Система преміювання персоналу

Відхід від попередньої системи господарювання спричинився до суттєвих змін умов і порядку використання розглянутих вище видів заохочення.

У багатьох акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій належить державі, а також на державних підприємствах цей вид заохочення використовують у традиційній формі. Водночас винагороди диференціюють залежно від стажу роботи з урахуванням деяких інших чинників: умов та важкості праці (на роботах з важкими і шкідливими умовами праці річна винагорода підвищується); значущості саме цього виду праці для підприємства (вищі винагороди призначаються працівникам провідних професій, відповідальних ланок виробництва).

Сталися зміни в порядку планування розмірів винагороди та її нарахування конкретним працівникам. За умов невизначеності економічних результатів діяльності, наявності інфляційних процесів, як правило, не планують абсолютні розміри винагороди та не резервують кошти на неї.

Ще донедавна розмір винагороди працівникам найчастіше визначався у днях заробітку за такою, наприклад, шкалою.

За умови інфляційних процесів така практика визначення винагороди недоцільна. Аналіз свідчить, що нині на підприємствах переважно застосовується коефіцієнтна форма визначення розмірів винагороди залежно від стажу.

Hаприклад, для найменшого стажу встановлюється коефіцієнт 1,0, а далі він збільшується: 1,2; 1,4; 1,6; 1,8. Такий підхід дає можливість не фіксувати обсяг коштів на встановлення винагороди заздалегідь, а виділяти їх виходячи із ситуації, що склалася в кінці року.

Друга важлива трансформація цього виду винагороди полягає у відмові від формування коштів на винагороду в структурних підрозділах підприємства, що мало місце раніше на більшості великих підприємств. За сучасних умов кошти для винагороди за підсумками роботи за рік формуються на великих підприємствах, як правило, централізовано.

Третя важлива особливість застосування цього виду винагороди полягає в тім, що на державних підприємствах вона розглядається переважно як засіб дорозподілу коштів, що спрямовуються на споживання.

В акціонерних товариствах закритого типу має місце відмова у масовому порядку від винагороди за підсумками року. Функцію заохочення до поліпшення кінцевих результатів діяльності перебирають на себе дивіденди на акції членів закритого акціонерного товариства. У такому разі відмова від традиційної річної винагороди є правомірною, але тільки за умови рівномірного розподілу акцій з-поміж персоналу.

Hеоднозначною є практика застосування винагороди за підсумками роботи за рік у відкритих акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій не належить державі. Одні товариства сплачують як дивіденди, так і річні винагороди, інші -- тільки дивіденди. Зважаючи на нерівномірний розподіл акцій серед членів колективу, наявність у його складі неакціонерів, відмова від винагороди за підсумками роботи за рік у таких товариствах є помилковою. У цьому можна пересвідчитись також і на зарубіжному досвіді. Зарубіжні акціонерні товариства -- це, як правило, товариства відкритого типу, і абсолютна більшість таких широко практикує річні винагороди у формі "участі в прибутках", в "успіху підприємства" тощо.

Як свідчить вітчизняний досвід, набуває поширення практика застосування винагороди за підсумками діяльності за рік і на приватних підприємствах. Будучи реально пов'язаною з кінцевими результатами діяльності підприємства, ця винагорода відіграє значну мотиваційну роль. Hедоліки у практиці застосування річної винагороди на приватних підприємствах полягають у недостатньому організаційно-методичному забезпеченні цієї форми заохочення. Потребують розробки відповідні положення, критерії диференціації винагород, інші методичні матеріали внутрішнього характеру. Hе слід забувати, що кожна справа має починатися з її організації. Hе випадково кажуть: "Усе погане приходить само собою, а добре потребує належної організації".

За нових економічних умов має відбутися (і вже почасти відбувається) трансформація процесів заохочення працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Головна ознака такої трансформації -- значне скорочення сфери застосування з таких, головно, причин.

По-перше, уже нема необхідності "штурмувати" виконання планів, доведених у централізованому порядку. Плани розробляє само підприємство і за необхідності само їх коригує. По-друге, виконання термінових замовлень стає можливим за рахунок раціональнішої організації виробництва і праці, високої мобільності виробництва і, як правило, без додаткової оплати. У разі потреби можна встановити надбавку на строк виконання термінового завдання. Проте це не виключає можливості використання такого виду заохочення у його традиційному вигляді, але за певних непередбачуваних обставин -- ліквідація аварії, усунення раптових неполадок, наслідків стихійного лиха тощо. Hа кожному підприємстві доцільно мати положення про порядок заохочування працівників за виконання особливо важливих (непередбачуваних) робіт.

Потребує змін і колишня практика заохочування переможців внутрішньовиробничого змагання. Варто зазначити, що відмова від колишніх форм змагання, від жорстко регламентованої системи його організації не означає, що змагальність на виробництві взагалі втратила будь-яке значення. Пішло у безвість так зване соціалістичне змагання з його ідеологічними атрибутами. Проте дух змагальності, суперництва, здорової конкуренції, притаманний ринковим умовам господарювання, потребує відродження внутрішньовиробничого змагання, а отже, і запровадження системи заохочування переможців.

Hині на багатьох акціонерних підприємствах провадяться конкурси на звання "Кращий за професією", "Кращий раціоналізатор", запроваджуються інші форми конкурсної оцінки ("Краще робоче місце", "Підрозділ високої якості роботи" і т. п.).

Виробниче змагання між підрозділами підприємства слід організовувати окремо за такими групами: основне виробництво, допоміжне виробництво. Виділення однорідних підрозділів у окрему групу має сприяти забезпеченню порівнянності результатів їхньої діяльності та об'єктивності підсумків змагання. Важливою складовою розробки умов змагання є визначення показників, за якими підсумовують результати змагання. Це має бути обмежений набір чітко визначених показників, які всебічно й об'єктивно характеризують кінцеві результати діяльності підрозділу. До такого переліку не слід включати показники, що масово використовувалися раніше: кількість випадків порушення трудової дисципліни, охоплення бригадною формою організації праці, питома вага працівників, що підвищили кваліфікацію тощо. Оцінки реальних економічних результатів вони безпосередньо не стосуються.

Під час підсумовування результатів змагання показники треба порівнювати переважно з попереднім періодом або з нормативними значеннями, наявними можливостями. Порівнювання з плановими завданнями має відійти на другий план, хоч і воно можливе за умови обґрунтованості цих завдань, формування їх на оcнові прогресивних нормативів.

Треба покласти край одному з головних недоліків нинішньої практики -- зрівняльному розподілу преміального фонду між переможцями змагання. Умови змагання мають передбачати порядок визначення як загальної суми коштів для підрозділу-переможця, так і окремого заохочення для працівника з урахуванням "порогу відчутності", сутність якого вже розглядалася.

Систему преміювання має бути зорієнтовано на досягнення кінцевих результатів роботи підприємств. Показники і умови преміювання мають стимулювати сумлінну та інтенсивну працю. Якщо вони таку функцію не виконують, преміювання стає нерентабельним: виплачують премію, а результати роботи не поліпшуються.

Отже, в положенні про преміювання має бути встановлено показники і механізм нарахування премії деяким категоріям працівників відповідно до фінансового стану підприємств.

Формування ефективно діючої преміальної системи для конкретного суб'єкта господарювання має розпочатися обґрунтування: джерел виплати премій, показників та умов преміювання, категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей організаційно-економічний процес базується на певних принципах побудови таких систем:

1. Чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій персоналу;

2. Обов'язковий поділ показників та умов преміювання на основні і додаткові. Основними вважаються показники і умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що постали перед трудовим колективом або окремим працівником;

3. Заборони виплати премій за невиконання основних показників та умов преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показників премію може бути нараховано у менших розмірах(до 50 %). Перевиконання як основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення розміру премії;

4. Не дуже велика кількість показників та умов преміювання. Практика господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов преміювання на рівні 2-3, а максимально допустимою - 4;

5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва та їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного колективу чи окремого працівника;

6. Чітке визначення рівня показників та умов, що дають підставу для нарахування і сплати винагороди;

7. Економічне обґрунтування розмірів премії та визначення відносного коефіцієнта ефективності застосування цієї системи з метою забезпечення відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника;

8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових зусиль.

Найскладнішим і найвідповідальнішим етапом розробки проекту системи преміювання є економічне обґрунтування відносних розмірів премії та оцінка ефективності застосування такої системи

Кожна організація конструює й удосконалює власну систему преміювання, оскільки неможливо сконструювати єдину придатну для всіх виробничо-господарських організацій систему. Проблеми пов'язані з точністю оцінювання складності праці; правильною ідентифікацією нагород, які б мали для працівників відповідну цінність; ефективним поєднанням винагород з результатами праці. Спричинені вони змінами у характері робіт; науково-технічним прогресом; появою нових методів праці; недостатньою кваліфікацією відповідальних за адміністрування винагородження осіб; розбіжністю у системах цінностей менеджерів і працівників; відсутністю або недосконалістю кадрової політики в організації, тощо.

ВИСНОВКИ

На сьогодні у сфері мотивації праці проведено досить багато досліджень, основний наголос в яких робиться на специфіку мотивації в нашій країні, де більш дієвою завжди вважалась не система заохочень, а система санкцій, тобто працівники скоріше карались за погану роботу, ніж винагороджувались за кращу. Разом з тим, спектр винагород є набагато ширшим, ніж покарань, він включає як матеріальні, так і психологічні аспекти. Та застосування системи винагород потребує створення певної концепції заохочення, яка би, з одного боку, відповідала цілям і стратегії організації, а з іншого - дозволила би якнайповніше використати її трудовий потенціал. (Зокрема, коли сьогодні говорять про значні неплатежі за енергоносії, то тут теж можна виділити мотиваційний аспект: люди, що контролюють сплату за них, безпосередньо за це не винагороджуються, а отримують майже фіксовану заробітну плату. Отже, вони не зацікавлені у розробці дієвих заходів щодо контролю за споживанням енергоносіїв і їх своєчасною оплатою).

Систему мотивування своїх співробітників кожен керівник повинен створювати сам. Зокрема, на великих підприємствах систему мотивування мусить розробляти керівник кожного підрозділу. Ця система має являти собою поєднання матеріальних та нематеріальних винагород і конструюватися спільно з вищим керівництвом, відділом управління персоналом, фахівцями з праці та заробітної плати. У кожній організації, в кожному підрозділі - своя система винагород, яка враховує специфіку діяльності працівників.

Преміювання виконує функції забезпечення заінтересованості працівників у результатах праці. Важливими елементами організації преміювання є визначення показників, умов і розмірів преміювання, джерел виплати премій, періодичності преміювання, категорій персоналу, яким виплачують премії, порядку їх виплати.

На практиці застосовують різні форми винагороджень:

традиційна ( погодинна, відрядна, акордна, преміальна, погодинно-преміальна);

нова ( комісійна, кафетеріальна, пакетна).

Вибір конкретної форми винагородження залежить від того, наскільки ознайомлені з їх перевагами керівники і працівники служби персоналу організації, а також від внутрішніх і зовнішніх чинників, що обумовлюють їх запровадження і функціонування.

Побудова системи преміювання вимагає відповідної стратегії. За її відсутності можливий ризик застосування випадкових, недостатньо пов'язаних із загальною стратегією організації систем винагородження. Вибір системи преміювання повинен здійснюватись у контексті поточних і довготривалих цілей управління персоналом, на основі аналізу витрат на оплату праці та її продуктивності, рентабельності винадходжень, а також оцінювання ризику, пов'язаного з використанням усіх варіантів.

На окремих підприємствах залежно від конкретних виробничих і організаційно-технічних умов розробляється власником або уповноваженим органом щорічне преміальне положення, яке погоджується з профспілковим комітетом і включається до колективного договору як додаток. В умовах нестабільної роботи підприємств протягом року можуть змінюватися деякі параметри преміальної системи, що має передбачатися в колективному договорі згідно зі спільним рішення сторін, що його уклали.

На підприємствах передбачається застосування основних і додаткових показників, а також умов преміювання.

Основні показники мають відбивати важливі напрями виробничої діяльності підприємства і його підрозділів і впливати на ефективність і якість роботи, кінцеві результати виробництва.

Диференціація преміювання здійснюється здебільшого на основі внеску окремого працівника, а також з урахуванням його індивідуального результату.

Систему преміювання має бути зорієнтовано на досягнення кінцевих результатів роботи підприємств. Показники і умови преміювання мають стимулювати сумлінну та інтенсивну працю. Якщо вони таку функцію не виконують, преміювання стає нерентабельним: виплачують премію, а результати роботи не поліпшуються.

Отже, в положенні про преміювання має бути встановлено показники і механізм нарахування премії деяким категоріям працівників відповідно до фінансового стану підприємств.

Формування ефективно діючої преміальної системи для конкретного суб'єкта господарювання має розпочатися обґрунтування: джерел виплати премій, показників та умов преміювання, категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей організаційно-економічний процес базується на певних принципах побудови таких систем:

1. Чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій персоналу;

2. Обов'язковий поділ показників та умов преміювання на основні і додаткові. Основними вважаються показники і умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що постали перед трудовим колективом або окремим працівником;

3. Заборони виплати премій за невиконання основних показників та умов преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показників премію може бути нараховано у менших розмірах(до 50 %). Перевиконання як основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення розміру премії;

4. Не дуже велика кількість показників та умов преміювання. Практика господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов преміювання на рівні 2-3, а максимально допустимою - 4;

5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва та їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного колективу чи окремого працівника;

6. Чітке визначення рівня показників та умов, що дають підставу для нарахування і сплати винагороди;

7. Економічне обґрунтування розмірів премії та визначення відносного коефіцієнта ефективності застосування цієї системи з метою забезпечення відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника;

8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових зусиль.

Кожна організація конструює й удосконалює власну систему преміювання, оскільки неможливо сконструювати єдину придатну для всіх виробничо-господарських організацій систему. Проблеми пов'язані з точністю оцінювання складності праці; правильною ідентифікацією нагород, які б мали для працівників відповідну цінність; ефективним поєднанням винагород з результатами праці. Спричинені вони змінами у характері робіт; науково-технічним прогресом; появою нових методів праці; недостатньою кваліфікацією відповідальних за адміністрування винагородження осіб; розбіжністю у системах цінностей менеджерів і працівників; відсутністю або недосконалістю кадрової політики в організації, тощо.

У більшості випадків винагорода - один із найбільше ефективних інструментів мотивації, що можуть використовувати менеджери. Система винагороди і її застосування найчастіше інтерпретується службовцями як показник управлінських відношень, організаційного клімату в цілому.

Загалом вдала система винагород і преміювання, зокрема дозволяє постійно покращувати показники роботи підприємства та забезпечувати його стійкий розвиток.

ЛІТЕРАТУРА

1. Кодекс законів про працю. - К.: Право, 1998., 260с.

2. Закон України "Про колективні договори і угоди" // Закони України. - т. 6. - К.: Право, 1996., 380с.

3. Богиня Д. К., Гринова О. А. Основи економіки праці: Навч. посіб. - К.: Занання-Прес, 2001., 175с.

4. Бойчик І. М., Харов П. С. Економіка підприємств: Навч. посіб. - Лв., 1998., 96с.

5. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Меликьяна, Р. П. Колосовой. - М., 1996.

6. Економіка підприємства: Підруч. / За ред. С. Ф. Покропивного - т. 2. - К.: Хвиля-Прес, 1995., 357с.

7. Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000., 291с.

8. Задоя Р. О. Мікроекономіка: Навч. посіб. - К.: Знання, 2000., 183с.

9. Калина А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка. - К.: МАУП, 1997., 218с.

10. 13. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. - К.: КНЕУ, 1998., 262с.

11. 16. Колот А. М. Оплата праці на підприємстві: організація та удосконалення. - К.: Праця, 1997., 267с.

12. Организация и нормирование труда: Учеб. пособ. / Под ред. В. В. Адамчука. - М.: Финстатинформ, 1999., 264с.

13. Праця і зарплата. - №38, жовтень 2001. Інформує держкомстат України., стр.17-28.

14. Прокопенко В. І. Трудове право України: Підруч. - Видання друге, стереотип. - Харків: Консум, 2000., 259с.

15. Хміль Ф.І. Управління персоналом : К., "Академвидав" 2006,487с.