Внутренняя среда организации и ее структура

В целом же основой успешного бизнеса должен быть подход, развивающий масштабное видение современных бизнес-процессов в их многообразных связях с многослойной внешней и внутренней средой. Исходным постулатом инновационного менеджмента выступает «железный закон ответственности» К. Дэвиса, который гласит: «тот, кто устремлён к наживе, руководствуется сиюминутными интересами и не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, в долговременной перспективе эту власть потеряет» Хохлова Т.П. Служить делу или деньгам? // Менеджмент в России и за рубежом. - С. 134.. Поэтому ориентация на перспективу, прирост культурного капитала и приведение личных и корпоративных ценностей в соответствие с ценностями, доминирующими в обществе, имеют для современного бизнеса ключевое значение.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ОДИН ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

2.1 Типы организационных структур

В отличие от рассмотренных в предыдущей части работы устойчивых факторов внутренней среды, обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.

Структура организации, каждого ее подразделения строится как целенаправленная. Структура конструируется под определенную цель, точнее - функцию. Функция эта может быть частная, промежуточная и конечная, причем частные и промежуточные функции направлены на достижение конечных целей организации, «настроены» на эффективное выполнение конечной функции.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. - М.: Финансы и статистика, 1999. - С. 278.. Структура отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого (например, разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству).

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда, необходимое для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не является показателем величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких связей между предприятиями.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления основывается на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организации в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Поэтому остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно Акулов В.Б. Теория организации: учеб. пособие / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. - С. 38.:

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества Иванов М.А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - С. 143..

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур (см. табл. 2).

Таблица 2

Параметры линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур

Параметры сравнения	Линейно-функциональная структура	Дивизиональная структура
Характеристика состояния внешней среды	Стабильная и предсказуемая	Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования	Безусловная специализация управленческих кадров	Междисциплинарный подход
Специфика управленческих решений	Последовательный экономичный процесс	Оперативность в принятии решений

Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивные, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста. Важно, что такие организации предполагают возможность реструктуризации как при изменениях во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации Модульная программа для менеджеров: Модуль 2. Организация и ее деловая среда / В. Г. Смирнова [и др.]. - М.: Инфра-М, 1999. - С. 29.. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры Менар К. Экономика организаций. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 26.. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные. Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие Бакалавр экономики: хрестоматия. - Т.2 / Под ред. В.И. Видяпиной. - С. 207.:

- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

- производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

- характер производства (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

- квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов Акулов В.Б. Теория организации: учеб. пособие / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. - с. 112.:

- соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

- единство структуры и функции управления;

- первичность функции и вторичность органа управления;

- рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

- соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

- комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

- соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Итак, организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Однако неверный выбор или несвоевременное изменение структуры могут сделать организацию неустойчивой либо не позволить ей успешно реагировать на изменения внешней среды. Таким образом, организационная структура действительно является одним из ключевых параметров внутренней среды организации.

2.2 Особенности организационной структуры туристических

предприятий

Как правило, в туристском бизнесе работают небольшие фирмы. Такая фирма не требует больших инвестиций при создании, зато имеет достаточно быструю оборачиваемость средств и относительно высокую рентабельность. Каждой туристской фирме присуща своя специфика деятельности, которая зависит от поставленных целей и задач. Одни туристские фирмы концентрируют свои усилия на производстве пакетов услуг, осваивают новые регионы, разрабатывают новые виды туризма, тогда как другие больше внимания уделяют сбыту.

Основными задачами туристской фирмы являются Наумова С. А. Экономика и предпринимательство в социально - культурном сервисе и туризме: Учеб. пособие. - Издательство: ТПУ, 2003 - с. 31.:

- создание привлекательных туристских продуктов, соответствующих потребностям туристов;

- поддержание предложения на уровне спроса;

- сохранение конкурентоспособности туристского продукта;

- качественное обслуживание туристов;

- обретение постоянной клиентуры;

- обеспечение финансовой устойчивости.

Современная туристская фирма (как и любое предприятие, производящее товары и услуги) сталкивается с такими проблемами, как высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на туристские услуги, ужесточение конкуренции, нехватка финансовых ресурсов и т. д. Поэтому при реализации выбранной стратегии фирмы большое значение имеет адекватная организационная структура.

Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная структура управления. Достоинствами функциональной структуры являются эффективный контроль за достижением результатов и высокое качество управления операциями. В этом случае формируется основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещает множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних туристических предприятиях данная структура продолжает сохранять свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики оргструктуры:

- низкая степень разделения труда;

- руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;

- почти не встречается разделение на отделы;

- преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;

- доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

- координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей.

Все это предполагает высокую степень организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др. Однако чем более масштабно по объему работ и числу работников туристическое предприятие, тем больше в нем служб, информационных каналов. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование создает значительные проблемы; реагирование на меняющиеся запросы потребителей негибкое и др. Все это заставляет обращать особое внимание на структуру туристического предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых туристических предприятий действует комплексная (линейно-функциональная) организационная структура. Основное производство распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства. Так, типовая структура гостиницы обычно выглядит следующим образом (см. рис. 2).



Рис. 2. Структура управления некрупной гостиницей (до 130 номеров)

Рассмотрим важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных туристических предприятиях.

1. Линейный тип организационной структуры состоит из:

- высшего уровня руководства (руководитель, его заместители, члены администрации);

- вспомогательных подразделений -- группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.),

- основного подразделения, оказывающего услуги, -- обслуживающий персонал и руководители их работы.

2. Функциональный тип организационной структуры приобретает более сложный характер в силу пересечения множество функциональных связей и отношений между отделами и группами туристического предприятия. При наличии функциональной структуры второй уровень организации принимает более разветвленный характер, в зону действия которого попадают подразделения по обслуживанию клиентов. Такая структура характерна для более крупных туристических предприятий, которые располагают целым рядом подразделений, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, -- отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производственный отдел, отдел технического обслуживания, финансовый отдел и др.

3. Линейно-функциональный тип организационный структуры оказывается уместным в тех случаях, когда туристическое производство носит масштабный характер и состоит из крупных организационных единиц-подразделений. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров). К этому же можно добавить пример туристической организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.

В практике туристического обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Высокоэффективная туристическая организация во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков туристической деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория представляют множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию Попова Е.П. Проблемы критериев организационного развития: выживание или эффективность // Социологические исследования. - 2004. - № 9. - С. 110..

- Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления.

- Подход в системе человеческих отношений -- основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, группам, лидерам.

- Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений.

- Подход контингентирования исходит из того, что невозможно выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия.

Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.

Исходя из природы и сущности туристической деятельности, следует признать, что указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В современной практике разных видов туристической деятельности, когда предприятие работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания. В качестве примера можно привести деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работу персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервисной деятельности практически воплощают контингентированный подход. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядочивающие, контрольные, координирующие и т.п.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-административные аспекты функционирования туристического предприятия требуют к себе внимательного отношения. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности, скорректированными целями и задачами предприятия. От этого во многом зависит не только состояние всей внутренней среды туристического предприятия, но и эффективность бизнеса в целом.

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, в том числе и сложившейся и желаемой организационной структуре. Попытаемся рассмотреть организационную структуру туристического предприятия на примере гостиницы и турагентства.

В настоящее время в Иркутске насчитывается 48 зарегистрированных гостиниц. За последние годы наблюдается прирост предприятий гостиничного бизнеса. В целом статистика за последние 6 лет показывает, что период спада на рынке гостиничного бизнеса, который имел место в 2002-2004 гг. уверенно меняется в сторону увеличения деловой активности и имеет положительные тенденции Мониторинг развития субъектов малого предпринимательства в сфере гостиничного бизнеса г. Иркутска [Электрон. ресурс]. - Иркутск: Иркутский информационный портал малого и среднего бизнеса, 2009 -.- Режим доступа: http:/www.irbp.ru, свободный. - Загл. с экрана.. В первую очередь это относится к росту частных гостиниц с организационно-правовой формой ООО либо ПБОЮЛ. Как правило, это небольшие гостиницы с количеством номеров до пятидесяти.

По результатам опроса, проведенного Иркутским информационным порталом малого и среднего бизнеса, основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться гостиницам - это высокий уровень конкуренции, высокие затраты на продвижение и рекламу, высокие налоги и сезонность спроса (см. рис. 3). При этом среди предложенных в опросе видов поддержки 38% респондентов нуждаются в консультациях по юридическим вопросам и тренингах/обучении персонала, 31% - в помощи в организации сбыта, 23% не отказались бы от помощи в бухгалтерских услугах и финансовом менеджменте. Многие представители гостиничного бизнеса охотно воспользовались бы помощью в поиске потенциальных клиентов и партнеров (см. рис. 4). Однако никто не связывает имеющиеся трудности с необходимостью реструктуризации предприятия либо оптимизации структуры. Это свидетельствует о том, что представители гостиничного бизнеса либо недооценивают роль организационной структуры в развитии бизнеса, либо полагают, что сложившаяся структура оптимальна.

Рис. 3. Проблемы, с которыми приходится сталкиваться гостиницам

Самой простой схемой управления в стандартных гостиницах является следующая: в гостинице на 100 номеров директору непосредственно подчинены четыре менеджера службы приема и финансов, начальник хозяйственной службы, которому подчиняются 8-10 горничных, 3 носильщика, они же выполняют работу парковщиков автомобилей клиентов, и один ремонтник (электрические и сантехнические работы).

В крупных высококлассных гостиницах, наоборот, число ступеней управления увеличивается: генеральный директор, например, имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема, хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная, химчистка и т.п.).

Рис. 4. Виды помощи, необходимые гостиницам

Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах. Директору по административной части подчиняются контролер, менеджер отеля маркетинга и продаж, главный инженер, служба безопасности, отдел персонала.

Например, в гостинице «Ангара», имеющей 280 номеров, организационная структура управления относится к линейно-функциональному типу. Во главе гостиницы стоит генеральный директор, имеющий секретаря и помощника. В его подчинении находятся заместитель генерального директора по техническим вопросам, заместитель генерального директора по размещению, главный бухгалтер, начальник недавно созданного отдела по туризму. При этом заместитель по техническим вопросам контролирует работу технического персонала, службы безопасности, оздоровительного центра. Кроме того, он курирует работу телефонной станции, службы такси и автостоянки. Заместитель по размещению руководит работой менеджера по размещению (в подчинении которого находится служба размещения) и дежурных по этажам. Под руководством главного бухгалтера работают бухгалтеры и экономист. Кроме того, полномочия по оперативному руководству делегированы директору гостиницы, который руководит работой всех служб, но подчиняется непосредственно генеральному директору. Таким образом, можно увидеть, что структура управления достаточно разветвленная и многоуровневая. Учитывая финансовые показатели деятельности гостиницы, а также множество дипломов и призов, завоеванных в профессиональной области за последние несколько лет, напрашивается вывод о соответствии организационной структуры предприятия по крайней мере текущим целям бизнеса. О соответствии же стратегическим целям можно судить только по результатам проведения глубокого анализа всех компонентов внутренней среды и внешних факторов.

Другим распространенным видом организаций в туристической сфере является туристическое агентство. Среди иркутских агентств существуют как крупные организации (например, «Рамэс»), предоставляющие полный комплекс услуг по разным направлениям деятельности, так и мелкие, занимающиеся в основном перепродажей готовых турпродуктов (например, «Экстра Тур Байкал»). Типичным представителем небольших мобильных агентств, которые производят собственные пакеты услуг, является компания «Ильямар». Направлениями ее деятельности является организация регулярных экскурсионных и индивидуальных туров в Австралию, Китай, Тайланд, Малайзию, Сингапур, Турцию и др. страны; VIP туры; корпоративное обслуживание; бронирование авиабилетов на регулярные рейсы российских и иностранных компаний; бронирование гостиниц в России и за рубежом; бронирование железнодорожных билетов; корпоративное обслуживание; посещение международных выставок, конференций, семинаров; транзитные услуги в Иркутске и Москве; приём групп, индивидуальных туристов в г. Иркутске и в регионе озера Байкал. От других компаний «Ильямар» отличают оригинальные программы и комбинированные туры. Многое из того, что сейчас предлагают по Китаю туроператоры в Иркутской области, впервые было предложено и разработано именно в компании «Ильямар».

При этом численность постоянных сотрудников компании невелика (всего 9 человек). В структуру управления входят генеральный директор (он же владелец фирмы), коммерческий директор, исполнительный директор, несколько менеджеров по туризму, старший менеджер, бухгалтер. Таким образом, структура управления относится к линейному типу. Такой структуре свойственны низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций, доминируют неформальные личностные отношения. Учитывая ограниченные возможности реструктуризации фирмы при сегодняшней численности работников, а также то, что финансовые показатели деятельности компании достаточно удовлетворительны, можно сделать вывод о соответствии организационной структуры текущим целям бизнеса. Однако отзывы рядовых работников о психологическом климате в коллективе, перспективах карьерного роста, общей степени удовлетворенности позволяют предположить, что проблемы в данной фирме связаны с другой составляющей внутренней среды - организационной культурой. Причем, влияние этих проблем на деятельность фирмы в будущем, при все возрастающей конкуренции и ужесточении внешних условий, будет только возрастать.

В 2005 г. среди работников гостиниц, турагенств и культурно-развлекательных центров г. Йошкар-Ола был проведен экспертный опрос и установлено, что в большинстве организаций осознается проблема нехватки квалифицированных кадров и предпринимаются попытки ее решения. В ответах на вопрос о результатах прохождения аттестации более половины работников указали, что они подготавливали отчеты по работе и отвечали на вопросы комиссии; в то же время примерно треть опрошенных отметили, что аттестация проводилась без их участия. По итогам интервьюирования руководителей организаций туристического сервиса автор исследования пришла к выводу, что большинство из них слабо представляют себе, что такое корпоративная культура и каким образом она может быть сформирована среди сотрудников Полухина А.Н.Качество персонала в туристском сервисе  // СОЦИС. - 2007.  - № 2. - С. 133.. Можно с уверенностью предположить, что ситуация в г. Иркутске принципиально не отличается от описанной.

В целом же можно сделать вывод, что организационная структура туристических предприятий, как правило, соответствует целям, которые компания ставит перед собой. Однако тот или иной тип структуры нельзя рассматривать и использовать в отрыве от других факторов не только внутренней, но внешней среды. Только при возможно более полном учете всех значимых переменных организация может рассчитывать не только на получение сиюминутной прибыли, но и на перспективы роста и развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация является многомерной системой, одновременно представленной в различных функциональных измерениях. Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных, ситуационных факторов внутри организации.

Подходы к выделению компонентов внутренней среды у различных исследователей разнятся, однако в любом случае под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Обычно к внутренней среде относят следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Внутренняя среда не является статичным образованием. С течением времени, под влиянием различных факторов она может значительно изменяться. При этом и элементы внутренней среды организации характеризуются собственной эволюцией, скорость которой неодинакова и не совпадает со сроками присутствия организации на рынке. К числу наиболее устойчивых относятся ценности, культура и цели организации. Менее устойчивыми являются стратегия и структура.

Основой деятельности любой организации является достижение цели. Различные цели организации (цели-задания, индивидуальные цели работников и др.) иерархически не связаны между собой, но взаимно влияют друг на друга. В целеполагании выделяются три уровня: телеономия (объективная целесообразность, без которой организация не может существовать вообще), целенаправленность (характеризуемая адаптацией организации к изменениям внешней среды) и целеустремленность (способность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их).

Открытым способом донесения до общественности цели деятельности компании выступает декларирование миссии. По-видимому, миссия нужна не всем организациям. Она должна формулироваться лишь теми компаниями, которые действительно обеспокоены ролью своего бизнеса в социальной среде и готовы на дополнительные затраты ради ее выполнения. Только при этом миссия, содержащая важную социальную функцию, будет соответствовать стратегическим целям бизнеса.

Организационная культура оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может являться и мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого потребуется проведение изменений. Можно выделить пять компонентов организационной культуры: идеалы, установки, нормы, правила, обыкновения, между которыми есть некоторое сходство, но есть и немалые различия. Руководству тогда удается по-настоящему развить организационную культуру, когда вводимые идеалы, правила прямо или через соответствующие установки преобразуются в коллективные обыкновения и нормы.

Организационная структура - одна из динамичных переменных внутренней среды, представляющая собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных так, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные (проектные и матричные). Выбор организационной структуры управления осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Однако неверный выбор или несвоевременное изменение структуры могут сделать организацию неустойчивой либо снизит эффективность бизнеса.

В туристическом бизнесе применяются разные типы структур - от линейных до дивизиональных. Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная структура управления. В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых туристических предприятий действует линейно-функциональная организационная структура. В практике туристического обслуживания разные типы организационных структур могут пересекаться, дополнять друг друга.

Среди проблем, с которыми сталкивается туристический бизнес Иркутска, можно отметить высокий уровень конкуренции, высокие затраты на продвижение и рекламу, высокие налоги и сезонность спроса. Однако представители турбизнеса, как правило, не связывают имеющиеся трудности с необходимостью оптимизации структуры предприятия.

Можно сделать вывод, что организационная структура туристических предприятий, как правило, соответствует целям, которые компания ставит перед собой. Однако тот или иной тип структуры нельзя рассматривать и использовать в отрыве от других факторов не только внутренней, но внешней среды. Только при возможно более полном учете всех значимых переменных организация может рассчитывать на перспективы роста и развития.

Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности, скорректированными целями и задачами предприятия. От этого во многом зависит не только состояние всей внутренней среды туристического предприятия, но и эффективность бизнеса в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулов В.Б. Теория организации: учеб. пособие / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. - 314 с.

2. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа / И.Г. Альтшулер - М.: Вершина, 2006. - 232 с.

3. Артемова Е.Н. Исследование конкурентных позиций турфирм Орловской области / Е.Н. Артемова, В.А. Козлова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - № 3. С. 63 - 75.

4. Бакалавр экономики: хрестоматия. - Т.2 / Под ред. В.И. Видяпиной. - 282 с.

5. Билтгейн Ф. Социальная ответственность предприятий. Взгляд из Люксембурга. - М.: Изд-во РАГС, 2004.

6. Боголюбов B.C. Экономика туризма: Учеб. пособие для студ.высш. учеб.заведений / В.С. Боголюбов. - М.: Академия, 2005. - 192 с.

7. Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. -- СПб.: Питер, 2000. -- 160 с.

8. Вавилова Е.В. Основы международного туризма: учебное пособие / Е. В. Вавилова. - М.: Гардарики, 2005. - 160 с.

9. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 416 с.

10. Воронин А.Н. Экономика и управление в сфере услуг / А.Н. Воронин, К.Э. Сухенко // Проблемы современной экономики. - 2006. - № 3 (23).

11. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. - М.: ГУ-ВШЭ, 2004.

12. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки / В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов. - М: Ось-89, 2002. - 864 с.

13. Горшкова О.В. Роль корпоративной культуры в формировании эффективного университета / О.В.Горшкова, Г.И.Мальцева // Университетское управление. - 2006. - № 2(42). - С. 40-44.

14. Гуияр Ф. Преобразование организации / Ф. Гуияр, Дж. Келли. -- М: Дело, 2000. - 376 с.

15. Долгоруков А. М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение замысла в жизнь. - М: ООО «1С-Паблишинг», 2004. - 367 с.

16. Дэвис, Дж. Ф.Перспективы теории организации в начале XXI века: институциональные поля и механизмы / Дж. Ф. Дэвис, К. Маркис // Российский журнал менеджмента. - 2007. - Т. 5. - № 4. - С. 67-90.

17. Зелетдинова Э.А. Туризм в регионе: состояние, проблемы, перспективы / Э.А. Зелетдинова // Социологические исследования. - 2005. - № 11. - С. 96-105.

18. Иванов М.А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 400 с.

19. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме / В. А. Квартальнов. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 496 с.

20. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия/ Г. Клейнер // Вопросы экономики. - 2002. - № 10. - С. 47-69.

21. Клемина Т.Н. Заботы и тревоги теории организации / Т.Н. Клемина// Российский журнал менеджмента. - 2007. - Т. 5.- № 4. - С. 41-46.

22. Коллинз Дж. От хорошего к великому. -- СПб., Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. - 304 с.

23. Кристенсен К. Разрушительные перемены/К. Кристенсен, М. Овердорф// Искусство управления. - 2001. - № 5. - С. 46-60.

24. Крылова Г.Д. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций. / Г.Д. Крылова, М.И. Соколова. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 519 с.

25. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О. Лавизина// Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 5. - С. 47--60.

26. Малыхин М. Идеи несъедобны // Ведомости. - 2006. - 14 декабря.

27. Менар К. Экономика организаций: Пер. с фр. / К. Менар; Под ред. А.Г. Худокормова. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 159 с.

28. Минцберг Г. Структурирование организаций / Стратегический процесс. -- СПб: Питер, 2001. -- С. 254-280.

29. Модульная программа для менеджеров: [17 модулей]. Модуль 2. Организация и ее деловая среда / В.Г. Смирнова, Б.З. Мильнер, Г.Р. Латфуллин, В.Г. Антонов; Гос. ун-т упр., Нац. фонд подгот. кадров. - М.: Инфра-М, 1999. - 174 с.

30. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой / Н. К. Моисеева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

31. Мониторинг развития субъектов малого предпринимательства в сфере гостиничного бизнеса г. Иркутска [Электрон. ресурс]. - Иркутск: Иркутский информационный портал малого и среднего бизнеса, 2009 -.- Режим доступа: http:/www.irbp.ru, свободный. - Загл. с экрана.

32. Наймушин П.В. Корпоративные отношения и формирование инновационной культуры корпорации / П.В. Наймушин, В.Н. Астальцев // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2008. - Том 6. - № 4. - С. 107-114.

33. Наумова С.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. пособие / С.А. Наумова. - Издательство: ТПУ, 2003 - 127 с.

34. Нельсон Р. Эволюционная теория экономических изменений / Р. Нельсон, С. Уинтер. -- М: Дело, 2002. - 536 с.

35. Полухина А.Н. Качество персонала в туристском сервисе / А.Н. Полухина // Социологические исследования. - 2007. - № 2. - С. 132-136.

36. Попова Е.П. Проблемы критериев организационного развития: выживание или эффективность / Е.П.Попова.// Социологические исследования. - 2004. - № 9. - С. 108-116.

37. Пригожин А.И. Когда миссия становится невыполнимой // Ведомости. - 2006. - 8 февраля.

38. Пригожин А.И. Цели организаций: стереотипы и проблемы/ А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. - 2001. - № 2. - С. 5-19.

39. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

40. Франц А.С. Корпоративная культура университета (этико-аксиологический аспект) / А.С.Франц // Университетское управление. - 2006. - № 2(42). - С. 26-30.

41. Хмелькова Н.В.О жизненном цикле внутренней среды организации / Н.В. Хмелькова, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 1. - С. 119-126.

42. Хохлова Т.П. Служить делу или деньгам? / Т.П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. № 3. - С. 130-134.

43. Чанько А.Д. Управленческая команда как источник динамических способностей фирмы/ А.Д.Чанько // Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т. 6. - № 1. - С. 3-24.

44. Шейн Э. Организационная культура и лидерство/ Э. Шейн. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

45. Шутенко Н.Д. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций / Н.Д. Шутенко // Социологические исследования. - 2008. - № 5. - С. 84-90.