Внутренняя среда организации и ее структура

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Внутренняя среда организации и ее структура

Иркутск - 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические подходы к исследованию внутренней среды организации

1.1 Основные составляющие внутренней среды организации

1.2 Цели организации

1.3 Организационная культура

2. Организационная структура как один из ключевых факторов внутренней среды

2.1 Типы организационных структур

2.2 Особенности организационной структуры туристических предприятий

3. Анализ организационной структуры туристического предприятия

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Переход страны к рыночной экономике сопровождается постепенным созданием конкурентной среды во всех отраслях хозяйства, в том числе и в туризме. Сегодня ни одна организация не может позволить себе игнорировать конкуренцию как объектное рыночное явление.

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены, сближение функций туроператора и турагента (путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других турфирм) Боголюбов B.C. Экономика туризма: Учеб. пособ. - М.: Академия, 2005. - С. 3..

Ученые и специалисты предлагают различные варианты решения проблем повышения качества туристского продукта и формирования каналов его сбыта. Главное внимание в исследованиях уделяется формированию таких организационных форм, как различного рода объединения (глобальные корпорации и стратегические союзы) Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2007. - С. 13.. Однако тенденция к созданию разнообразных корпораций и союзов не снимает проблему совершенствования отдельных организаций.

Вся хозяйственная деятельность любой современной организации, в том числе и туристической, все ее усилия по созданию и реализации продукта, организации маркетинговой, информационной и других видов деятельности подчинена одной цели - достижению через формирование, поддержание и развитие конкурентного преимущества такой рыночной ниши, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду. Все без исключения организации стараются опередить рыночных конкурентов, т.е. обеспечить свою конкурентоспособность. Особенно актуальным это становится в условиях нарастающего международного экономического кризиса.

При сходных условиях функционирования, факторах внешней среды, конкурентоспособной организация может стать только в том случае, когда ее внутренний потенциал сформирован адекватно сложившейся рыночной конъюнктуре, нацелен на эффективное производство продуктов и услуг, и реализуется квалифицированными сотрудниками, т.е. должным образом организован и упорядочен. Таким образом, именно внутренняя среда становится основным источником конкурентных преимуществ. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем.

Среди факторов внутренней среды, пожалуй, нельзя выделить более или менее значимые - каждый из них в той или иной ситуации, на той или иной стадии развития организации может стать решающим. Среди них наиболее восприимчивой к управленческим решениям является структура, которая играет роль несущей конструкции организации. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Именно поэтому организационная структура является одним из ключевых параметров внутренней среды организации.

Проблемы обеспечения и развития эффективной внутренней среды организации и ее структуры в настоящее время представлены в работах как отечественных, так и зарубежных ученых и практиков, таких как О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.Н. Воронин, К.Э. Сухенко, В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов, Ф. Гуияр, Дж. Келли, А.М. Долгоруков, Дж. Ф. Дэвис, К. Маркис, М.А. Иванов, Д.М. Шустерман, В.А. Квартальнов, Г. Клейнер, О. Лавизина, К. Менар, Г. Минцберг, А.И. Пригожин, Н.В. Хмелькова, Е.В. Попов, Э. Шейн, Н.Д. Шутенко и др. В работах вышеперечисленных авторов излагаются теоретические, методические и практические вопросы разработки и реализации подходов к обеспечению конкурентоспособной внутренней среды предприятий, организаций, фирм и систем. Однако сложность исследуемой проблемы, наличие большого числа подходов, а также трудности практической реализации уже разработанных теоретических вопросов говорят об актуальности выбранной темы исследования.

Цель исследования состоит в изучении внутренней среды организации и одной из ее составляющих - организационной структуры.

Реализация цели потребовала постановки и решения следующих задач:

- Рассмотреть основные составляющие внутренней среды организации

- Изучить цели и процесс целеполагания

- Проанализировать подходы к изучению организационной культуры

- Выделить типы организационных структур

- Рассмотреть особенности организационной структуры туристических предприятий

- Проанализировать организационную структуру туристического предприятия на примере иркутских фирм.

Объектом исследования выступает внутренняя среда организации как фактор развития бизнеса. Предметом исследования являются отдельные компоненты внутренней среды организации.

Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по теории организации, менеджменту, стратегическому управлению, мотивации, экономике туризма.

Структура курсовой работы определяется целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе рассматриваются теоретические подходы к исследованию внутренней среды организации. Вторая глава посвящена организационной структуре как одному из ключевых факторов внутренней среды. В третьей главе анализируется организационные структуры туристических предприятий и их соответствие целям бизнеса.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ

ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные составляющие внутренней среды организации

Понимание организации как системы является аксиомой современной управленческой теории. Организация в целом не исчерпывается культурным или (в более широком смысле) социальным измерением, будучи многомерной и мультипространственной системой Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. - 2002. - № 10. - С. 47.. , одновременно представленной в различных функциональных измерениях. Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных, ситуационных факторов внутри организации. Организационные теории содержат разные точки зрения на проблему внутренней среды.

Во внутренней среде организации выделяют следующие функциональные области Крылова Г. Д. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова. - М.: ЮНИТИ, 1998. - С. 59.:

- Производственную функцию - обеспечение процесса изготовления товара (предоставления услуги), принятие решений в области технологий, управления качеством, ревизии товарного ассортимента, создания материально-технической базы, планирования производства и запасов, формирования издержек производства и т. д.

- Финансы и учет - управление финансовыми потоками, а также сбор, обработка и анализ финансовых показателей деятельности компании, оценка ее экономического потенциала, эффективности работы и рентабельности и т. д.

- Кадровую функцию - обеспечение организации людскими ресурсами, повышение квалификации сотрудников, оплата и стимулирование труда. Данная функция включается в себя все вопросы, связанные с управлением персоналом.

- Функцию НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок) - оснащение лабораторий и конструкторских бюро современным оборудованием, разработка новых товаров и технологий, осуществление перспективных исследований. В динамично развивающейся внешней среде создание новых и усовершенствование существующих технологий и товаров являются одним из важных факторов, обеспечивающим выживание фирмы в долгосрочном аспекте.

- Сбытовую функцию обеспечивает доведение товаров и услуг до потребителя.

- Функцию логистики - подразумевает обеспечение производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.

- Функцию продвижения товара на рынок - обеспечивает рекламу продукции, стимулирование сбыта, участие организации в выставках и ярмарках, создание благоприятного мнения о фирме у окружающих, персональные продажи.

- Информационную функцию - связана с созданием системы сбора и обработки внешней и внутренней информации, а также обмена информацией внутри организации.

- Функцию планирования - прогнозирование развития внешней и внутренней среды организации, формулирование стратегий, разработка текущих и стратегических планов развития.

- Функцию контроля - оценка текущего положения компании, оценка эффективности действующей стратегии, осуществление текущего и стратегического контроля и т.д.

Помимо функциональных областей, понятие внутренней среды организации связывают с различными переменными. Технологии, контракты, ресурсы, «ключевые компетенции», «динамические способности», возможности - вот далеко не полный перечень категорий, используемых для описания внутренних потенций. Обычно к внутренней среде экономических организаций относят следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру Бакалавр экономики: хрестоматия. - Т.2 / Под ред. В.И. Видяпиной. - С. 240.. Другие авторы среди составляющих внутренней среды называют структуру, внутриорганизационные процессы, технологию, кадры, организационную культуру Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, органи-зация, про-цесс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - С. 127.. Кроме того, в качестве основных переменных внутри организации выделяют цели, структуру, задачи, технологию и людей Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. -- СПб.: Питер, 2000. -- С. 38..

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Технологии (причем, не только чисто технические, но и управленческие, информационные и др.), включающие в себя различные средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может являться и мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

На фоне подобного разнообразия выделяется подход Р. Нельсона и С. Уинтера Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. -- М: Дело, 2002. , которые обогатили аппарат теории организации понятием «организационная рутина». Термин введён для привычных, предсказуемых, повторяющихся образцов деятельности. В отличие от иных «первичных элементов», организационные рутины привносят в организацию стабильность, но одновременно выступают основной причиной происходящих в организации изменений при формировании новых внешних условий функционирования. Р. Нельсон и С. Уинтер отмечали, что организационную рутину можно уподобить биологическому гену, поскольку она наследуется организацией и подвержена отбору по способности генерировать прибыль для организации Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. -- М: Дело, 2002. - С. 35. .

В любом случае, под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда организации, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы.

Внутренняя среда не является статичным образованием. С течением времени, под влиянием различных факторов она может претерпевать значительные изменения. В настоящее время можно говорить о ряде подходов, целенаправленно исследующих трансформацию отдельных составляющих внутренней среды с течением времени. Отметим исследования Г. Минцберга, посвященные организационным структурам Минцберг Г. Структурирование организаций / Стратегический процесс. -- СПб: Питер, 2001. -- С. 254--280.; модель эволюции организационных способностей К. Кристенсена Кристенсен К. Разрушительные перемены / К. Кристенсен, М. Овердорф // Искусство управления. - 2001. - № 5. - С. 46-60.; концепцию эволюции культуры и лидерства Э. Шейна Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -- СПб: Питер, 2002. .

Необходимо отметить, что различные элементы внутренней среды организации характеризуются не только собственным содержанием, но и особой эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке. Зачастую неожиданные результаты исследования «выдающихся» компаний, изложенные в книге Дж. Коллинза «От хорошего к великому», заставляют пересмотреть многие традиционные взгляды на эволюцию организации, продемонстрировав неоднозначность протекающих в её внутренней среде процессов. Автор утверждает, что «выдающиеся компании сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз» Коллинз Дж. От хорошего к великому. -- СПб., 2006. - С. 228.. Н.В. Хмелькова и Е.В. Попов полагают, что необходимо заменить понимание развития организации как смены стадий жизненного цикла интерпретацией взаимодействия элементов внутренней среды организации, находящихся на разных стадиях собственных жизненных циклов Хмелькова Н.В.О жизненном цикле внутренней среды организации / Н.В. Хмелькова, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 1. - С. 120..

Г. Клейнер Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия. // Вопросы экономики. - 2002. - № 10. - С. 48. предложил многослойную пирамидальную структуру внутренней среды организации (см. рис. 1), содержащую основные уровни воплощения организационных составляющих. Слои расположены с учётом особенностей воспроизводства, сохранения и эволюции составляющих соответствующих уровней. В основании пирамиды фиксируется фундаментальная группа уровней, изменения в которых происходят медленно, так как они глубоко укоренены во внутренней среде. К фундаментальной группе относятся ментальные, культурные, когнитивные и институциональные особенности организации. Фундаментальный уровень формируют «социально-экономический генотип» - совокупность наследуемых признаков организации. В верхней части пирамиды находятся функциональные уровни -- организационно-управленческие и технико-технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт функционирования организации. Эти слои подвижнее и подвержены изменениям в более короткий промежуток времени, обеспечивая накопление, преобразование и структурирование организационного опыта. Пронизывая деятельность организации и взаимодействуя друг с другом, фундаментальные и функциональные уровни формируют объективные предпосылки для эволюции внутренней среды организации в целом.

Рис. 1. Пирамида фундаментальных и функциональных факторов

деятельности организации

Фундаментальные уровни, образованные ценностями организации, её ментальными особенностями и внутрифирменными институтами, живут дольше. Они связаны не с ресурсами или рыночным поведением организации, а с ценностно-культурными аспектами. Для культуры организации характерна неопределенность, что делает её не в полной мере осознаваемой и не всегда понятной даже для непосредственных носителей. Такие особенности практически не поддаются копированию, создавая долговременное стратегическое преимущество и «корпоративную идентичность» Гуияр Ф. Преобразование организации / Ф. Гуияр, Дж. Келли. -- М: Дело, 2000. - С. 203.. Э. Шейн отмечает стремление человека к стабильности: «Корпоративная культура основана на постулатах, которые кажутся нам настолько очевидными, что мы даже не решаемся их открыто обсуждать. Например, такими могут быть цели организации или то, чему компания научилась за все эти годы. Когда же мы говорим об изменении культуры организации, мы... имеем в виду трансформационное обучение... перемены такого масштаба требуют от сотрудников отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых... процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно» Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -- СПб: Питер, 2002. - С. 17.. Таким образом, наличие у организации глубоких убеждений и доминирующих ценностей выступает препятствием для фундаментальных изменений. А вот функциональные (ресурсные, технологические, поведенческие) уровни имеют укороченный жизненный цикл, завязанный на феномене организационного обучения. Их цель - обеспечение постоянной адаптации организации к изменениям во внешней среде. В 2003 г. было проведено исследование ряда крупных предприятий Свердловской области. Респондентов просили выделить факторы, которые, с их точки зрения, могут не подвергаться изменениям в течение всего срока функционирования их предприятия. К числу наиболее устойчивых в первую очередь были отнесены ценности, культура и цели организации. Существенно более низкие показатели продемонстрировали стратегия и структура Хмелькова Н.В.О жизненном цикле внутренней среды организации / Н.В. Хмелькова, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 1. - С. 124..

Анализ внутренней среды является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей организации рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития.

Далее попытаемся более подробно рассмотреть факторы внутренней среды, выделяемые большинством авторов в качестве наиболее значимых и одновременно наиболее устойчивых - цели организации и организационную культуру.

1.2 Цели организации

Основой деятельности любой организации является достижение цели. Под целью подразумевается предполагаемый результат деятельности компании, существовавший у управленческой команды как замысел, проект еще до ее создания. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. При этом, к примеру, А.И. Пригожин отмечает, что цель - «пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления. Между тем многие дисфункции и патологии организаций восходят к качеству их целей» Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. - 2001. - № 2. - С. 5..

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Поскольку организация создается для выполнения некоторой функции, то эта функция должна быть «переведена» на язык конкретной цели: не вообще «получение максимальной прибыли» или «удовлетворение потребностей в какой-то продукции», а конкретно «объем и способ получения прибыли» или «производство в таком-то количестве, ассортименте, сроках и т.д.» Таким образом организация получает или формирует себе цели-задания: объективные требования рынка, планы, поручения, которые задаются организации более широкой организационной системой (государством, корпорацией для своих предприятий, главной конторой банка для своих филиалов и т.д.) и отражают назначение организации как социального инструмента.

Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию, образуют цели-ориентации. Кроме того, потребности организаций проявляются через специальный класс целей по обеспечению стабильности, равновесия, целостности, которые необходимы для функционирования организационных структур как самостоятельного фактора организаций. Их можно обозначить как цели системы. Даже вне зависимости от степени единства индивидуальных, коллективных и общественных интересов, различные типы целей организации не могут полностью совпадать. Неполное же их совпадение вызывает те или иные противоречия в деятельности организации.

Для организации в целом эти цели не связаны между собой иерархией, да и последовательность в них прослеживается весьма условная: организация с ее структурой создается под цели-задания, и интересы персонала лишь потом наполняют ее. Между ними в основном существует параллельная противоречивая взаимосвязь. С позиций государства или другого владельца очевидно преимущество целей-заданий. В рамках же отдельной организации могут преобладать другие цели. Названные цели являются базовыми, достижение их связано с появлением множества вторичных, производных целей - повышение качества продукции, улучшение условий труда, укрепление дисциплины и др. Подобное разделение целей проходит через всю организацию и на всех уровнях. Таким образом, организация не имеет какой-либо монопольной цели. Кроме того, специалисты указывают, что процесс социального целеобразования идет не только «сверху», но и «снизу» Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. - 2001. - № 2. - С. 7.

Ставя перед собой цель, можно представить способы и этапы ее достижения - стратегические и тактические, более мелкие цели и, поочередно достигая их, шаг за шагом приближаться к главной. В целеполагании можно выделить три уровня: телеономию, целенаправленность и целеустремленность Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.- С. 77-80.. Телеономия представляет собой объективную, естественную целесообразность организации, без которой организация не может существовать вообще. К целям этого уровня относятся сохранение целостности, жизнеобеспечение, порядок, прибыльность и т.п.

Деньги и прибыль как цель бизнеса - это телеономический уровень целеполагания, необходимое условие существования бизнеса: без денег и прибыли компания обречена на гибель. Но как для человека удовлетворение первичных потребностей является целью только в экстремальных условиях, так и деньги в виде прибыли являются для бизнесмена самоцелью только в двух случаях: во-первых, для достижения безубыточности при выходе компании на рынок; во-вторых, в случае продажи своего бизнеса. В остальном же деньги выступают инструментом предпринимательской деятельности. Как стимул, конечно, они играют роль, но не как цель.

Целенаправленность характеризуется адаптацией организации к изменениям внешней среды. Если телеономия вытекает из внутренних потребностей организации, то целенаправленность задается извне. Так, к целенаправленности можно отнести, например, ориентацию компании на предоставление определенных услуг конкретному типу клиентов.

Целеустремленность же - это способность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их. Она проявляется в способности компании не только гибко реагировать на спрос, но и формировать его под новые виды продукции, опережать изменения среды. Если «целенаправленная оргсистема сильна своей способностью удачно выбирать вариант изделия, на которое она «настроена», то целеустремленная - готовностью к смене типа изделия и даже типа деятельности» Шутенко Н.Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций // Социологические исследования. - 2008.  - № 5. - С. 85..

Поскольку стратегические цели часто являются коммерческой тайной, должен существовать иной, открытый способ донесения до общественности смысла деятельности компании Долгоруков А. М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение замысла в жизнь. - М: Изд-во 1С, 2004.- С. 84. . Этим способом стало декларирование миссии. В рекламных буклетах или на сайтах компаний легко можно найти такие формулировки: «Мы обеспечиваем надежную правовую и налоговую безопасность бизнеса, повышая его эффективность» или «Мы обеспечиваем наших клиентов комплексом высокопрофессиональных услуг, позволяющих им (клиентам) получать от сотрудничества с нами легко просчитываемую и прогнозируемую выгоду». Другими словами, в миссии дается ответ обществу в целом, клиентам и сотрудникам, какой положительный смысл имеет существование данной компании. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой компания и для чего, собственно, она существует Долгоруков А. М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение замысла в жизнь. - М: Изд-во 1С, 2004.- С. 84.. Под миссией организации понимается некое сообщение об основной цели, базовой функции социотехнической системы, дающее представление о том, что она производит, зачем она нужна обществу, государству, людям Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- С. 109. .

Функциональный смысл сообщений, которые организация несет вовне, позволяет решать одновременно несколько задач: миссия учитывает масштаб организации и ее претензии на включение в социальную нишу определенного уровня; делает понятными цели, предсказуемые действия, политику организации, что позволяет другим компаниям и людям решить, хотят ли они иметь с ней дело и в каком качестве; определяет выбранный способ взаимодействия со средой и ее конкретными элементами: партнерство, конкуренция, «война», игнорирование Иванов М. А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- С. 110..

Часто бывает невозможно разделить формулируемую миссию с целями организации. Между тем, есть четкие различия между миссией и целями организации (см. табл. 1).

Таблица 1

Различия между миссией и целями предприятия Горемыкин В. А. Бизнес-план: Методика разработки / В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов. - М: Ось-89, 2002. - С. 27.

Даже маленькие провинциальные фирмы, делающие первые шаги в бизнесе, формулируют свою миссию. При этом миссии, используемые подавляющим большинством отечественных организаций и специалистов в области стратегического управления, обычно сочетают внешнее (перед обществом) оправдание деятельности той или иной организации с внутренним (перед сотрудниками). Но ведь сотрудникам и так известно, чем занимается их организация и для чего она существует. Если же менеджмент компаний через разработку миссии пытается повысить мотивацию сотрудников на более эффективное выполнение своих служебных функций и достижение целей организации, то он должен понимать, что миссия выступает мотиватором не для всех работников, а лишь для носителей патриотического типа мотивации Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. - М.: ГУ-ВШЭ, 2004. - С. 46-62.. Только для них участие в реализации общего для организации дела выступает мотивирующим фактором. Цели организации и цели сотрудников полностью совпадать не будут никогда. И разработка миссии с целью сближения этих целей является не лучшим способом.

Можно выделить два самых распространенных варианта искажений в формулировке миссии отечественными бизнес-организациями. Во-первых, это сведение миссии к определению специфики своей работы и места на рынке; во-вторых, сведение миссии к лозунгу: «Наша миссия - забота о клиентах и верность партнерам» Пригожин А.И. Когда миссия становится невыполнимой // Ведомости. - 2006. - 8 февраля.. Парадоксальность сложившейся ситуации заключается в том, что наличие у современных бизнес-организаций миссии абсолютно никак не влияет на их деятельность. Причем этот факт не отрицают топ-менеджеры компаний-миссионеров. Более того, большинство из них даже не помнят формулировку миссии. При этом информация о миссии всегда находится на самом видном месте на сайте или в рекламном буклете компании. По мнению Н.Д. Шутенко, причина заключается в фетишизации управленческих новшеств, которые активно копируются с западного менеджмента: с одной стороны, новшество вроде бы внедрено, а с другой, - результат этого внедрения гораздо меньше ожидаемого, а иногда и просто не виден Шутенко Н.Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций // Социологические исследования. - 2008.  - № 5. - С. 85..

Альтернативным может стать подход, при котором миссия рассматривается как специальное воздействие корпорации на окружающую среду при реализации стратегии помимо прямой прибыли и даже за счет нее. Тут имеется ввиду служение обществу, готовность чем-то поступиться ради высокой цели Пригожин А.И. Когда миссия становится невыполнимой // Ведомости. - 2006. - 8 февраля.. Другими словами, миссия трактуется как социальная роль организации, вклад ее в развитие отрасли, города, региона, страны. При этом вклад должен быть сознательным, спланированным, а главное, выходящим за пределы текущих потребностей бизнеса. Исходя из подобного подхода, можно понять, что миссия нужна не всем организациям. Потребность в ней возникает лишь у руководителей компаний, которые действительно обеспокоены ролью своего бизнеса в социальной среде и готовы на дополнительные затраты ради ее выполнения. Миссия крупных, градообразующих предприятий в качестве их стратегической цели может заключаться в развитии городской инфраструктуры, создании определенного уровня жизни населения, улучшении экологии и условий труда. Носителем миссии может выступать и небольшая компания. Например, миссией консалтинговой фирмы может стать развитие консультационного рынка в России. Но только при условии, если ее руководители готовы создавать и развивать консультационное сообщество, участвовать в конференциях, публиковать статьи, преподавать в вузах и отказываться от выгодного предложения на разработку миссии, если заказчик не понимает истинного назначения этого понятия.

Таким образом, для того чтобы действительно иметь миссию в исконном понимании этого понятия, компаниям надо дорасти до определенного уровня: состояться на рынке, сформировать устойчивую систему ценностей и организационной культуры. А главное, понимать смысл этого ценного понятия. При этом подлинная миссия, содержащая важную социальную функцию (добровольный вклад бизнеса в развитие, например, социальных программ), всегда будет соответствовать стратегическим интересам и повышению бизнеса в долгосрочной перспективе - это стратегическое средство политико-экономических целей бизнеса на макроуровне.

Если говорить о целях на микроуровне, то необходимо отметить, что в подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка собственных целей. При этом цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

В настоящее время обостряются противоречия между краткосрочными и долгосрочными целями развития организации. Развитие требует гибкости хозяйственных структур, восприимчивости и высокой адаптивности к научно-техническим достижениям и быстро меняющимся условиям рынка, способности обнаруживать принципиально новые технологические направления. Однако краткосрочные цели толкают к другому: поскольку они всегда ориентируют на достижение наискорейших результатов, им соответствует движение в уже избранном направлении.

Поэтому показатели эффективности развития организации нельзя полностью отождествлять с показателями, отвечающими абсолютной ориентацией требованиям рынка. Выбор долгосрочной стратегии поведения организации на рынке меньше всего зависит от текущих значений рыночных индикаторов, хотя, конечно, и они принимаются во внимание. При этом сверхзадачей управления является создание разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и наоборот Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. - 2001. - № 2. - С. 18..

В целом же качество целей определяет специфику и масштабы деятельности организации. Таким образом, качество целей имеет ключевое влияние на эффективность развития организации.

1.3 Организационная культура

Организационной культуры не может не быть. Она спонтанно складывается в любой организации спустя некоторое время после ее возникновения, поскольку люди неизбежно вносят в нее свой индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается сложное сочетание индивидуальных культур, создающее уникальность организации.

Управление издавна учится воздействовать на культуру организации для большей интеграции работников вокруг общеорганизационных целей. Естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т.д. Но можно действовать и через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т.д. То есть с помощью специальных методов развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом.

Получается, что корпоративная культура - естественно-искусственное образование, характеризующее наиболее развитую составляющую организации. Но высший уровень ее развития - разработка идеологии фирмы, дающей ей духовный и эмоциональный подъем, высокую идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую отдачу. Так развитие организационной культуры становится важным (а иногда и важнейшим) управленческим ресурсом. Все больше руководителей открывают для себя возможности повышения управляемости своих предприятий, учреждений через формирование в них корпоративной культуры.

Разумеется, та же управляемость может вполне достигаться и противоположным путем, благодаря жесткой формализации функций, отношений, строгому пошаговому контролю, сугубо денежной оценке работника, максимальному вытеснению из дела личностного фактора, сильной иерархии и большой дистанции власти. В таком случае цели организации оказываются исключительно в руках первых руководителей - налицо «механический» тип организационной культуры по типу машины. Так работают (и хорошо работают) многие известные фирмы. Нельзя не признать, что и «механическое» построение организации тоже требует высокой управленческой квалификации: разработка, но особенно внедрение оргстандартов, их постоянное совершенствование, снятие отклонений от них - все это надо уметь. Кроме того, тут требуются большие управленческие усилия и аппарат. В «механической» оргкультуре преобладает искусственная составляющая. Организация конструируется под цели. Все, что в конструкции не предусмотрено, рассматривается как затрудняющее ее функционирование. Но во-первых, искусственные системы для своего функционирования требуют постоянной поддержки, а разрушаются они самопроизвольно; во-вторых, социальная составляющая (личная культура, межличностные отношения) из любой организации исключены быть не могут и, несмотря ни на что, неизбежно проявляются.

«Органический» тип оргкультуры строится на вовлечении личности и межличностных отношений в определение и достижение целей подразделений и организации, на максимальном использовании сильных сторон каждого работника и раскрытии его потенциала, конечно, прежде всего в направлении целей организации. В этом случае работник охотнее реализует свои возможности, в том числе и корректирует, восполняет просчеты в управленческих решениях. Получается самонастраивающаяся система с высокой реактивностью и адаптивностью. Разумеется, и «органическая» оргкультура должна иметь определенную степень «механизации»: разделение труда, критерии эффективности и т.д. Более того, эффективная организация и есть некоторое сочетание того и другого.

Как правило, лидеры организации решают, в какую сторону развивать организационную культуру. Однако нельзя обойти вниманием следующий факт: не из любого состава элементов можно построить желаемую систему. Конкретный контингент работников, носителей определенных способностей и личных культур, представителей разных субкультурсоздает как возможности, так и ограничения для развития организационной культуры.

Корпоративная культура каждой компании опирается на собственную элементную базу, которая не остается неизменной, а вместе с бизнесом трансформируется, проходя определенные этапы эволюции: зарождение и формирование; структурная и функциональная институциолизация; модернизация либо деградация Наймушин П.В. Корпоративные отношения и формирование инновационной культуры корпорации / П.В. Наймушин, В.Н. Астальцев // Экономический вестник РГУ. - 2008. - Том 6. - № 4. - С. 108. .

Попытаемся проанализировать компоненты, из которых складывается организационная культура. Однако необходимо отметить, что эти компоненты не следует рассматривать отдельно друг от друга, выделяя четкие грани разграничений: «все компоненты взаимоперетекают, то и дело переходят друг в друга, так что грани условны, но существенны» Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. - 2001. - № 2. - С. 5-19..

В современной литературе существует достаточно много определений понятия «организационная культура». Разнообразные функциональные описания культурной области каждый раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования. Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окруженияВиханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, органи-зация, про-цесс: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - С. 327.. Организационная культура сама выступает системой, характеризующейся определённой внутренней структурой, включающей в себя (по Шейну) уровни базовых представлений, провозглашаемых ценностей и артефактов Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -- СПб: Питер, 2002. - С. 36..

А.И. Пригожин, исходя из собственного консультационного опыта, выделяет пять компонент организационной культуры: идеалы, установки, нормы, правила, обыкновения Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. - 2001. - № 2. - С. 9.. Данная позиция представляется весьма интересной, поэтому рассмотрим выделяемые компоненты подробнее.

Идеалы. В организационных культурах обнаруживается разновидность идеалов, которые абстрактны, недостижимы, вечны, но отнюдь не универсальны, возникают в результате сознательного выбора, а некоторые и с большим моральным смыслом: законопослушание, стабильность, дисциплина, бесконфликтность, качество, рациональность, инновационность и т.д. Они отнюдь не безусловны, где-то могут быть, а где-то и нет. Каждый из них есть ценность-выбор; сам по себе не возникает. Некоторые из этих ценностей приобретают для организации особую важность, получают статус идеологемы, вокруг которой строится идеология фирмы. Например: «Завод как большая семья». Такая патерналистская идеология предполагает роль отца-директора, из «большой семьи» не увольняют по сокращению (лучше победней, но вместе), каждый может обратиться к директору с личной проблемой, ему прощаются ошибки, вредные наклонности, грубость. Любые идеологемы работают тогда, когда они доведены через функции и стимулы до подразделений и работников.

Установки - это ценности, на которых организация считает нужным сфокусировать внимание и действия работников в данный период. Установки предметно-достижимы и складываются из этапов, хотя этапы эти могут быть длительны и заканчиваться либо исчерпанием конкретных установок, либо переходом их в нормы. Примеры - клиентная ориентация, исполнительность, бережливость, репутация фирмы и т.д. Руководство рассматривает их как ресурс эффективности, разъясняет их значимость, поощряет достижения в этих направлениях, повышает требования по таким параметрам. Если подобные управленческие усилия оказываются успешными, установки становятся привычными, прочно входят в организационную культуру, становятся нормами деятельности. Итак, установки, как и идеологемы, специально вырабатываются руководством и вносятся в организацию через цели, критерии оценки, технологии, контроль и т.п.

Нормы - это сложившиеся, привычные ценности, определяющие повседневное деловое поведение работников. Они возникают двумя путями: во-первых, складываются спонтанно, даже неосознанно (вышестоящий говорит «ты» нижестоящему); во-вторых, задаются целенаправленно в виде идеологем, правил, но потом переходят в привычку и замечаются только отклонения от них (культ клиента, инициативность, принцип «каждый несет свой чемодан», законность, взаимная обязательность). Социальные нормы становятся естественной средой пребывания человека, усваиваются им. Но коллектив контролирует следование им, спонтанно реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Иначе говоря, нормативная среда, однажды сложившись, саморегулируется. Это придает ей большую инертность и защитную способность. В управлении это важно потому, что если удается развить данную тенденцию в нужном направлении, она может существенно подкреплять управление, становясь его естественным резервом и основой. Намного повышается управляемость организации, ее жизнеспособность и энергия, приходится тратить меньше усилий на достижение целей. В то же время, изменение нормативной среды дается очень трудно, с сильным сопротивлением, что обычно не проявляется открыто. Однако бывают случаи, когда управленческое воздействие на нормы совершенно необходимо. Это происходит, когда в коллективе сложились негативные нормы: то ли они унаследованы от предыдущей стадии развития организации, то ли стали следствием некоторых ошибок управления, то ли привнесены извне. К таким случаям можно отнести, например: сокрытие подразделениями информации друг от друга и от руководства, отношение к любым изменениям как вредным для себя, сдерживание производительности, упрощение технологии и т.д.

Нормативная среда организации - сердцевина организационной культуры. Никакие идеалы, установки, никакие программы и стратегии, новшества и функции не будут реализованы, если нормативная среда организации их не принимает, с ними несовместима.

Правила. Они составляют договорную или приказную часть организационного порядка, куда, помимо них, входят также цели (функции), связи и нормы. Правила разрабатываются специально, для решения конкретных управленческих задач или регулирования отношений между работниками. Конечно, их направленность, объем, формулировки существенно влияют на внутриорганизационную жизнь, они ценятся, уважаются, им следуют. Этого нельзя сказать обо всех правилах, по которым люди решают жить, поскольку некоторые из них не действуют реально. Правила отличаются от норм прежде всего именно этим: нормы не могут не действовать, а правила могут. Зато правила - самая подвижная и управляемая компонента организационной культуры. Они вполне доступны управленческому творчеству. Это, например, график работы, способы распределения премиальных и т.д.

Именно из правил создаются кодексы фирмы, на которые многие руководители возлагают надежды как на механизм, скрепляющий коллектив, объединяющий его в сплоченное сообщество. Практика показала, что кодексы, заимствованные, привнесенные в организацию извне или разработанные кабинетно, ничего не стоят, они недееспособны. Наоборот, вызывают иронию и отторжение в коллективе Франц А.С. Корпоративная культура университета (этико-аксиологический аспект) // Университетское управление. - 2006. - № 2(42). - С. 29. . Кодекс может стать естественным и работающим, только будучи рожденным совместным творчеством. Для этого есть специальные методы. Создание кодекса - очень важное дело. Ведь благодаря этому повышается интеграция персонала, управляемость организации, ее устойчивость. Особенно высок эффект, если удается перевести какие-либо правила или даже кодекс в целом в нормы.

Наконец, есть еще один компонент организационной культуры - обыкновения - своеобразие сложившейся практики работы, неформализованные способы выполнения функций, построения отношений. Иначе говоря, обыкновения есть то, как принято работать в данной организации. Например, в одной организации работают командой, собираются регулярно в постоянном составе для анализа ситуации, принятия решений. В другой генеральный директор обычно работает с заместителями порознь, лишь случайно они собираются вместе.

Обыкновения складываются или спонтанно, или они оказались следствием правил, кем-то давно введенных и вошедших в повседневный привычный обиход. Обыкновения отличаются от норм тем, что во-первых, обыкновения проявляются преимущественно как процессы, рабочие действия. Во-вторых (и это главное отличие), деловые обыкновения не контролируются средой так строго, как нормы. При желании их вполне можно отменить. Хотя обыкновения тоже имеют свою инерционность и не меняются по принципу «включил - выключил».

Между описанными пятью компонентами организационной культуры есть некоторое сходство, грани между ними не всегда очевидны, хотя есть и немалые различия. Так, нормы являются самым скрытым, консервативным, но и самым действенным регулятором поведения людей в организации. Руководству тогда удается по-настоящему развить организационную культуру, когда вводимые им идеалы, правила через соответствующие установки или прямо преобразуются в коллективные обыкновения и нормы Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. - 2001. - № 2. - С. 19..