Совершенствование системы регламентации трудовой деятельности персонала (на примере Торговой компании Май)

Динамика коэффициента автономии с конца 2006 г. до конца 2008 г. имела положительную тенденцию, а сам коэффициент автономии в последние 2 года имел значения, соответствующие нормативу, на конец 2006 г. - 0,84 на конец 2007 г. - 0,87. За 2008 г. показатель также составил 0,87. Его значение остается все же на высоком уровне, что позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала. В данном случае предприятие сможет покрыть все свои обязательства собственными средствами.

Увеличение коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой устойчивости предприятия, снижения риска финансовых затруднений в будущие периоды. Такая тенденция, с точки зрения кредиторов, повышает гарантии погашения предприятием своих обязательств, а для самого предприятия предоставляет более широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств.

Величина коэффициента соотношения собственных и заемных средств в 2007 - 2008 гг. находится на оптимальном уровне. В 2007 г. только 20% деятельности финансировалась за счет заемных источников. Тенденция показателя свидетельствует о снижении зависимости предприятия от привлеченного капитала в 2008 г. - 15%.

2.4 Обоснование предложений по улучшению работы учреждения.

Важным этапом аналитической работы является поиск резервов по улучшению деятельности организации; разработка организационно технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. Внутриорганизационные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием техники и рабочей силы, рациональным использованием оборудования. Внутриорганизационные резервы включают резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения использования рабочего времени, резервы совершенствования структуры кадров, резервы экономии предметов труда и резервы экономии средств труда.

Предложения по улучшению работы учреждения:

- повышать квалификацию сотрудников путем участия в тематических семинарах, конференциях.

- отладить организацию складского учета.

- расширить рынки сбыта продукции, что повысит эффективность использования имеющихся ресурсов.

- предусмотреть в штатном расписании специалиста по маркетингу.

Дальнейшие пути развития учреждения зависят в первую очередь от того, к достижению какой конечной цели будет стремиться компания: всегда будет прибыть и доход, соответственно расширение.

Необходимо обратить внимание на качество выпускаемой продукции, прежде всего, ввести входной контроль, который будет отслеживать качество поступающего материала, даты выпуска и комплектность. Организация несет убытки в связи с тем, что на складе скопилось много бракованных изделий: часто это банальный недокомплект, о наличие которого узнают уже от покупателя. Исправлению данный брак подлежит, но это занимает много времени и денег. Причиной брака также служит неправильное хранение товара, нередко и халатность персонала. Этот недостаток несложно удалить, достаточно проводить ревизии более регулярно, одного раза в месяц достаточно.

Руководству организации следует изыскивать возможности заинтересованности своих работников в повышении общеобразовательного уровня и уровня квалификации, а также привлекать новых квалифицированных специалистов.

Так же руководству необходимо более тщательно относится к своему персоналу, добиваться уважительного отношения друг к другу. Люди обозлены и перестают стараться, считаю, что в руках персонала очень многое, особенно то, вернется покупатель или нет.

3. Анализ состояния и пути совершенствования системы регламентации трудовой деятельности персонала

3.1 Теоретические основы регламентации труда

В практике регулирования трудовых отношений и организации труда чрезвычайно важна регламентация трудовой деятельности работников, четкое формализованное описание должностных обязанностей сотрудников и средства обеспечения этих обязанностей.

Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Правила - самый жесткий способ регламентации. Правила - это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблюдение которых контролируется, а нарушение наказывается. Правилами могут регулироваться технологические области деятельности, например технология производства, за которой следят менеджеры по качеству (ОТК). Кроме того, правилами могут устанавливаться модели проведения совещаний, форма одежды, поведение сотрудников во время корпоративных мероприятий и в некоторых случаях даже личная жизнь сотрудников.

Нормы - неофициальные и, как правило, не зафиксированные, но четко соблюдаемые модели поведения, следование которым контролируется сотрудниками организации, а их нарушение порицается. Сотрудники организации, которые принимают самое активное участие в сохранении, распространении и контроле за исполнением норм, становятся его лидерами (формальными или неформальными).

Традиции - максимально мягкие требования к поведению сотрудников, при которых существует некоторая модель поведения, которую одобрило руководство, но нет ни контролирующих ее соблюдение лидеров, ни официальных правил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но каждый человек решает сам, следовать этому эталону или нет (по принципу «нравится - не нравится»).

Для того чтобы деятельность организации была управляемой, необходимо регламентировать субъекты деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для ее успешного ведения.

Субъекты деятельности - сотрудники, выполняющие работу. Субъекты деятельности могут быть индивидуальными (должностные позиции, рабочие места) и коллективными (подразделения). Для регламентации деятельности субъектов обычно используются организационные документы: должностные инструкции, положения о подразделениях или должностных лицах. В создании именно таких документов наиболее сильны кадровые специалисты. Как правило, кадровики и руководят всем процессом разработки и мониторинга организационных документов.

Процессы деятельности - это части деятельности, в ходе которой субъекты выполняют свою работу, используя ресурсы. Для регламентации деятельности процессов используются нормативные документы (положения о направлении деятельности, рабочие инструкции, методические рекомендации). При разработке и мониторинге нормативных документов HR-специалисты могут иметь ведущую роль как сотрудники, умеющие проводить анализ деятельности и разрабатывать грамотные и понятные тексты. Ресурсы - это деньги, материалы, люди, которые обеспечивают деятельность компании. Распределение ресурсов обязательно нужно регламентировать, и наиболее удобно это делать с использованием планово-учетных документов (планов, нормативов).

Так как люди - один из ключевых ресурсов, необходимых в деятельности практически любой организации, регламентация деятельности персонала - одна из самых важных задач крупных компаний. Роль HR-специалистов при работе с планово-учетными документами заключается в разработке хороших планов по управлению персоналом, а по возможности и справочников по кадровым аспектам для менеджеров компании, например справочника по уровню зарплат в других организациях.

Есть еще один тип регламентирующих документов - распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией, решения и т. п.). Они применяются для передачи краткосрочных, не терпящих отлагательств поручений руководства - когда нет смысла разрабатывать полноценный документ долговременного действия. Такими документами можно регулировать и субъекты, и процессы, и ресурсы.

Отметим, что объем действия распорядительных документов при регулярном менеджменте очень мал, и когда мы говорим о регламентации, то имеем в виду в первую очередь регламентирующие документы долговременного действия: организационные, планово-учетные и нормативные.

Традиционно разработка вопросов регламентации управленческого труда персонала организации ограничивается выбором организационной структуры управления и определением штатов управленческого персонала. Задачи и функции структурных подразделений определяются в самом общем виде. Сотрудники формирующихся структурных подразделений, как правило, сами устанавливают порядок деятельности подразделения, разрабатывают формы документов и схемы их движения. Каждый отдел или служба нередко принимает свою, отличную от других систему работы. В итоге информация и ее обработка дублируются несколькими подразделениями. Возникает много избыточной, никем не используемой информации. Наряду с этим часть необходимой информации отсутствует. В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы регламентации управленческого труда персонала на всех уровнях ее проявления.

Несмотря на большое значение исследований, проведенных в области теории и практики совершенствования систем управления в целом и организации управленческого труда, в частности, многие вопросы его регламентации остаются пока слабо исследованными и нерешенными. Некоторые проблемы не имеют однозначного толкования и требуют обоснования и выработки концептуально-методологических решений их реализации. Это касается, в первую очередь, границ регламентации управленческого труда, определения рационального состава регламентов, обоснования и разработки количественных показателей труда управленческого персонала, методологии анализа и проектирования регламентирующей документации, разработки организационно-экономического механизма реализации процессов регламентации управленческого труда и ряда других.

При формировании системы управления новой организацией задачи и функции структурных подразделений определяются в самом общем виде. Сотрудники формирующихся структурных подразделений, как правило, сами устанавливают порядок деятельности подразделения, разрабатывают формы документов и схемы их движения. Каждый отдел или служба нередко принимает свою, отличную от других систему работы. В итоге информация и ее обработка дублируются несколькими подразделениями. Возникает много избыточной, никем не используемой информации. Наряду с этим часть необходимой информации отсутствует. Как показывает практика, без превентивной разработки проекта системы управления создать в течение освоения новой организации оптимальную взаимосвязанную систему работы аппарата управления не представляется возможным. В новой организации на это обычно требуются годы. Нередко возникает необходимость в переделке той системы управления, которая складывается к моменту выхода предприятия на полную мощность.

Отсутствие в проектах новых организаций решений по регламентированию управленческой деятельности приводит к увеличению сроков их освоения, сдерживает рост производительности труда, ухудшает другие экономические показатели деятельности предприятий. Для формирования системы управления новой организацией необходимо еще на стадии его проектирования разрабатывать технологические процессы управления. Другими словами, необходимо чтобы система управления производством была также четко спроектирована как и само производство. Наличие методологии и технологии формирования системы управления новой организацией создает условия для организации управления на научной базе, на основе системного подхода. Это позволяет ускорить и рационализировать процесс формирования аппарата управления новой организацией, обеспечить оптимальное разделение и кооперацию управленческого труда, обоснованную организационную структуру, технологию и технику управления.

Эффективному управлению предприятием, тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключению дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих их деятельность, четко определяющих функции, права и обязанности каждого подразделения или сотрудника, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности. Так же ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно должности, занимаемой в соответствии с трудовым договором. Должностная инструкция является неотъемлемой частью трудового договора.

Должностная инструкция -- это не только руководство к действию для самого работника, но и основа для проведения оценки результатов его трудовой деятельности, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке. Должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.

Задачи должностных инструкций:

- облегчение адаптации нового сотрудника;

- установление сферы ответственности и компетентности исполнителя;

- предоставление исполнителю возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности.

Целями должностной инструкции являются:

- создание организационно-правовой основы трудовой деятельности работников;

- текущая регламентация труда работника;

- обеспечение объективности при аттестации работника, при его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Однако для того, чтобы должностные инструкции могли эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, реальность, отраженная в них, должна полностью соответствовать действительности. Разработана должностная инструкция старшего продавца, в которой отражены права, обязанности, ответственность сотрудника. См. ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Профессиональные стандарты -- это минимально необходимые требования к профессиональному уровню работников с учетом обеспечения производительности и качества выполняемых работ в определенной отрасли экономики.

Профессиональные стандарты включают в себя наименование должностей и соответствующие им квалификационные и образовательные уровни, перечень конкретных должностных обязанностей, выполнение которых позволит работнику реализовать трудовые функции в границах его компетенции.

Профессиональные стандарты направлены на повышение профессионализма и личностных качеств персонала. Профессиональный стандарт содержит требования по компетенции работников на различных уровнях квалификации. Основными элементами профессионального стандарта являются действия -- как основа профессиональной деятельности, а также знания, умения, личностные качества, способствующие выполнению этих профессиональных действий.

Так же регламентация тесно взаимосвязана с организацией и нормированием труда.

Нормой труда называется установленный для работника объем работы в час, день (смену), неделю, месяц, год, который он обязан выполнить при нормальных условиях работы. Организация нормирования труда -- это мероприятие по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

Нормирование труда, являясь инструментом учета, анализа и планирования трудозатрат, влияет на издержки и, соответственно, на прибыль предприятия. Нормирование труда является основой научной организации труда. Научно обоснованная организация и нормирование труда, правильно отражая конкретные условия, обеспечивают повышение производительности труда. Нормы труда -- нормы выработки, времени, обслуживания -- устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации труда и производства и в случае их изменения должны своевременно пересматриваться.

Грамотная организация нормирования труда позволяет глубоко и всесторонне изучить процесс труда и установить технически и научно обоснованные нормы труда, объективно отражающие необходимые и достаточные затраты рабочего времени в конкретных условиях.

Сущность и функции норм и нормативов

Качество разрабатываемой на предприятии системы регламентации трудовой деятельности персонала в определяющей мере зависит от используемых при этом норм и нормативов.

Норма -- максимально допустимая величина расхода ресурса на производство единицы продукции или выполнение определенного объема работы установленного качества, на определенную дату или в соответствующем периоде времени.

Норматив -- показатель, характеризующий относительную или удельную величину ресурса на единицу объема продукции, площади, веса и т.д.

Нормы и нормативы используются в качестве исходной базы для определения потребности в оборудовании, сырье и материалах, при расчетах численности работающих, их фонда заработной платы, издержек производства и т. д., т.е. практически для расчета всех плановых показателей работы предприятия и его структурных подразделений. Следует иметь ввиду, что одновременно они используются при реализации других функций управления. В целом нормы и нормативы выполняют следующие функции:

- являются базой для расчетов организации производства в целом, а также производственных и трудовых процессов в частности;

- на их основе осуществляется планирование всех технико-экономических показателей работы предприятия и его структурных подразделений;

- являются основой организации заработной платы всех категорий работающих;

- на их базе организуется оперативный и бухгалтерский учет;

- используются в качестве инструмента контроля за использованием ресурсов, а также при проведении анализа.

Классификация норм и нормативов

Ввиду большого разнообразия применяемых на предприятиях норм и нормативов, возникает необходимость в их классификации.

С точки зрения уровня нормы и нормативы можно разделить на 2 группы:

Управление вышестоящими органами управления (они используются при планировании и управлении предприятием в целом, их параметры (значения) заданы предприятию и не могут быть пересмотрены);

- нормы (лимиты) использования различных ресурсов (трудовых, энергетических);

- некоторые нормы и нормативы использования живого труда (продолжительность рабочей недели и рабочего дня, тарифная ставка 1-го разряда, тарифные коэффициенты и т. д.);

- некоторые нормативы использования средств труда (нормы амортизации, категория ремонтной сложности, ремонтный цикл и т. д.);

- социальные нормативы (удельная площадь на 1 работающего, норма численности по медицинскому обслуживанию и т.д.);

- экономические нормы и нормативы (налоги включаемые в себестоимость и в цену, налог на прибыль, предельный уровень рентабельности и т. д.).

Разрабатываемые для планирования и управления различными подсистемами предприятия (они не только используются для реализации различных функций управления, но изменяются и пересматриваются):

- нормы и нормативы организации производственного процесса (длительность производственного цикла, размер партий запуска (выпуска) деталей в производство; нормы запасов сырья, материалов, топлива; нормы заделов и незавершенного производства). Они используются для организации производственных процессов, оперативного планирования и регулирования хода производства;

- нормы и нормативы, для планирования основных технико-экономических показателей (нормы и нормативы использования средств труда, материальных затрат, затрат живого труда, оборотных средств);

- нормы и нормативы оценки принятых управленческих решений и результатов работы предприятия или его структурных подразделений (уровень рентабельности, показатели качества продукции, нормативы по освоению новой продукции и т.д.). Их назначение вытекает из самого названия.

Качество норм и нормативов, их способность выполнять свои функции во многом зависит от метода их установления.

Различают два основных метода нормирования: суммарный и аналитический.

При суммарном методе нормы (нормативы) расходования тех или иных ресурсов устанавливаются на единицу продукции или работы в целом, без расчленения их на составные части. При этом они могут устанавливаться: на основе наблюдений, на основе опыта, или на основе фактических (статистических) данных о затратах ресурсов на подобную продукцию (работу) в прошлых периодах. Отсюда суммарный метод имеет несколько разновидностей: опытный, по аналогии, опытно-статистический.

Нормы и нормативы, установленные суммарным методом называют опытно-статистическими. Они не способствуют выявлению резервов производства. Используются при укрупненных расчетах, нормировании расхода вспомогательных сырья и материалов, управленческого труда и труда вспомогательных рабочих и т.д.

Аналитический метод основывается на определении тех или иных затрат по отдельным элементам с последующим их суммированием в затраты на единицу продукции или работы. Затраты ресурсов по элементам могут устанавливаться: на основе физических измерений в процессе непосредственных наблюдений; путем расчета по формулам или по первичным нормативам. Отсюда различают две разновидности аналитического метода: аналитически-исследовательский и аналитически- расчетный.

Возможно также применение комбинированного метода нормирования ресурсов, когда определение расхода отдельных видов ресурсов осуществляется аналитическим методом, а ресурсов в целом - суммарным методом, или когда в процессе установления норм применяются оба метода. Чтобы обеспечить максимальную экономию используемых ресурсов, в бизнес-плане работы предприятия имеется план развития, в котором предусматриваются различные мероприятия по экономии материальных, трудовых и других видов используемых ресурсов, что, естественно, отражается на параметрах текущих норм и нормативов, используемых при разработке планов.

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

НТП порождает новые отрасли промышленности и углубляет специализацию производства. Это обуславливает возникновение новых профессий и специальностей и в то же время ведет к исчезновению профессий, связанных с отмирающим видом производства и труда. Интенсификация с использованием роботов, автоматизированных систем машин, электронной и микропроцессорной техники меняет функциональное содержание труда. Все большее значение в автоматизированном производстве приобретают более сложные функции с повышенными затратами умственной энергии (расчет, контроль, управление, техническое обслуживание машин и наблюдение за их работой). Все это приводит к изменению профессионально - квалификационного состава работников. Высший технический уровень производства с жесткостью технологического закона требует соответствия рабочей силы и средств труда, опережение роста квалификации рабочих в качестве предпосылки эффективного использования новой техники. Также в условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия - это богатство, которое предпосылку для развития и повышения эффективности производства и НТП.

Влияние профессиональной подготовки рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование ЭВМ, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой техникой. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течении всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.

Таким образом, в условиях перехода к рыночной экономике на основе НТП предъявляются новые, более высокие требования к работникам, их профессиональной подготовке, техническим и экономическим знаниям.

3.2 Анализ состояния системы регламентации трудовой деятельности персонала на предприятии

Изучив необходимые теоретически материалы о регламентации трудовой деятельности персонала, характеристике персонала и конкретно о разработке должностных инструкций автором работы были произведены наблюдения за работой персонала и их связями в подчинении.

Из всей проделанной работы можно выделить три основных аспекта: прием на работу и работа с персоналом, ведение и учет итогов работы сотрудников, сам трудовой процесс работников. Рассмотрим подробнее.

Автору работы очень повезло в том отношении, что он присутствовал на собеседованиях о приеме на работу, наблюдать со стороны очень познавательно. Проходил набор продавцов-консультантов и кассиров, была дана реклама в бегущей строке по телеканалам. Необходимо отметить, что текст был не корректен и поэтому итог был не тот, которого ожидали. «Примем на работу продавцов, кассиров тел……» На должность кассира искали девушку до 30 лет без детей, с опытом работы, не студентку. На должность продавца-консультанта молодого человека, с опытом продаж, и знаниями технических характеристик, до 30 лет. Соответственно появился шквал звонков, но кандидатами являлись только девушки, причем работницы сетей «Ай-кай», «Оптимы» и тому подобных предприятий. Желающих молодых людей практически не было. Большинство кандидатов были отвергнуты по телефону, сама специфика работы ТК Май говорила о том, что после продуктовых магазинов люди не с ориентируются. К тому же руководство является эстетом и выбор свой останавливает на симпатичных людях, опрятно выглядевших. Первое собеседование проводил зам. директора, расспрашивал об опыте работы, возрасте, образовании и т.д . Со стороны было очень заметно что внешность имеет основной показатель, подобные анкеты откладывались в сторону. Далее кандидатуры обсуждались с директором, и после этого приглашались на повторное собеседование, после которого большинство претендентов отклонялись. Стоит заметить что те кто устраивал руководство, отказывались сами узнав о зарплате и графике работы.

С молодыми людьми было немного проще, оценивался опыт работы в первую очередь, их знания о технике. Так же оценивалась мотивация, кто и как на долго пришел работать, ведь все заинтересованы в постоянных кадрах.

Соискателям предлагалось проехать по торговым точкам и посмотреть где придется работать, поговорить с персоналом, возможно задать вопросы, которые с руководством не обсудишь.

Проанализировав все происходящее можно было отметить несколько сильных недостатков работы руководства с соискателями:

- очень мало информации они узнали о новых сотрудниках;

- не корректное отношение с соискателями;

- сокрытие некоторой информации об условиях работы.

Автором работы были высказаны несколько предложений:

- обязательный ввод тестирований на внимательность, логику, импульсивность, конфликтность. Просто необходимо знать о человеке больше, при приеме на работу он никогда не скажет о себе ничего плохого, и это разумно. Подобные тестирования можно было даже собрать и тестов на IQ, там очень много полезного.

- кандидатуры кассиров и других кадров для бухгалтерии необходимо проводить беседы с главным бухгалтером, он куда яснее сможет объяснить перечень работ, так же оценить опыт со слов кандидатов, и дать адекватную оценку их способностям.

Рассмотрим учет персонала. Как и в любой организации в ТК Май существует программное обеспечение 1:С, кадровый учет ведется в Камине. Там существуют стандартные личные карты сотрудников, ФИО, адрес, телефон, так же копии документов на бумажных носителях. Автором было предложено расширить информацию личных карт, сделать ее подробной. Во-первых добавить сканированные документы, очень удобно иметь электронные экземпляры паспорта, ИНН, пенсионного удостоверения, свидетельство о рождении детей и т.д. В любой момент можно распечатать и заверить. Так же в этих картах отражать полностью учет отработанного времени, всех выходных, больничных, отпускных. Вести учет премирования, полученных зарплат, удержаний. Благодаря подобной информации можно сделать точные выводы о работе сотрудника по итогам полугода или года.

Вся эта информация конечно есть в 1:С, но не вся, в разных местах, не сгруппированная. Сейчас все организации разрабатывают программное обеспечение конкретно под свое предприятие, со своими бланками и нюансами. Для программистов не будет ничего сложного, и облегчит работу главного бухгалтера, отчет для руководству за минуту.

Есть еще предложения введения именных магнитных карт, они будут служить пропускной системой. К тому же будет понятно кто на сколько отлучается с рабочего места, как долго обедает, это значительно облегчит подсчет рабочих часов, этим займется машина и с ней не договоришься.

В данное время подсчет рабочего времени происходит таким образом: количество отработанного времени указывается в отчетах торговых точек старшими продавцами за каждый день, так же отчитывается и склад, отчеты обрабатывает бухгалтер и информацию о часах передает старшему кассиру, который в свою очередь ведет учет отработанного времени каждого сотрудника, в конце месяца он отдает сводную ведомость главному бухгалтеру, исходя из чего главбух начисляет зарплату. Дело в том, что режим работы торговых центров различный, и персонал магазинов самостоятельно разрабатывает для себя примерный график на месяц, кто-то работает по 11 часов, другие по 9, соответствующие выходные дни являются плавающими. С сотрудниками администрации проще, потому что у них 40-часовая рабочая неделя, но это не свидетельствует, что все находятся на рабочих местах в течение всего дня. Нередко бывают случаи, когда зарплата начислена не правильно, меньше чем сотрудник отработал. Приходиться поднимать все бумажные отчеты прошедшего месяца и все проверять, что отнимает время. С учетом, что зарплата начисляется на карты, перерасчет можно получить только в следующий раз, что тоже очень не удобно. Поэтому система именных магнитных карт упростила бы систему сбора подсчета отработанного времени, и наглядно показала сколько времени сотрудники находятся на рабочем месте.

Конечно подобное стоит не малых денег, но в ближайшем будущем руководство планирует отказаться от аренды в торговых центрах и построить свой «центр», не такой грандиозный как многие другие. Он будет в жилом доме, на первом этаже выставочный зал с полным ассортиментом товаров, площадь которого будет не менее 400 м2, на втором этаже бухгалтерия и руководство.

Так же у автора работы было достаточно времени что бы понаблюдать за работой персонала на местах, выслушать их предложения и проанализировать существующую систему управления персоналом и систему регламентации на данном предприятии.

В первую очередь обратим внимание на внешний вид консультантов, он оставляет желать лучшего. Какое-то время назад была введена униформа, это футболки на летний период красно-белого цвета и красные жилетки на более холодное время. На данный момент состояние одежды пришло практически в негодность, сильно растянутая, вытсветсшая и сильно застиранная. Дело в том, что предприятие занимается торговлей крупногабаритных товаров , таких как плиты, котлы, печи и многое другое. Грузчик не предусмотрен, поэтому если покупатель отказывается от доставки, товар выносят сами продавцы до машины покупателя, поэтому не удивительно, что одежда так выглядит. Многие униформой не пользуются совсем, при входе в торговый зал консультанта сложно отличить от покупателя, только при наличии бейджика с именем.

Консультантов можно назвать лицом компании, соответственно внешний вид должен быть на должном уровне. Руководству стоит задуматься о более практичной форме одежды, которая не потеряет свой вид через два месяца, которая будет украшать самого человека и говорить о состоятельности компании.

Так же стоит отметить недостаток внимания к клиентам, не всегда качественная консультация о товарах и услугах, создается неприятное недопонимание между клиентом и организацией. На лицо недостаточный уровень подготовки продавцов. Все обучение заключается в знакомстве с товарами наглядно и изучение паспортов технических средств, подобным обучением занимаются консультанты по опытнее или старший продавец. Специфика ТК Май говорит о том, что покупатель должен получить полную консультацию не только о самом товаре, но и о его использовании, установке, монтаже и т.д. Консультант должен знать что подходит больше всего для каждого отдельного покупателя исходя из его возможностей и условий, объяснить ему «на пальцах» как будет практичней. В этом случае состоятельному мужчине с отстроенным коттеджем на 300 м2 не будут предлагать простенький котел старого образца, который займет много места и не так красив, как импортные меньшие по размерам и управляемые от пульта. Соответственно работяге из деревни не предложат технику за 50-80 тысяч рублей. Основная цель предприятия это привлечение прибыли, значит покупатель должен вернуться и не раз, возможно посоветовать своим знакомым, если он остался доволен уровнем обслуживания и качеством товаров. Просто необходимо дополнительное обучение, не редко компании изготовители проводят различные обучения с полным спектром своих товаров и услуг, там есть возможность задать вопросы и разобраться в новой технике. Но подобные семинары проходят в других городах, поэтому сотрудников ТК Май на них не отправляют, затраты, которые руководство не хочет нести, считая что достаточно брошюр.

Так же персоналу стоило бы пройти семинары на тему общения с клиентами, какие-то психологические тренинги работы в команде, увеличение продаж. Искать возможности обучения в нашем регионе. Как мотивацию для персонала ввести аттестацию по итогам месяца, по новым товарам и тем, что уже имеются в продаже. Соответственно аттестации предусмотреть и вознаграждение в виде премирования или каких-то бонусов, подарочных сертификатов. Подобное подстегнет интерес сотрудников, заставит их больше интересоваться продукцией и работой компании.

Таким образом можно сказать, что система регламентации трудовой деятельности персонала на предприятии практически отсутствует. Из всех видов регламентирующих документов присутствуют только распорядительные документы в виде приказов (режим работы в праздники, редкие переводы, установление различных акций), все это подписывается и хранится в офисе. Существуют еще положения о направлении деятельности организации, но работы персонала это мало касается. По факту нет должностных инструкций (все только на словах), нет планов работы представленных персоналу, возможно он есть только в голове у руководства, нет методических рекомендаций по адаптации аттестации сотрудников, подбору персонала, нет никаких положений о стимулировании персонала, нигде не написано сколько, за что и когда, в каком виде получат сотрудники. Зато взыскания не заставят себя долго ждать, необходимые суммы будут удержаны, можно даже не узнать за что.

Возможно это слишком бюрократично для такого небольшого предприятия, но для хорошей сплоченной работы коллектива необходима разработка всех этих документов, чтобы действия персонала были обусловлены официальными документами, а не собственными желаниями.

3.3 Роль регламентации в организации труда на предприятии

Понятие регламентации трудовой деятельности очень велико, необходимо рассмотреть все объекты деятельности персонала, особенно такие, как стимулирование труда, мотивация и адаптация персонала. С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Понятие стимулирования связано с понятием трудового коллектива. Трудовой коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материально, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы достаток финансовый и удовольствие от работы были на должном уровне.



Рис.2 Виды регламентирующих документов

Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи:

- определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

- обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

- распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

- установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

- определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности предприятия;

- определение количественной оценки по каждому из показателей;

Таким образом, можно сказать, что стимулирование в вопросах регламентации играет очень важную роль, упорядочивая систему регламентации на предприятии.

Проблема адаптации новых сотрудников не менее важна в системе регламентации, чем отбор, наем и трудовая деятельность кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено. В данном случае, если будет конкретный регламент и будут определены ответственные лица, процесс адаптации пройдет быстрее и менее болезненно, как для новичка, так и для опытных сотрудников.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других сотрудников, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п.

Хотелось бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих.

Основная проблема в данном случае - это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

Таблица 11

Функции руководителя при адаптации

Функции (этапы ориентации)	Непосредственный руководитель (НР)	Руководитель
составление программы ориентации	выполняет	ассистирует
ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		выполняет
объяснение задач и требований к работе	выполняет	контролирует
введение работника в рабочую группу	выполняет	контролирует
поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	выполняет	контролирует

Успешная адаптация характеризуется:

- временная продолжительность (не более двух недель);

- удовлетворенностью трудом;

- выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

- признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника, и его самого как часть коллектива.

3.4 Пути совершенствования системы регламентации трудовой деятельности персонала

Организацией работы системы регламентации трудовой деятельности персонала является анализ рабочего процесса, разделение его на части, выбор оптимального варианта организации труда и торговли, приемов и методов труда, расчет норм в соответствии с особенностями трудового и торгового процессов, а также наиболее эффективное использование средств фирмы, трудовых ресурсов и рабочего времени для обеспечения роста производительности и эффективности производства.

Для нормальной работы предприятия необходимо усовершенствовать имеющиеся методы регламентации и внедрение новых систем управления персоналом.

Изначально стоит пересмотреть уже существующий кадровый учет, более детальная систематизация кадров высвободит рабочее время управляющих и даст полную информацию о сотрудниках.

Необходимо внимательнее относится к подбору персонала, найти качественные кадры не так просто, но введение анкетирований и профильных собеседований даст куда более полную информацию о соискателях. В этом заинтересована сама организация, чтобы люди трудились с желанием и отдачей. Автором работы разработана анкета для соискателей, в которой помимо стандартных данных есть вопросы, раскрывающие личностные характеристики. См.ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Но все это будет не полным, если нет определенного регламента адаптации, стимулирования и аттестации персонала. Все это очень тесно связано. Чем быстрее адаптируется новый сотрудник, тем быстрее он начнет приносить прибыль и пользу компании. В адаптации должны быть задействованы как руководство так и остальной персонал, новому сотруднику должно быть комфортно и интересно.

Все должности должны проходить аттестацию, иначе как узнать о знаниях своих сотрудников. Качественное консультирование и работа, залог успеха и продвижения, своего рода показатель удовлетворения покупателя.

Соответственно необходимо простимулировать работников, по итогам аттестации получение премии, каких-то сертификатов, возможно оплата проезда, подарки и т.д. Но так же для тех, кто не прошел аттестацию ввести меры «наказания», но просто лишение премии, а ее выдача после второй попытки сдачи аттестации. В этом случае сотрудник не опустит руки, зная что заработанные им средства он получит тогда, когда приложит адекватные усилия. Необходимо контролировать внешний вид сотрудников, что бы он отвечал всем требованиям руководства, всегда чистые и опрятные. Установить меры взыскания за опоздания, несоответствующий внешний вид, грубое отношение к клиентам, пыльные стеллажи, отсутствие товара и т.д.

Так же одной из первых необходимостей является обучение персонала, различные тренинги и семинары по увеличению продаж и общению с клиентами просто необходимы, глупо ждать качественного отношения к покупателям, если консультанты не знают как это делается. Помимо психологического обучения необходимо и профильное, т.е. о товаре и услугах, которыми занимается компания, на это нужно изыскивать средства.

Для полной конкретики просто необходимо разработать все необходимые регламентирующие документы: должностные инструкции, в которой определены задачи, функции, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно должности, занимаемой в соответствии с трудовым договором, так же расписана его подчиненность подразделению и руководству, и взаимозаменяемость. Положения о стимулировании, мотивации, рекомендации по адаптации персонала, нормы поведения в рамках организации.

Казалось бы что на словах все не очень сложно, и даже разработка должностных инструкций не так страшна, всем этим может заняться само руководство, хотя знаний данной сферы определенно будет не достаточно.

В подобной ситуации нужно привлекать специалиста со стороны, который разработает нововведения исходя из наблюдения за персоналом, работы с ним и общения, именно для конкретной организации с ее структурой и особенностями. Понятно что это стоит денег, но если не приложить усилия и средства, то прибыли тоже не будет, ведь услуга как товар не однозначна и капризна. Таким образом компания получит еще одного работника, который будет заниматься подбором, отбором, аттестацией, адаптацией персонала по разработанным рекомендациям, решать организационные вопросы, заниматься обучением сотрудников. За счет этого высвободится время заместителя директора и главного бухгалтера, а персоналу будет уделено достаточное количество времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Экономический анализ - это один из важнейших инструментов получения информации, необходимой для принятия управленческих решений и представляет собой системное изучение и обобщение системы показателей работы предприятия, влияния факторов на результаты данной деятельности, используя различные приемы и методы.

Следовательно, экономический анализ представляет собой систему специальных знаний, используемых для решения основных задач по:

- исследованию тенденций хозяйственного развития;

- обоснованию бизнес-планов, управленческих решений;

- контролю за их выполнением;

- оценке достигнутых результатов;

- поиску резервов повышения эффективности производством;

- разработке мероприятий по их использованию.

Общеизвестно, что основным фактором, за счет которого предприятие может повысить экономическую результативность функционирования и обеспечить конкурентоспособность своей продукции, является снижение затрат.

Снижение трудоемкости продукции может быть результатом изменения ассортимента выпускаемой продукции (т.е. изготовления менее трудоемкой продукции), механизации и автоматизации производства, внедрения прогрессивной технологии, повышения квалификации рабочих, улучшения использования рабочего времени и т.п. На среднегодовой уровень заработной платы могут оказать влияние также изменения в структуре персонала, в формах оплаты труда работников. Влияние этих и других факторов можно установить на основе анализа данных бухгалтерского учета, учетной политики организации и положений по оплате труда, в частности перечня премий, выплачиваемых работающим в соответствии с коллективным договором, включаемых в себестоимость.