Система преміювання персоналу

Університет менеджменту освіти

Кафедра економіки та управління персоналом

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: "Мікроекономіка"

на тему: "Система преміювання персоналу"

Виконала: студентка

групи УПБ-08-Г-1

Дудар Катерина

Науковий керівник:

Набок

Микола Васильович

Київ - 2010

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. НАУКОВІ ОСНОВИ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ ВИНАГОРОД. ПРЕМІЮВАННЯ ЯК ОДНА ІЗ ФОРМ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сутність, функції і форми винагородження персоналу

1.2 Преміальна форма винагородження персоналу

1.3 Загальні вимоги до побудови системи преміювання

1.4 Основні принципи формування системи преміювання персоналу

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРЕМІЮВАНЯ ОКРЕМИХ КАТЕГОРІЙ ПРАЦІВНИКІВ

2.1 Організація преміювання персоналу за зниження трудомісткості та роботу за прогресивними нормами

2.2 Одноразові премії та винагороди: призначення, структура, особливості застосування в сучасних умовах

ВИСНОВКИ

ЛІТЕРАТУРА

ВСТУП

Сучасний етап реформування національної економіки України вимагає якісних змін в системі управління. Особливу роль в менеджменті відіграє система мотивування, яку, із врахуванням досвіду розвинутих країн, доцільно орієнтувати на збільшення доходів кращих (результативніших) працівників. Разом з тим, в процесі мотивування можливе зменшення доходів тих працівників, трудова віддача яких менша. Ефективна діяльність працівників вимагає не тільки високої матеріальної винагороди, але і відповідного морального заохочення. Зростаючі обсяги матеріальних і духовних благ суттєво модифікують структуру споживання працівника, що, в свою чергу, повинно відображатися на принципах його мотивування і виробничо-господарської поведінки. Головним завданням менеджера завжди було мотивування персоналу на виконання певного завдання. Вона виступає основним елементом процесу активізації підлеглих працівників.

Проблеми мотивування, як важливого напрямку формування системи управління підприємством, постійно привертають увагу вчених-економістів. Значний вклад у розвиток теорії мотивації персоналу внесли зарубіжні вчені М.Альберт, К.Алдерфер, Р.Барденс, Ф. Беккер, В.Врум, Г.Гант, Ф.Герцберг, Г.Кемпе, Д.Макгрегор, А.Маслоу. Важливими є наукові досягнення провідних українських вчених Д.Богині, П.Беленького, О.Виханського, В.Герасимчука, І.Герчікової, В.Голікова, В.Гончарова, В.Геєця, О.Грішнової, В.Гуменюка, та ін. Незважаючи на велику кількість наукових праць та значні досягнення в теорії і практиці мотиваційної діяльності, є низка питань, які залишаються постійним об'єктом дискусій.

Однак у процесі інноваційно-структурної перебудови економіки України змінюються потреби, цінності, мотиваційна природа людини. Недостатньо дослідженими є питання, що стосуються управління мотиваційним процесом працівників, виявлення потреб персоналу, які переважають у певний момент, ціннісних орієнтацій у сфері праці, змін у структурі мотивів трудової діяльності з метою прогнозування їхнього розвитку і впливу на виробничі результати. У зв'язку з цим невирішеними залишаються проблеми визначення найбільш дієвих у даний період важелів впливу на персонал, розробки і впровадження на вітчизняних підприємствах стимулюючих систем, які встановлюють тісний зв'язок між оплатою праці робітника й ефективністю його діяльності, кваліфікацією, діловими якостями, особистою ініціативою та сприяють найбільш повному задоволенню його актуальних потреб і дозволяють модифікувати поведінку в необхідному для підприємства напрямку, що веде до досягнення високих виробничих результатів. Таким чином, невирішеність окремих теоретичних питань економічної науки і потреби економічної практики зумовили вибір теми наукового дослідження.

В умовах конкуренції, виходу підприємств на зовнішні ринки, використання мобільних систем менеджменту керівник повинен враховувати інтереси різних груп працівників і цілеспрямовано впливати на ефективність їх роботи. При цьому мотивування є інструментом управління виробничо-господарською діяльністю працівників, важливим аспектом ефективного менеджменту. Об'єктивна необхідність подальшого розвитку теоретичних, методико-прикладних засад формування та реалізації ефективних систем мотивування на підприємствах з урахуванням зарубіжного досвіду та особливостей становлення ринкової економіки в Україні визначає актуальність теми даної роботи, її науково-прикладне значення.

Ефективність функціонування та соціальний розвиток тих чи тих суб'єктів господарювання (трудових колективів) забезпечується передусім формуванням належних індивідуальних і колективних матеріальних стимулів, провідною формою реалізації яких є оплата праці різних категорій персоналу.

Ускладнення навколишнього середовища, зростаючий вплив його на функціонування і розвиток виробничо-господарських організацій зумовлюють пошук ефективних методів і способів пристосування організацій до динаміки ринку.

Формування й адміністрування систем винагородження персоналу є однією із функцій кадрових служб, способом ефективного управління людським капіталом.

Прийнято вважати, що основне завдання, яке вирішується за допомогою системи преміювання, це завдання мотивації співробітників. Ця думка приводить не тільки до того, що систему заробітних плат і компенсацій в цілому називають "системою мотивації персоналу" (що йде в розріз з самим поняттям мотивації як внутрішньою характеристики людини, його інтересів і потреб), але і до виникнення ряду серйозних проблем в організації (компанії). Характерним, мабуть, є те, що, страждаючи від цих проблем, організації (компанії) пов'язують їх наявність з системою преміювання в останню черга.

Ефективна система винагородження, преміювання повинна здійснюватись за відповідною стратегією. Умовою ефективності винагородження в цілому і преміювання зокрема, є визначення цілей для організаційних лано і працівників, регулярний аналіз і оцінювання досягнутих результатів. Істотне значення має створення умов, за яких працівник може впливати на досягнуті результати, формування банку винагород і премій та інших, пов'язаних із досягнутими працівниками результатами. Елементи винагородження в цілому і преміювання зокрема, слід зважено і цілеспрямовано комбінувати, враховувати особливості кожної посади.

Актуальність теми пояснюється тим, що в умовах соціально-економічного розвитку, що склалися в Україні, неефективне використання людських ресурсів, від діяльності яких значною мірою залежить підйом вітчизняної економіки, підвищення добробуту та якості життя громадян, призводить до зниження продуктивності праці, відсутності відповідного прибутку, скорочення бюджету і ВВП. Ключовим фактором успіху у вирішенні даної проблеми є мотивація високопродуктивної праці персоналу підприємства.

Метою даної роботи є аналіз наукових джерел з проблеми формування системи винагород як однієї з форм управління персоналом та розробка методичних рекомендацій формування ефективних систем преміювання, впровадження і використання різноманітних підходів до його застосування, їх індивідуалізації на засадах аналізу та дослідження досвіду підприємств. Відповідно до мети завданнями дослідження є:

1. Аналіз наукових джерел з проблеми формування системи винагород як однієї з форм управління персоналом.

2. Розробка методичних рекомендацій щодо формування ефективних систем преміювання, впровадження і використання різноманітних підходів до його застосування, їх індивідуалізації на засадах аналізу та дослідження досвіду підприємств.

3. Узагальнення одержаних результатів дослідження.

Об'єктом дослідження є система винагород як одна з форм управління персоналом.

Предметом дослідження є преміювання персоналу, основні вимоги, принципи, організація та особливості застосування його в сучасних умовах.

Теоретичною і методологічною основою дослідження стали сучасні теорії менеджменту і ринкової економіки; концептуальні підходи до проблем формування ефективних систем мотивування працівників в управлінні підприємством, відображені в роботах українських і зарубіжних вчених-економістів; закони України, постанови Верховної Ради і Кабінету Міністрів.

Курсова складається зі вступу, двох розділів, висновків, списку використаних джерел. Основний зміст курсової роботи викладено на 39 сторінках. Робота містить 2 таблиці і список використаних джерел, який включає 16 найменувань.

РОЗДІЛ 1. НАУКОВІ ОСНОВИ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ ВИНАГОРОД. ПРЕМІЮВАННЯ ЯК ОДНА ІЗ ФОРМ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1.1 Сутність, функції і форми винагородження персоналу

Формування винагород за працю є однією зі складових процесу управління персоналом. Йому належить особлива роль в оперативному і стратегічному управлінні персоналом. В оперативному управлінні винагородження є важливим знаряддям успішного пошуку, стабілізації і мотивування працівників; у стратегічному - використовується як засіб об'єднання людських ресурсів навколо стратегії організації, формування її культури, розвитку людського капіталу.

Нинішнє розуміння винагородження (преміювання) виходить із сутності сучасного підходу до персоналу як безцінного людського капіталу, людського ресурсу організації.

Винагородження - сукупність грошових видатків та інших грошових та не грошових послуг, виплачених (наданих) працівникам, які працюють в організації і відображених у статистиці праці та винагород.

Формування винагород є особливо важливою і складною сферою управління персоналом. Воно пов'язане з пошуком відповідей на такі запитання: "Яким повинен бути мінімальний і максимальний розмір винагород"?, "Як сформувати внутрішню структуру винагород"?, "Які форми винагород най адекватніші за даних умов"?, "Як диференціювати винагороди для різних категорій працівників".

Винагородження працівників має свою динаміку і змінюється під впливом багатьох чинників зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Зовнішніми чинниками загальної дії є регулюючий вплив держави, рівень господарського розвитку, рівень доходів населення, ситуація на ринку, податкова система, діяльність профспілок і організацій працедавці, система соціальних цінностей. На організацію впливають такі чинники зовнішнього середовища, як галузь діяльності, форма власності, фінансова ситуація, технологія виробництва, культура організації. Рівень і структура винагород одночасно залежать від якостей персоналу ( його досвіду, умінь, здібностей, посад, виконуваних ролей і отриманих результатів).

Функції винагородження персоналу.

При побудові, розвитку й удосконаленні системи винагородження персоналу комплексно використовують усі функції, які він виконує в організації, зокрема:

1) дохідна функція - винагородження для більшості людей є основним або єдиним джерелом отримуваного доходу, завдяки якому вони мають змогу здобувати необхідні цінності для задоволення різних потреб. У зв'язку з цим винагородження є об'єктом охорони і правового захисту з боку держави. Зак5онодавство про оплату праці ґрунтується на Конституції України, і складається з Кодексу законів про працю України, Законів України "про оплату праці", "Про колективні договори і угоди", "про підприємства і Україні" та інших законодавчих актів.

2) витратна функція - винагородження, будучи для працівників доходом, для організації є суттєвою статтею витрат, що впливає на її конкурентоспроможність на ринку. Тому природним прагненням працедавців є мінімізувати витрати на працю.

Між дохідною і витратною функціями винагородження існує певна суперечливість, яку можна розв'язати, встановивши пропорційну залежність між зростанням винагородження й ефективності праці.

3) мотиваційна функція - винагородження є інструментом формування ставлення працівника до організації, її цілей , відповідного зосередження своїх трудових зусиль. Вплив нагородження як мотиваційного чинника щодо залучення людей до справ організації залежить від його рівня, структури, зв'язку з результатами праці, а також від ринкової привабливості організації.

4) соціальна функція - система винагородження суттєво впливає на відносини в соціальній системі організації. Винагорода значною мірою детермінує відносини менеджера керованим ним колективом, а також відносини між вищим керівництвом організації і представницькими органами працівників.

Отже, винагородження працівників є суттєвим інструментом формування культури організації, від нього залежить гармонійність відносин у колективі, однак часто воно буває причиною суперечок і конфліктів у ньому.

Знання функцій винагородження, раціональне їх узгодження є результативним інструментом управління. Уміле його використання сприяє залученню до роботи в організації здібних працівників, формуванню стабільної основи зайнятості, позбавленню від несумлінних працівників, створенню належної атмосфери для між особистих відносин, підвищенню ефективності праці індивідів та груп працівників, оптимізації витрат на заробітну пату, внаслідок чого змінюється конкурентна позиція організації на ринку.

На практиці застосовують різні форми винагороджень:

традиційна (погодинна, відрядна, акордна, преміальна, погодинно-преміальна);

нова (комісійна, кафетеріальна, пакетна).

Вибір конкретної форми винагородження залежить від того, наскільки ознайомлені з їх перевагами керівники і працівники служби персоналу організації, а також від внутрішніх і зовнішніх чинників, що обумовлюють їх запровадження і функціонування.

1.2 Преміальна форма винагородження персоналу

Розрізнять преміальну та погодинно-преміальну форму винагородження персоналу.

Використання преміальної форми доповнює погодинну і відрядну форми. Умовами отримання премії є виконання працівником попередньо встановлених критеріїв, які повинні бути вимірюваними і контрольованими. Премія є змінним складником винагородження, вона не завжди може бути нарахована. Нарахування премії стосується всіх груп працівників. Виплачують її з фонду оплати праці або з прибутку організації.

Мета застосування премії - зміцнення позитивної мотивації працівників до досягнення конкретних цілей за певний час.

Підставою для премії є досягнення передбачених положенням про преміювання показників, не оплачених іншими формами основного винагородження чи доплат. У разі невиконання передбачених показників премії можуть бути знижені на певний відсоток від передбаченої положення максимальної величини. Невиконання цих показників є підставою невиплати премії взагалі.

Преміальні показники визначають для окремих груп працівників колективів виробничих і управлінських підрозділів, колективу організації загалом. Підставами для преміювання слід визначити найважливіші щодо досягнення цілей організації сфери діяльності працівників і колективів:

· кількісне зростання виконуваних завдань ;

· поліпшення якості праці;

· зниження витрат діяльності;

· економія сировини, енергії та інших ресурсів;

· оптимізація використання машин і робочого часу;

· термінове або дострокове виконання завдань;

· безаварійне функціонування машин;

· відсутність травм на виробництві.

Дослідники вважають, що не варто мати надто великий перелік премій, оскільки це призводить до взаємної конкуренції між ними, пониження їх мотиваційного впливу. Томі слід мати комплексну систему преміювання з обмеженою кількістю премій. Для цього в організації повинен бути окремий фонд преміювання, поділений між структурними підрозділами. Об'єктом преміювання має бути окремий працівник, а розміри премії - чітко корельовано з конкретними показниками преміювання і диференціюватись між категоріями працівників.

Погодинно-преміальна форма ґрунтується на поєднанні премії як основного змінного складника винагородження з погодинною формою. Застосовуючи її, слід чітко розрізняти основне винагородження і премію; визначати вплив працівників на досягнення показників, які є підставою для преміювання, досліджувати ступінь зв'язку між преміальними показниками і розмірами премії; окреслити коло працівників, які підлягають преміюванню та його частоту; обрахувати витрати, пов'язані з розробленням та адмініструванням системи преміювання.

В сучасних умовах винагородження преміям надається все більшого значення, і воно зростатиме. Економічними та організаційними причинами цього є необхідність реалізації витрат на оплату праці, вдосконалення форм організування праці і робочого часу, підвищення ролі мотиваційних чинників.

1.3 Загальні вимоги до побудови системи преміювання

У комплексі проблем, безпосередньо пов'язаних із формуванням якісно нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності.

Практика господарювання засвідчує, що нагальною потребою теоретико-методичного характеру є опрацювання загальних вимог до побудови преміальних положень, з урахуванням яких мають розроблятися заводські системи матеріального стимулювання.

Нагадаємо, що одне із засадничих правил сучасного менеджменту стверджує: "Робиться тільки те і тільки так, як винагороджується. Працівники всіх рівнів -- від керівника до вахтера -- працюють згідно з чинною системою винагород. Серйозною перешкодою для досягнення високих результатів є завелика невідповідність між поведінкою, якої вимагають, і поведінкою, яку винагороджують".

За критерій ефективності будь-якої системи преміювання слід брати реальну зацікавленість працівників у досягненні якомога ліпших індивідуальних і колективних результатів праці, у якомога повнішому використанні свого творчого потенціалу. Відображенням реальної зацікавленості, тобто її виявленням, практичною реалізацією, стає досягнення стратегічних і тактичних цілей членами колективу і підприємством у цілому: здобуття бажаних індивідуальних результатів та відповідної винагороди за ці результати, максимізація прибутку, розширення ринків збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції тощо.

Обов'язковими складовими будь-якої преміальної системи мають бути:

· показники та умови преміювання;

· визначення розмірів премій та джерел їхньої виплати;

· перелік категорій персоналу, які підлягають преміюванню;

· визначення періодичності преміювання та порядку виплати премій.

Забезпечити найприйнятніший вплив на поведінку персоналу через матеріальне стимулювання можна дотриманням певних вимог до розробки системи преміювання.

Перша вимога. У преміальній системі, що має обов'язково включати як показники, так і умови преміювання, принципово важливим є розподіл "навантаження" між ними.

Загальні засади використання мотиваційного потенціалу умов і показників преміювання є такими. Беручи загалом, умови -- це ті показники, досягнення яких є тільки підставою для виплати премії. Розмір же премії має залежати від показників преміювання, тобто від їхнього рівня, динаміки тощо.

Умови і показники преміювання доцільно поділяти на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі, аспекти трудової діяльності.

У разі невиконання основних умов преміювання премію, як правило, не сплачують, а в разі невиконання додаткових -- сплачують у менших розмірах (у межах до 50 %). За перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії треба збільшувати.

Друга вимога. Необхідно надзвичайно відповідально і зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає в тому, щоб показники і умови преміювання, по-перше, відповідали завданням, що стоять перед колективом та конкретним виконавцем, а по-друге, реально залежали від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.

Наявність конкретних "вузьких місць" на виробництві змушує спрямувати зусилля окремих виконавців, усього колективу на поліпшення певної сфери виробничої діяльності. При цьому важливо забезпечити "диверсифікацію" показників і умов преміювання, "прив'язку" їх до завдань підрозділів та функціональних обов'язків виконавців.

Припустімо, що "вузьким місцем" є виконання договірних зобов'язань на поставку продукції. Для працівників вищої та середньої керівної ланки -- директора підприємства, його заступника з виробництва, начальників складальних цехів, керівників провідних служб заводоуправління (економічного відділу, відділу маркетингу, фінансового, технологічного), на яких передовсім покладається відповідальність за виконання договірних зобов'язань, показником (умовою) преміювання може бути виконання зобов'язань щодо поставок продукції згідно з укладеними угодами в цілому по підприємству.

Але для поліпшення загального стану справ щодо виконання поставок цього ще не досить. Треба збільшити заінтересованість у виконанні планів поставок також робітників і службовців цехів. Система преміювання цих категорій персоналу має включати такі показники й умови преміювання, як випуск продукції в установленій номенклатурі, виконання плану-графіка здавання виробів на склад, ритмічність виробництва, тобто показники, досягнення яких безпосередньо залежать від трудових зусиль робітників і службовців.

Слід підкреслити, що умови господарювання, притаманні ринковій економіці, потребують суттєвих змін показників преміювання, якісного їх урізноманітнення проти тих, що використовувалися в минулому. Як приклад розгляньмо порядок визначення показників преміювання керівників та головних спеціалістів підприємств, що може бути використаний для побудови сучасних систем преміювання.

Ураховуючи те, що позиції підприємства на ринку, його можливості розвиватися в економічному й соціальному плані значною мірою залежать від того, наскільки успішно керівники та головні спеціалісти розв'язують питання розвитку виробництва та поліпшення фінансового стану підприємства, показники оцінки роботи і преміювання цих категорій персоналу доцільно звести до двох груп:

1. Показники оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності.

2. Показники оцінки ефективності комерційно-фінансової діяльності.

З-поміж показників першої групи виділимо такі:

¦ показник прибутку (балансовий і чистий прибуток у цілому по підприємству і в розрахунку на одного працівника чи акціонера);

¦ приріст обсягів виробництва товарної та реалізованої продукції в поточному періоді проти попередніх періодів роботи підприємства;

¦ частка продукції підприємства в загальному обсязі ринку однотипної продукції (ділова активність підприємства).

До показників другої групи слід віднести передовсім такі:

¦ показники платоспроможності та фінансової стійкості підприємства (коефіцієнт абсолютної ліквідності, загальний коефіцієнт покриття, показник загальної платоспроможності, коефіцієнт фінансової незалежності, співвідношення між позиковими і власними коштами підприємства);

¦ показники конкурентоспроможності продукції підприємства (частка експортної та сертифікованої продукції в загальних обсягах виробництва, співвідношення цін на однотипну продукцію підприємства та конкурентів);

¦ показники ефективності використання акціонерного капіталу підприємства (прибутковість однієї акції підприємства, співвідношення між ринковою та номінальною ціною акції підприємства).

Третя вимога. Важливо, щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою. Дослідження з інженерної психології довели, що оптимальна кількість логічних умов для діяльності людини не повинна перевищувати чотирьох. У разі збільшення їх кількості різко зростає час, необхідний для прийняття рішень, і збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання. Так, за великої їхньої кількості втрачається наочність зв'язку системи преміювання з основними завданнями виробництва і основними результатами діяльності колективу (працівника). До того ж зростає ймовірність їх невиконання, що стає чинником демотивації.

Отож, оптимальною буде кількість показників і умов преміювання на рівні 2-3, максимально допустимою -- 4.

Четверта вимога. Принципово важливо, щоб показники і умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, тобто, щоб мотиваційний вплив одних не спричиняв погіршання інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що уможливлюють узгодження різноспрямованих інтересів. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці і підвищення якості продукції, то узгодити цю суперечність можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.

Наприклад, премія за перевиконання норм виробітку сплачується за умови якісного виконання робіт. Інший варіант -- премія за здавання продукції з першого подання виплачується в разі виконання працівником виробничого завдання за встановленою номенклатурою. Можливі й інші варіанти ранжирування, узгодження умов і показників преміювання.

П'ята вимога. Для того щоб показники й умови преміювання справляли стимулювальний вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їхньої діяльності, необхідно визначити базу, вихідну величину та передбачити "технологію" визначення фактичного рівня показників і умов, що дають підставу для сплати винагороди.

З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути:

а) спрямовані на підтримання вже досягнутого (гранично високого, прийнятного чи допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження досягнутого рівня завантаження устаткування тощо;

б) спрямовані на дальше поліпшення результатів діяльності -- зростання (приріст) проти попереднього періоду або відповідного періоду торік, перевищення середнього за тривалий час показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання тощо. Ясна річ, що не всі показники можна перевиконати. Так, наприклад, показник преміювання "виконання договірних зобов'язань з поставок продукції" передбачає 100 %-ве виконання укладених угод, але не більше того, бо виконати можна лише стільки угод, скільки їх укладено. Натомість такі показники, як зростання продуктивності праці, підвищення якості, зниження собівартості, зростання прибутковості передбачають поліпшення цих результатів діяльності в дуже широких межах.

Шоста вимога. Необхідно передбачити обґрунтування розміру премії, тобто забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. Для розв'язання цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) треба врахувати безліч чинників: значення конкретного показника для виконання виробничих завдань, кількість стимулювальних показників, їхні вихідні рівні і можливості дальшого поліпшення, "трудомісткість" одиниці зростання чи досягнення певного рівня показника.

Виходячи з принципу "така сама премія за такі самі додаткові зусилля", можна зробити висновок, що в разі використання кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових зусиль.

Порівнювання трудових зусиль, потрібних для виконання різних показників, за які нараховується премія, річ непроста, а тому доручати це треба висококваліфікованим фахівцям підприємства. Hайприйнятнішим є метод експертної оцінки.

Обґрунтовуючи розміри премії, слід мати на увазі, що система преміювання не виконує свого призначення, якщо премії надто низькі (менше за 10 % тарифної ставки або посадового окладу).

"Технологію" визначення розмірів премії розгляньмо на конкретному прикладі. Припустімо, потрібно визначити розміри премій службовцям підприємства, що для них основними показниками заохочення визначено: виконання плану поставки продукції за укладеними договорами, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції. Попередня експертна оцінка показала, що співвідношення трудових зусиль, необхідних для досягнення зазначених показників, становить 0,5 : 0,3 : 0,2. Інші необхідні вихідні дані і розрахунок розмірів премії наведено в табл. 1.



На підставі проведеного розрахунку до положення про преміювання пропонується включити такі розміри премій:

за виконання на 100 % плану поставки продукції за укладеними договорами -- 15,0 відсотків; за 1 % зростання продуктивності праці -- 1,8 відсотка; за 0,1 пункту зниження собівартості продукції -- 0,75 відсотка.

Сьома вимога. Для посилення мотиваційного потенціалу системи преміювання слід ураховувати "напруженість" показників і умов, за досягнення яких виплачується винагорода.

Одним з варіантів розв'язання цієї проблеми є додаткова диференціація премії, нарахованої за основні результати діяльності, залежно від показників, які характеризують напруженість, інтенсивність трудового процесу. Так, наприклад, премія робітникам (колективам бригад), що нарахована за виконання виробничих (нормованих) завдань, може додатково коригуватися (підвищуватися або знижуватися) залежно від показників, що характеризують рівень використання обладнання та здавання продукції з першого подання.

Другий варіант -- нарахована робітникам або колективам бригад премія за виконання виробничих (нормованих) завдань диференціюється залежно від виконання норм виробітку і якості продукції (обсягу браку у відсотках до всього обсягу випуску продукції). Можливі й інші варіанти додаткової диференціації.

Восьма вимога. До переліку працівників, яких належить преміювати, слід включати тільки тих, які можуть безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнутих (високих або принаймні прийнятних) чи дальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання. Інакше кажучи, якщо працівник не може змінити ситуацію у певній сфері виробничої діяльності на ліпше, оскільки це від нього не залежить, то й преміювати за такі показники не має сенсу.

Дев'ята вимога. Під час проектування такої складової преміальної системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід ураховувати особливості організації виробництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.

Так, робітників преміюють за поточні результати основної діяльності, як правило, щомісяця. Саме така періодичність сприяє мотивації праці робітників і є можливою завдяки оперативному обліку. Для службовців слід практикувати щоквартальну періодичність преміювання, оскільки показники і умови заохочення можуть бути об'єктивніше визначені на підставі квартальної звітності. Однак безпосередньо в цехах для цих категорій персоналу може бути встановлено і щомісячну періодичність преміювання, виходячи з первинної оперативної звітності цих виробничих підрозділів.

Водночас за надто тривалого виробничого циклу, на сезонних роботах, у разі виконання трудомістких робіт з акордною оплатою праці можливі й довші періоди діяльності, за результатами яких нараховується премія.

Сказаним не обмежуються вимоги до розробки преміального положення мотиваційного типу. Зокрема, підлягають обов'язковому врахуванню ще й такі вимоги:

а) премію не можна нараховувати за результати обов'язкової діяльності працівника, що оплачується в межах постійної (тарифної) частини заробітної плати;

б) не можна визнати доцільною виплату премії з мотивів, не пов'язаних з роботою (вихід на пенсію, скрутний матеріальний стан тощо);

в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і надто часте преміювання перетворюється на стабільну форму виплат і перестає бути чинником-мотиватором.

Дотримання всіх цих вимог сприятиме збільшенню мотиваційного потенціалу преміальних положень, формуванню систем оплати праці, які забезпечують підвищення трудової активності персоналу і спрямування її на досягнення як особистих цілей, так і цілей організації в цілому.

Преміальне положення розробляє власник або вповноважений ним орган, погоджує його з профспілковим комітетом і включає до колективного договору як додаток.

Для приведення показників, умов, вихідних рівнів преміювання і розмірів премії у відповідність до потреб виробництва, умов роботи слід щороку, одночасно з формуванням (уточненням) плану економічного розвитку (бізнес-плану) на наступний рік, переглядати чинне положення про преміювання.

За умов нестабільної роботи підприємств у перехідному періоді постає потреба в оперативній зміні протягом року певних параметрів преміальної системи. Таку можливість слід передбачати в колективному договорі, зміни до якого вносять за спільним рішенням сторін.

1.4 Основні принципи формування системи преміювання персоналу

Формування ефективно діючої преміальної системи для конкретного суб'єкта господарювання має розпочинатися з обґрунтування: джерел виплати премій; показників та умов преміювання; категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей організаційно-економічний процес базується на певних (загальновизнаних) принципах побудови таких систем, як-от:

1. Чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій персоналу. В узагальненому вигляді умови -- це ті ціле-оцінні показники, досягнення яких дає підставу для нарахування й виплати премії. Розмір же премій має залежати від вибраних показників преміювання, їхнього рівня та динаміки.

2. Обов'язковий поділ показників та умов преміювання на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що постали перед трудовим колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати менш значущі, але також достатньо важливі здобутки трудової діяльності.

3. Заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показників премію може бути нараховано (сплачено) в менших розмірах (до 50%). Перевиконання як основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення розміру премії.

4. Не дуже велика кількість показників та умов преміювання. Практика господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов преміювання на рівні 2--3, а максимально допустимою -- 4.

5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва (діяльності) та їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного колективу чи окремого працівника. Принципово важливо, щоб умови та показники не були взаємно суперечливими, (тобто щоб мотивуючий вплив на поліпшення одних показників не позначався б негативно на досягненні інших).

6. Чітке визначення рівня (вихідної величини) показників та умов, що дають підставу для нарахування й сплати винагороди. З урахуванням конкретних завдань виробництва (діяльності) показники та умови мають бути спрямовані на: а) підтримання вже досягнутого рівня; б) дальше поліпшення результатів діяльності.

7. Економічне обґрунтування розмірів премії та визначення відносного коефіцієнта ефективності застосування цієї системи з метою забезпечення відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника.

8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових (фізичних, розумових) зусиль.

Тільки комплексне врахування названих основних принципів (положень, вимог) може забезпечити побудову й застосування ефективно діючої системи преміювання відповідних категорій персоналу підприємства (організації).

Обґрунтування розміру премій та ефективності системи преміювання

Найскладнішим і найвідповідальнішим етапом розробки проекту системи преміювання є економічне обґрунтування відносних розмірів премії та оцінка ефективності застосування такої системи. Обґрунтовуючи розміри премії, треба враховувати, що система преміювання не здатна виконувати свого стимулюючого призначення, якщо премії надто малі (менше 10 % тарифної ставки або посадового окладу). Крім того, має бути забезпечена відповідна залежність між ступенем поліпшення стимулюючого показника та розрахунковим коефіцієнтом економічної ефективності системи преміювання, мінімально допустима величина якого може становити лише 0,1. При цьому треба знати особливості методичного характеру процесу обґрунтування розмірів премії залежно від основних показників преміювання, а також окремих категорій персоналу (робітників, спеціалістів і службовців).

Приклад. Обґрунтування розміру премії робітникам виробничої дільниці за економію певного виду матеріальних ресурсів. Основна ідея цієї процедури полягає в тім, щоб визначити І належну суму премії для досягнення заданого коефіцієнта економічної ефективності системи преміювання. З цією метою використовується такий обчислювальний алгоритм:

1) розраховується річна витрата певного виду матеріальних ресурсів;

2) визначається розрахункова сума премії за його економію, яка може забезпечити заданий коефіцієнт ефективності преміювання для окремого діапазону шкали системи помножуванням трьох показників: вартісного обсягу річної витрати конкретного виду матеріальних ресурсів; величини заданого коефіцієнта ефективності системи преміювання для відповідного діапазону шкали; максимального відсотка окремого діапазону шкали зниження нормативу витрат певного виду матеріальних ресурсів;

3) встановлюється відносний розмір премії (відсоток до тарифного заробітку) за конкретний рівень зниження витрат відповідного виду матеріальних ресурсів діленням розрахункової суми премії на середньомісячний фонд заробітної плати трудового колективу даної виробничої одиниці.

Визначення ефективності застосовуваної системи преміювання за досягнення того чи того показника ефективності виробничо-господарської або комерційної діяльності зазвичай здійснюється на підставі розрахунку коефіцієнта економічної ефективності системи і порівняння останнього із заданою (нормативною) величиною. Застосовувана система преміювання визнається економічно обґрунтованою за умови, коли розрахунковий коефіцієнт її ефективності є не меншим за заданий (нормативний) або перевищує його.

Методику розрахунку коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання можна продемонструвати, використавши штучно створену ситуацію, за якої потрібно дати оцінку економічної обґрунтованості встановленого розміру премії робітникам виробничої дільниці за перевиконання місячної норми виготовлення комплектів деталей. За такої ситуації процес знаходження коефіцієнта ефективності системи преміювання зводиться до трьох послідовно здійснюваних обчислень:

1) можливого обсягу виготовлення комплектів деталей за умови різних рівнів перевиконання місячної норми;

2) розміру питомих постійних витрат (у розрахунку на 1 комплект) деталей місячної норми виробітку (за різних рівнів її перевиконання) та економії постійних витрат на весь обсяг місячної норми виробітку для кожного окремого рівня виконання норм;

3) розрахункового коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання -- обчислюється як відношення абсолютної суми премії до умовної економії постійних витрат або навпаки.

На сьогодні у сфері мотивації праці проведено досить багато досліджень, основний наголос в яких робиться на специфіку мотивації в нашій країні, де більш дієвою завжди вважалась не система заохочень, а система санкцій, тобто працівники скоріше карались за погану роботу, ніж винагороджувались за кращу. Разом з тим, спектр винагород є набагато ширшим, ніж покарань, він включає як матеріальні, так і психологічні аспекти. Та застосування системи винагород потребує створення певної концепції заохочення, яка би, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з іншого - дозволила би якнайповніше використати її трудовий потенціал. (Зокрема, коли сьогодні говорять про значні неплатежі за енергоносії, то тут теж можна виділити мотиваційний аспект: люди, що контролюють сплату за них, безпосередньо за це не винагороджуються, а отримують майже фіксовану заробітну плату. Отже, вони не зацікавлені у розробці дієвих заходів щодо контролю за споживанням енергоносіїв і їх своєчасною оплатою).

Виділяють такі загальні особливості ефективного застосування винагород:

1. Визначення чіткого зв'язку між стратегією і цілями організації, з одного боку, та необхідною поведінкою з іншого. (Перш ніж почати винагороджувати всіх, слід зрозуміти, яка саме поведінка вимагається від конкретного співробітника у даний момент часу. Адже в цьому основний механізм - винагороджувати те, що потрібно керівнику.) Систему винагород слід зв'язати не тільки із задачами поточного моменту, але і з основними цілями та цінностями організації в цілому.

2. Ефективне використання винагород передбачає існування чітких кількісних критеріїв, при яких наступає сам момент винагороди. (Ці критерії мають сприйматися працівником як справедливі, досягнення яких залежить тільки від його зусиль. Отже, для кожної сфери діяльності в організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення. Разом з тим, ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні.)

3. В якості винагород може виступати все - від збільшення заробітної плати до усної похвали в присутності інших.

4. Винагороди мають бути різними для різних співробітників. Помилково вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати різних співробітників.

5. Винагорода має бути привабливою для того, хто її отримує.

Систему мотивування своїх співробітників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах систему мотивування мусить розробляти керівник кожного підрозділу. Ця система має являти собою поєднання матеріальних та нематеріальних винагород і конструюватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. У кожній організації, в кожному підрозділі - своя система винагород, яка враховує специфіку діяльності працівників.

Преміювання виконує функції забезпечення заінтересованості працівників у результатах праці. Важливими елементами організації преміювання є визначення показників, умов і розмірів преміювання, джерел виплати премій, періодичності преміювання, категорій персоналу, яким виплачують премії, порядку їх виплати.

Побудова системи преміювання вимагає відповідної стратегії. За її відсутності можливий ризик застосування випадкових, недостатньо пов'язаних із загальною стратегією організації систем винагородження. Вибір системи преміювання повинен здійснюватись у контексті поточних і довготривалих цілей управління персоналом, на основі аналізу витрат на оплату праці та її продуктивності, рентабельності винадходжень, а також оцінювання ризику, пов'язаного з використанням усіх варіантів.

РОЗДІЛ 2. ОРГАНІЗАЦІЯ ПРЕМІЮВАНЯ ОКРЕМИХ КАТЕГОРІЙ ПРАЦІВНИКІВ

2.1 Організація преміювання персоналу за зниження трудомісткості та роботу за прогресивними нормами

Підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції та забезпечення на цій основі високої конкурентоспроможності підприємства, його прибутковості безпосередньо пов'язані з пошуком і використанням внутрішніх резервів, зокрема зі зниженням трудомісткості продукції (робіт).

Успішне виконання цього завдання значною мірою залежить від ефективності механізму стимулювання, від того, наскільки економічні умови сприяють широкому застосуванню прогресивних норм трудових затрат.

Ще на початку 90-х рр. ХХ ст. чинну на підприємствах України систему матеріального стимулювання, у тому числі за впровадження прогресивних норм трудових затрат і зниження трудомісткості продукції, було жорстко регламентовано законодавчими й нормативними актами як щодо визначення джерел заохочення, так і щодо розмірів, умов виплати премій, доплат, надбавок тощо. Проте позитивні основи та методи організації матеріального стимулювання за зниження трудомісткості продукції були започатковані вже в середині 80-х рр. ХХ ст., а окремі з них і раніше. Якщо відкинути суто адміністративні обмежувальні елементи цієї системи стимулювання, основні засади її побудови можна використовувати і за сучасних умов.

Загальновживана в народному господарстві України система матеріального стимулювання запровадження прогресивних норм як передумови зниження трудомісткості продукції передбачає:

· додаткову оплату праці службовців у разі переходу на нові норми трудових затрат (на період освоєння цих норм);

· підвищення на 20 % відрядних розцінок у разі впровадження технічно обґрунтованих норм праці;

· підвищення на 10 % тарифних ставок у разі впровадження технічно обґрунтованих норм праці на роботах, що оплачуються почасово;

· одноразову винагороду службовцям за перегляд норм з їхньої ініціативи;

· одноразову винагороду службовцям за розробку та впровадження організаційно-технічних заходів, що забезпечують зниження трудомісткості продукції;

· коригування розмірів премій службовців, що нараховані за основні результати господарської діяльності, залежно від виконання плану зниження трудомісткості та досягнення проектного рівня трудових затрат;

· установлення надбавок до посадових окладів нормувальників у розмірі до 50 % за умови досягнення високого рівня нормування праці в закріплених підрозділах.

З прийняттям Закону України "Про підприємства в Україні" скасовано раніше встановлені обмеження стимулювання зниження трудових затрат за рахунок економії, і це питання визнане компетенцією підприємства.

Створюючи нову систему матеріального стимулювання, слід пам'ятати, що "раціональні зерна" колишніх систем матеріального заохочення службовців за впровадження прогресивних норм і скорочення трудомісткості продукції можна і треба використати і за ринкових умов.

Протягом останніх років організація нормування праці, обґрунтованість чинних норм трудових затрат значно погіршали. Проте вже найближчим часом економія трудових затрат стане першочерговою потребою підприємств.

Утім чимало підприємств в Україні попри всі негаразди в економіці не тільки не відмовилося від практики матеріального стимулювання зниження трудомісткості продукції, а ще й удосконалили її. Досвід цих підприємств підтверджує наявність прямої залежності між ефективністю роботи з управління трудовими затратами та економічним становищем підприємства, а отже, він заслуговує на підтримку й поширення.

Для дальшого підвищення ефективності стимулювання за зниження трудомісткості продукції необхідно дотримуватися таких умов: заохочувати службовців до зниження трудомісткості продукції, яка виготовлятиметься не менше ніж один рік; зацікавлювати службовців в якомога скорішому освоєнні нових норм виробітку, а спеціалістів -- у створенні необхідних умов для високопродуктивної праці службовців; ширше залучати службовців до розробки і впровадження заходів з плану технічного розвитку та організації виробництва, а також нових норм праці; створювати на кожному робочому місці умови для швидкого освоєння нових, технічно обґрунтованих норм.

2.2 Одноразові премії та винагороди: призначення, структура, особливості застосування в сучасних умовах

Складовою механізму заохочення працівників підприємства є одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення. Доповнюючи системи оцінювання трудового внеску працівників, ці елементи значно підвищують гнучкість і дійовість організації заробітної плати. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитет в колективі, відданість фірмі, творче ставлення до роботи, загальна й професійна культура, сумлінність тощо).

Одноразові премії та винагороди є ефективною формою матеріального й морального заохочення ще й тому, що, як свідчить практика й дані спеціальних соціологічних і психологічних досліджень, людям притаманні висока адаптивність і швидке звикання до незмінної, сталої системи стимулювання. Якщо позитивне підкріплення (заохочення) стає очікуваним (передбачуваним), то воно втрачає свою мотиваційну силу -- працівник просто перестає реагувати на нього. Більше того, брак такого "очікуваного" підкріплення породжує негативні емоції, невдоволення і сприймається як несправедливість, а отже, замість мотиваційного ефекту постає демотиваційний. Hа думку психологів, одне з правил управління мотивацією можна сформулювати так: непередбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють ліпше ніж очікувані й прогнозовані .

Слід також зазначити, що за допомогою одноразових премій і винагород можна виправити "перекоси" в оплаті праці, які часто постають на виробництві, прискорити виконання термінових, непередбачених завдань, винагородити ті показники трудового внеску, яких не враховують постійні (регулярні) заохочувальні системи.

До останнього часу порядок застосування одноразових премій і винагород жорстко регламентувався державними органами як щодо самих джерел формування, так і щодо порядку їх використання. У цьому вбачалося забезпечення "справедливості" у розподільних відносинах.

Hа початку 90-х рр. ХХ ст. на підприємствах застосовувалися три основні види одноразових премій і винагород. Першою за значущістю була винагорода за підсумками роботи колективу за рік, мета якої -- пов'язати заробітну плату працівників з кінцевими результатами діяльності підприємства. Річна винагорода або "тринадцята" заробітна плата мала сприяти забезпеченню поєднання особистого й колективного інтересів, посиленню заінтересованості "співвласників" загальнонародного надбання в його раціональному використанні, закріпленню кадрів на виробництві.

Другим видом поширеного одноразового заохочення стало заохочення переможців внутрішньовиробничого соціалістичного змагання. Різноманітних форм змагання було досить багато, підсумки змагань підбивали регулярно і вручення премій переможцям було масовим явищем. Проте справжньої мотиваційної ролі і вони також не відігравали насамперед через страшний формалізм у змаганні, коли змагалися не стільки люди, скільки "папери", коли бракувало достатньо об'єктивних критеріїв оцінювання результатів змагання, процвітала зрівнялівка.

Третім помітним у матеріальному відношенні видом заохочення була винагорода працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Радянська організація праці і виробництва, як відомо, ніколи не відзначалася високою якістю. Дефіцити, простої та аврали були постійними. За таких умов "особливо важливим" виробничим завданням нерідко вважали роботу у вихідні дні або понаднормову роботу в третій декаді місяця, коли "штурмувалось" виконання планового завдання. Цей вид заохочення використовувався і для залучення працівників для роботи в підшефних колгоспах та інших організаціях, виконання невластивих працівникові функцій постачальника, чергувань у народній дружині. Hа заохочення за виконання особливо важливих виробничих завдань "списувалось" і преміювання у зв'язку з професійними святами, ювілейними датами тощо. Ясна річ, що це було вимушеним заходом з боку керівників підприємства за умов жорсткої регламентації їхньої діяльності і "боротьби" державних чиновників за так званий справедливий розподіл.