знание современных управленческих подходов;

- способность руководить персоналом;

- умение обучать и развивать способности подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные требования. Не каждый из вышеупомянутых факторов и равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к претензиям, предъявляемом к работе.

Руководитель может хорошо выполнять свои обязанности, только если он будет постоянно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение делать весе по новому. Задача менеджера - анализировать свои способности действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте.

Целесообразно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных этапов:

Выявить ограничения.

Оценить и обдумать их.

Преодолеть препятствия.

Приобрести новые умения.

Внедрить новые методы работы.

Проанализировать свое движение вперед.

В прошлом люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много методов, помогающих развить и опробовать собственной стиль и способности. Всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаруживают ранее скрытые способности. Непосредственное личное участие, обучение на основе собственной практики - самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.

Главное для руководителя - поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наиболь-шей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудности, заключаются в следующем:

- Он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них.

- Руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем.

- Если сотрудник не может решить ка1кую-нибудь проблему, начальник предлагает ему отложить ее на время или побуждает его подойти к этой проблеме с другой стороны.

- Если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтую-щие стороны могли бы наладить взаимодействие.

4 МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В НЕКОТОРЫХ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЯХ

Стимулирование труда призвано базироваться на хорошей организации внутрифирменного управления и планирования. Поощрения качественного труда занятых в той или иной корпорации нацеливается на рост вновь создаваемой на предприятии стоимости, на повышение прибыльности капитала во всех звеньях цепочки формирования стоимостного результата. Здесь интересен опыт некоторых компаний ФРГ.

Так, для концерна «Даймлер Крайслер» главным показателем является так называемая RONA (return on net assets) - прибыль после вычета налогов на применяемый капитал (свой и привлеченный показатель позволяет оценить насколько результат всего концерна и отдельных структур соотносится с затратами, исходя из процентной ставки по применяемому капиталу. Данная ставка представляющая как бы среднюю по предприятию, определяется как наименьшая величина, ожидаемая инвестором от использования его собственных и заемных средств. Ориентируется данный показатель главным образом на доходность долгосрочных бумаг и страховых выплат за риск вложения в акции. В 2003 г. средневзвешенная цена капитала для всего концерна была определена в 9,3%.

Для промышленных подразделений система RONA несколько трансформируется. Показатель прибыльности капитала определяется на базе текущей прибыли до уплаты налогов и процентов. Для сравнения проводится сопоставительный анализ прибыльности у конкурентов из каждой отрасли. Промышленным департаментам показатель на 2003 г. был установлен в размере 15,5,% а для департамента финансовых услуг - в 18%, и только на собственный капитал. Фактически же результаты оказались выше плановых.

В концерне «Сименс» главным стоимостным показателем планирования и регулирования является величина вклада в добавленную стоимость (EVA) па применяемый капитал. Стоимостные показатели в их разных вариантах позволяют управлять всеми процессами в технологических цепочках создания стоимости на предприятии при достаточно высокой самостоятельности разных производств. Оценка работы по RONA и им подобным весьма жесткая - нежелательные отклонения от плановых показателей даже по квартальным итогам ведут к кадровым изменениям существенно влияют на материальное поведение персонала.

Со стоимостными показателями тесно связана оплата труда всех работников. Так, в концерне «Сименс» для 500 менеджеров высшего звена помимо 40%-ной гарантированной (постоянной) ставки зарплаты введена переменная часть выплат до 60%, зависящая от выполнения установленного подразделениям показателя EVA. Переменная выплата в свою очередь состоит из двух разных частей: одна базируется на результате по ЕVА за данный год, вторая - па среднем результате за три года. С октября 2000 в системе оплаты труда с учетом показателя EVA была введена также для 3500 менеджеров среднего звена.

Подобная система практикуется и в других концернах. Чем выше уровень ответственности менеджера, тем больше переменная часть его дохода. Так, для топ-менеджеров «Даймлер Крайслер» постоянная часть составляет 40%, а переменная - 60%. У рядовых работников постоянная часть превышает половину зарплаты, а переменная может не достигать и 30%. при хороших итогах года работ работникам выплачивается часть прибыли которая за 2002 г. составила в среднем 2234 марки на каждого занятого в концерне (по системе участия в прибылях)

Для поощрения управленцев высокого уровня в корпорациях применяется также система опционов. Суть ее в том, что при повышении курсовой стоимости акции за два-три года на прогнозируемую величину отличившиеся руководители получают право приобрести то или иное количество акций по первоначальной более низкой курсовой стоимости или получить разницу наличными.

В германии на большинстве предприятий разработка и внедрение системы мер, направленных на повышение у всех работников в успехе всего предприятия, воспитания у них чувства ответственности перед общим делом и гордости за него, стало нормой. Для этого используются и разные системы вознаграждения за труд, ориентированные на приобретение персоналом акций предприятия. На многих предприятиях их акциями располагает от половины до 70-80% работников. Этому способствует германское законодательство, устанавливающее льготы в для работника и для предприятия. Так, половина суммы, расходуемая на приобретение акций может быть исключена из налогообложения. Выплата дивидендов рассматривается как вопрос престижа на рынках труда и капитала. Невыплата их ухудшает имидж предприятия.

Движение «top+» в концерне «Сименс» представлено в программе, Основными принципами которой служат «четкие цели, конкретные меры, однозначные выводы». Главным критерием оценки результатов является: показатель роста добавленной стоимости. В духе западных демократических ценностей и закона о контроле над деятельностью корпорации концерн «Сименс» обменял привилегированные акции на обычные в соотношении 1:6. По мнению руководства, это сблизило всех акционеров и укрепило связь с концерном во имя общего процветания.

Для «Сименса» характерно использование наряду со стоимостными стимуляторами труда целевого набора организационного и идеологических методов. Так, шире стал использоваться метод «бенчмаркинг» - изучение опыта лучших по принципу «каждый учится у каждого». Им охвачено уже 85% персонала. Неотъемлемой для современных условий стала высокая компьютерная грамотность, умение работать в Интернете.

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины - 25 баллов, за год работы без опозданий - 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи «Клуба 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, а отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дорога нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

В заключение можно привести основные правила управления мотивацией труда, учет которых, несомненно, поможет менеджеру улучшить мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. К ним относятся следующие:

Поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);

Стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его непосредственной величины;

Подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления, т.к. чем больше временной промежуток, тем меньше конечный эффект;

Нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;

Поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели;

Самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах;

Неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, поощрять в этом случае следует частями;

Конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы;

Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.

ЛИТЕРАТУРА

1.Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: «Проспект», 2004

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2003

3.Глухов В.В. Менеджмент. - С.П.: «Лань», 2002

4. Журавлев В.П. Менеджмент персонала. - М.: «Экзамен», 2004

5.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: «Дело», 2000

6. Управление персоналом организации. \Под редакцией А.Я.Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2003