55

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Стиль управления и его роль в деятельности предприятия

1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия

1.2 Сущность и классификация стилей управления

2 Анализ стилей руководства на предприятии

2.1 Организационно - экономическая характеристика и анализ результатов торгово - хозяйственной деятельности «Магазин Патриот»

2.2 Анализ стиля управления предприятием

3. Основные направления совершенствования стиля руководства на предприятии

Заключение

Список использованных источников литератур

ВВЕДЕНИЕ

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. ТЕЙЛОРА. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Целью работы является анализ стилей руководства и поиск путей их совершенствования.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

1. Изучение теоретического материала по теме «стили руководства».

2. Выявление критериев оценки эффективности труда руководителя и её влияние на результаты деятельности организации.

3. Влияние стиля руководства на эффективность деятельности предприятия

Объектом исследования работы стали управленческие отношения, взаимодействие руководителя с подчинёнными на примере деятельности конкретного предприятия.

Предметом исследования является теоретический и практический материал по теме, деятельность «Магазин Патриот».

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, а также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации в целом.

Выбор стиля управления, который стоит осуществить, влияет не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе. Изучение теоретического материала позволило определить особенность каждого стиля, выявить их достоинства и недостатки, возможность применения в том или ином случае.

1. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления - в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение. [23]

Существует три вида эффективности:

Экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

Социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели. [16]

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой - от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.

1.2 Сущность и классификация стилей управления

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.

Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Стиль руководства является принадлежностью любого аппарата управления. Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, применительно к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1. принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;

2. специфика психического склада руководителя (темперамент, характер);

3. выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации;

4. неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк»;

5. индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя;

6. уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры;

2. Закономерности управления;

3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности; [11, с. 96]

4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами);

5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей);

6. Уровень практики управления;

7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Следующей важной задачей в теоретическом описании стилей руководства является проблема их классификации.

Классификация (лат. Classic- разряд, facere- делать) особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

Обилие классификаций стилей руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Наиболее часто встречаются три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход - создал основу для общепринятых классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

Первое - характеризуется минимальной степенью делегирования своим подчинённым своих полномочий, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

Выявлено три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

В целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий «Х». Согласно теории «Х», руководители такого типа исходят из того, что:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией «У»:

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. [9, с. 206]

Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении.

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель - либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей задачей руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений.

В свою очередь Р.Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно- авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно- демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой - либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным. [7, с. 133]

Группы учёных, работавшая под эгидой «бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо» разработала свою классификацию стилей лидерства Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными.

Блейк и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства.

Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношение между руководителями и членами коллектива подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

2. Структура задачи, подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

3. Должностные полномочия, это - объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

- Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.

- Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

- Направление усилий подчинённых на достижение цели.

- Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.

- Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

- В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

Инструментальный стиль - аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Стиль, поощряющий участие - руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

Стиль, ориентированный на достижения - характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме - предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу - стильS2.

Третий вид лидерства - стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают ,что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчинённых в принятии решения. Это:

1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы.

3. Руководитель излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение.

4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение.

5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

1. Значения качества решения.

2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Согласие подчинённых с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения.

5. Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчинённых.

6. Заинтересованность сотрудников в достижении цели.

7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.[7, с. 135]

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.

При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых проектах - это предпринимательский метод принятия решений.

Кансервативно-аналитический тип - это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.

2 АНАЛИЗ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Организационно - экономическая характеристика и анализ результатов торгово - хозяйственной деятельности УП «Магазин «Трио»

Объектом данного исследования является торговое унитарное предприятие «Трио». Работать магазин начинает с 10.00 до 21.00,обед с 13.00 до 13.30.

Общая площадь магазина 340 м², торговая 270м².

Магазин имеют следующие помещения:

Торговое - торговый зал.

Помещение для приёмки товара - это разгрузочные помещения, холодильные камеры и приёмочные помещения, фасовочные.

Подсобные помещения - это помещения для подготовки товара, хранения тары и упаковки товара, моечная.

Административно-бытовые помещение - это кабинет зав. магазина, комната отдыха, сан. узел.

Технические помещения - это электрощитовая, кательня, винцилиционная камера.

Помещения магазина взаимосвязаны. Расположение помещений для приёмки, хранения и подготовки товара к продаже и торгового зала обеспечивают кратчайший путь доведения товаров, при выполнении технических операций при подаче товаров в торговый зал.

Над каждым отделом весит информационное табло, с помощью которого можно узнать, где размещён отдел, который необходим покупателю. Каждый отдел оформлен по его специализации, имеется декоративное оформление витрин. На прилавках в основном вертикальная выкладка, в отделе « Бакалея» горизонтальная выкладка товара.

В магазине используется традиционный метод продажи. Коэффициент установочной площади не меньше и не больше установленных норм. Он равен 0.35. Коэффициент экспозиционной площади тоже не превышает нормы. Он равен 0,8.

В магазине используются активные методы продажи, благодаря которым создаются такие условия, чтобы у покупателей появился интерес и желание купить товар. К методам активизации относят:

1. размещение товара по потребительским комплексам;

2. наглядность выкладки;

3. активность продавца;

4. использование средств рекламы;

5. оказание дополнительных услуг;

6. проведение своевременной уценки;

7. продажа товаров в кредит;

8. приём предварительных заказов;

9. Внемагазинная форма продажи - это установка мелкой розницы в местах интенсивного покупательского потока; выезды на рынки для организации встречной торговли; организация ярмарок и базаров.

Трудовые отношения на предприятии регулируются коллективным договором. В котором предусмотрена повременно-премиальная форма оплаты труда для работников администрации, а для работников магазинов предусмотрена сдельно-примиальная.

Предприятие является юридическим лицом, имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), расчетный и иные счета в учреждениях банков.

Целью создания «Магазин Патриот» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

Основным предметом деятельности предприятия является:

-- осуществление розничной торговли ювелирными и непродовольственными товарами;

-- организация посреднической и коммерческой деятельности;

-- организация прямых связей с предприятиями-поставщиками продукции;

-- участие в проведении выставок, аукционов и других мероприятий.

Рис.1. Структура управления

Примечание. Источник: собственная разработка.

На предприятии существует линейно - функциональная структура управления. Уровни управления и взаимосвязь между ними можно увидеть на рис 1.

Предприятием руководит директор. Он принимает решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляет и координирует работу низших звеньев. У него в подчинении находятся специалисты, которые выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

В магазине используются активные методы продажи, благодаря которым создаются такие условия, чтобы у покупателей появился интерес и желание купить товар. К методам активизации относят:

- размещение товара по потребительским комплексам;

- наглядность выкладки;

- активность продавца;

- использование средств рекламы;

- оказание дополнительных услуг;

- проведение своевременной уценки.

Основные технико - экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности магазина «Трио».

Показатели	Ед. изм.	2007 г.	2008г	Изменение (+,-)	в %
1	2	3	4	5	6
Розничный товарооборот, тыс. р.
- в действующих ценах	тыс. р.	484965	622999	138034	128,46
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	386652	509863	123211	131,87
Валовой доход
- сумма	тыс. р.	96598	139922	43324	144,85
- в % к обороту	%	19,3	22,5	3,2	116,58
Издержки обращения
-сумма	тыс. р.	71514	110548	39034	154,58
- в % к обороту	%	14,3	17,7	3,4	123,78
Доходы от внереализационных операций	тыс. р.	252	148	-104	58,73
Балансовая прибыль
- сумма	тыс. р.	20184	16724	-3460	82,86
- в % к обороту	%	4,2	2,7	-1,5	64,29
Среднесписочная численность	чел.	26	27	1	103,85
Средний оборот 1-го работника
-в действующих ценах	тыс. р.	19187	23454	4267	122,24
- в сопоставимых ценах	тыс. р.	14871	18514	3643	124,50
Товарооборот на 1 м2 торговой площади	тыс. р.	1401	1995,4	594,4	142,43
Средняя заработная плата	тыс. р.	88,3	140,8	52,5	159,46

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как свидетельствуют данные таблицы 1, розничный товарооборот магазина «Трио» за 2008 год по сравнению с аналогичным периодом 2007 года увеличился на 128,46 % в действующих ценах и на 131,87% в сопоставимых ценах. Средний уровень валового дохода увеличился на 3,2% к обороту. Уровень издержек обращения увеличился на 3,4% к обороту, что привело к снижению балансовой прибыли на 3460 тыс. руб. или на 17,14%.

Рассмотрим основные показатели работы магазина и проанализируем влияние на основных факторов на результаты торгово - хозяйственной деятельности.

Таблица 2. Информация о выполнении плана по труду магазина «Трио».

Показатели	2007	2008	Отклонение	в % к прошлому году
		План	Факт	% выполнения плана	От плана	От прошлого года
1	2	3	4	5	6	7	8
Розничный товарооборот, тыс. р.
- в действующих ценах	484965	864500	622999	72,06	-241501	138034	128,46
- в сопоставимых ценах	386652	Х	509863	-	-	123211	131,87
Среднесписочная численность торговых работников, чел.	26	32	27	84,38	-5	1	103,85
В том числе торгово-оперативных работников	15	18	16	88,89	-2	1	106,67
Удельный вес торгово-оперативных работников в общей численности работников, %	57,69	56,25	59,26	105,35	3,01	1,57	102,72
Среднегодовая выработка на одного торгового работника, тыс. р.:
Исходя из товарооборота в действующих ценах	18652,50	27015,63	23074,04	85,41	-3941,59	4421,54	123,70
Исходя из товарооборота в сопоставимых ценах	14871,23	Х	18883,81	-	-	4012,58	126,98
Среднегодовая выработка на одного торгово-оперативного работника, тыс. р.
Исходя из товарооборота в действующих ценах	32331,00	48027,78	38937,44	81,07	-9090,34	6606,44	120,43
Исходя из товарооборота в сопоставимых ценах	25776,80	Х	31866,44	-	-	6089,64	123,62

Примечание. Источник: собственная разработка.

Торговое предприятие не выполнило план по укомплектованию численности торговых работников и производительности их труда, что отрицательно сказалось на развитии товарооборота.

План розничного товарооборота недовыполнен на 27,94%.

71,8% прироста розничного товарооборота в динамике получено благодаря повышению производительности труда торгово-оперативных работников (20,43/28,46*100) и только 28,2% - за счет роста численности (100 - 71,8).

Для изучения влияния трудовых факторов на развитие товарооборота составим таблицу 3.

Таблица 3. Расчет влияния изменения численности торгово-оперативных работников и их выработки на развитие розничного товарооборота магазина «Трио», тыс. руб.

Факторы	Влияние на выполнение плана товарооборота	Влияние на динамику товарооборота
	Расчет	Сумма	Расчет	Сумма
Изменение численности торгово-оперативных работников	48027,78*(-2)	-96055,56	32331*(+1)	32331
Изменение производительности труда торгово-оперативных работников	-9090,34*16	-145445,44	+6606,44*16	105703
В том числе изменение производительности труда торгово-оперативных работников за счет повышения розничных цен на товары	-	-	(38937,44-31866,44)*16	113136
ВСЕГО	Х	- 241501	Х	138034

Примечание. Источник: собственная разработка.

Таким образом, в результате изменения численности торгово-оперативных работников розничный товарооборот предприятия уменьшился по сравнению с планом на 96055,56тыс. руб., а в динамике увеличился на 2124 тыс. руб., а за счет изменения их производительности труда по сравнению с планом уменьшился на 145445,44 тыс. руб., а в динамике увеличился на 105703.

Имеем следующие данные о валовом доходе (таблица 4).

Таблица 4. Информация о выполнении плана по валовому доходу

Показатели	2007г.	2008	Отклонение	в % к прошлому году
		План	Факт	% выполнения плана	плана	Прошлого года
Розничный товарооборот, тыс. р.
В действующих ценах	501208	910000	645911	70,97923	-264089	144703	128,87
В сопоставимых ценах	386652	Х	509863	-	-	123211	131,87
Общая сумма валового дохода от реализации товаров, тыс. р.	96598	133600	139922	104,73	6322,00	43324,00	144,85
Средний уровень валового дохода в % к товарообороту в действующих ценах	19,27	14,68	21,66	147,55	6,98	2,39	112,40
Сумма налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет валового дохода, тыс. р.	2199,96	2851,65	2986,60	104,73	134,95	786,64	135,76
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода в % к товарообороту в действующих ценах	0,44	0,31	0,46	147,55	0,15	0,02	105,34
Сумма валового дохода остающегося в распределении торгового предприятия, тыс. р.	94398,04	130748,35	136935,40	104,73	6187,05	42537,36	145,06
Уровень валового дохода, остающегося в распоряжении торгового предприятия, в % к товарообороту в действующих ценах	18,83	14,37	21,20	147,55	6,83	2,37	112,56

Примечание. Источник: собственная разработка.

План по сумме валового дохода перевыполнило на 6322 тыс. руб. или на 4,73 %.

По сравнению с прошлым годом сумма реализованных торговых надбавок увеличилась на 43324 тыс. руб. (на 44,85%). На перевыполнение плана по валовому доходу положительно повлияло увеличение уровня реализованных торговых надбавок. В динамике на сумму валового дохода положительно повлияли увеличение объема товарооборота и отрицательно -- снижение уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту). Для изучения влияния факторов на сумму валового дохода составим следующие расчеты (см. табл. 5).

Таблица 5. Расчет влияния факторов на сумму валового дохода магазина «Трио»

Факторы	Влияние на выполнение плана по валовому доходу	Влияние на динамику валового дохода
	Расчет	Сумма, тыс. р.	Расчет	Сумма, тыс. р.
Изменение объема товарооборота в действующих ценах	-264089*14,68/100	-38763	144703*19,27/100	27885
В том числе за счет роста розничных цен на товары			(645911-509863)*19,27/100	26216
Изменение среднего уровня валового дохода в % к обороту	645911*6,98/100	45085	645911*2,39/100	15439
ВСЕГО		6322		43324

Примечание. Источник: собственная разработка.

В связи с недовыполнением плана розничного товарооборота сумма валового дохода уменьшилась на 38763 тыс. руб.; увеличение среднего уровня реализованных торговых надбавок на 6,98 % к обороту способствовало увеличению валового дохода на 45085 тыс. руб. Рост товарооборота в динамике на 144703 тыс. руб. увеличил валовой доход на 278855 тыс. руб. Если бы не было повышения розничных цен на товары, то реализованные торговые надбавки за счет этого фактора возросли бы только на 1669 тыс. руб. (27885-26216). увеличение среднего уровня валового дохода на 2,39 % привело к увеличению реализованных торговых надбавок на 15439 тыс. руб.

Для изучения влияния на валовой доход остающийся в распоряжении магазина «Трио», изменения объема розничного товарооборота и среднего уровня реализованных торговых надбавок составим табл. 6.

Таблица 6. Расчет влияния факторов на сумму валового дохода, остающегося в распоряжении магазина «Трио»

Факторы	Влияние на выполнение плана по валовому доходу	Влияние на динамику валового дохода
	Расчет	Сумма, тыс. р.	Расчет	Сумма, тыс. р.
Изменение объема товарооборота в действующих ценах	-264089*14,37/100	-37950	144703*18,33/100	27248,16
В том числе за счет роста розничных цен на товары			(645911 - 509863)*18,83/100	25617,8
Изменение среднего уровня валового дохода, остающегося в распоряжении торгового предприятия, в % к обороту	645911*6,83/100	44137,05	645911*2,37	15289,2
ВСЕГО		6187,05		42537,36

Примечание. Источник: собственная разработка.

План по сумме валового дохода, остающегося в распоряжении торгового предприятия перевыполнен на 6187,05 тыс. руб. (на 4,73 %) и в динамике он вырос на 42537,36 тыс. руб. (на 45,06%). На выполнение плана по валовому доходу, остающемуся в распоряжении предприятия, отрицательно повлияло увеличение суммы налогов, взимаемых за счет валового дохода (на 134,95 тыс. руб.) и положительно - увеличение общей суммы реализованных торговых надбавок (на 6322 тыс. руб.). Аналогичная закономерность наблюдается и по изменению в динамике реализованных торговых надбавок.

По анализируемому торговому предприятию издержки обращения в разрезе отдельных статей сложились следующим образом (табл. 7)

Уровень издержек обращения в % к товарообороту за 2007 года по сравнению с аналогичным периодом 2001 года увеличился на 2,845% к обороту, что привело к снижению балансовой прибыли на 18377705 руб. (645965032*2,845/100).

По одним статьям издержек обращения торговое предприятие достигло относительного их снижения, по другим - допустило относительный перерасход. По сравнению с планом произошел относительный рост транспортных расходов на 142112 р. (0,022*645965032/100); расходов на оплату труда - 9922022,9; расходов на аренду - 5471323,8; износу МБП - 58136,9; процентов за кредит - 5574678,2; отчислений на социальное страхование - 3572186,6; отчислений в фонд занятости - 490933,4; прочих расходов - 3191067,3. всего относительный перерасход по отдельным статьям издержек составил 28422461,1 руб., или 4,4% к обороту (28422461,1/645965032*100).

2.2 Анализ стиля управления предприятием

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчинёнными. Стиль Руководства «Магазин Патриот» можно определить как демократичный. Подчинённым предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений. В «Магазин Патриот» поощряется инициатива и творческая активность. Руководитель «Магазин Патриот» с уважением относится к сотрудникам, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникающих вопросах, считается с их мнением и советами.

Однако, на практике не встречается стиля руководства в чистом виде, поэтому и для директора «Магазин Патриот» прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчинёнными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, понравиться, влияет на подчинённых часто в форме просьб и путём удовлетворения их потребностей.

В последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:

Широта взглядов и глобальный подход - характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задач фирмы. Данная особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности.

Долгосрочное предвидение - противостоит скромности некоторых руководителей ,что называется, зарываться в текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры, технологического прогресса открытия новых энергоносителей и т.д.