Решительность - твердость и смелость в принятии решений. Очень важная характеристика любого руководителя, так как отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может сказаться отрицательно на предприятии.

Упорная работа и непрерывная учеба - необходима, в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений вышестоящих организаций.

Умение чётко формулировать цели - один из способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным образом результат самосовершенствования руководителя.

Готовность выслушивать мнения других, в особенности, когда эти другие- подчинённые. Вместе с тем, демонстрация руководителем данного качества в отношении любого человека, включая подчинённого, означает удовлетворение важной социальной потребности последнего - потребности в уважении.

Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности кадровой политики организации.

Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нём - «о качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое». А.Морита.

И, наконец, личное обаяние, и здоровье - у здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть обаятельным человеком.

Умение правильно использовать своё время.

Директор «Магазин Патриот» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.

Однако директор не умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками «Магазин Патриот». Ставя перед сотрудниками определённые задачи на аппаратных совещаниях, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к директору «Магазин Патриот» за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.

Итак, определили стиль руководства директора «Магазин Патриот», теперь попытаемся нарисовать его психологический портрет.

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности. В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных «блоков».

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Директор «Магазин Патриот» немолодой человек. В этом возрасте он имеет уже достаточный опыт работы и управления.

Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

Директор «Магазин Патриот» вышел из интеллигентной семьи, имеет высшее образование. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике и менеджменту, изучая современную литературу и посещая семинары.

Следующий блок личных качеств - это способности. Они делятся на общие и специальные.

К числу общих способностей относится интеллект. Трудно дать оценку показателей интеллекта директора, другое дело как он используется в практической деятельности. Директор «Магазин Патриот» имеет большой опыт работы и знаний своего дела, постоянно пополняет их и применяет в своей деятельности.

К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Директор «Магазин Патриот» в силу своего образования отлично разбирается в вопросах экономики, управления, формирования стратегии социально-экономического развития города, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности, осуществлении кредитной политики, формирование доходной части бюджета города, в вопросах управления инвестиционными процессами в городе.

Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок - черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановимся подробнее на каждой из этих перечисленных черт.

Первой является доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Любому руководителю необходимо обладать этой чертой, иначе трудно представить, как можно эффективно управлять людьми.

Данная черта характерна для директора «Магазин Патриот». Это человек, с богатым опытом работы, преклонного возраста, он стремится к личной независимости, лидерству, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам.

Следующий в наборе личностных черт руководителя является уверенность в себе. Директор «Магазин Патриот» уверен в себе, это проявляется, прежде всего, в том, что сотрудники «Магазин Патриот» уверены в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, является той «спиной», которая вас прикроет. Это обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию к выполнению задания.

Следующие две довольно- таки родственные черты личности руководителя - эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Хочется заметить, что стрессоустойчивостью в наши дни не плохо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю.

Ещё одна рассматриваемая черта личности руководителя - креативность, то есть способность к творческому решению задач. Этой чертой обладает директор «Магазин Патриот», ему в своей работе очень часто приходится сталкиваться с инновационной деятельностью, что требует от него проявления элементов новизны, творчества, предрасположенности влиянию времени. Он, так же, способен видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности подчинённых, и поддерживать их начинания.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.

Используя решетку GRID изучим опыт руководства и произведем анализ эффективности принятых менеджером управленческих решений. Действие руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис 3). Ось X - забота о производстве. Ось Y - забота о людях.

X

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9Y

Рис.3 Таблица для определения типов управления.

Из таблице видно, что показатель 9.9 - высокий уровень заботы о производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Если оценивать руководство предприятия по приведенной схеме, то директор имеет показатель 3.9, что характеризует его как человека, для которого основным является работа. Если же сравнивать его заместителя по торговле, то он будет иметь показатель 6.5. Т. е. для этого человека основой является нормальные взаимоотношения в коллективе, которые приводят к высокой производительности работников.

Одна из важнейших форм управленческой деятельности - это деловые совещания. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненным и руководителем, принимаются управленческие решения.

Совещание проходило в магазине перед рабочим днем. Повестка совещания «Резервы увеличения товарооборота и изучение спроса потребителей». На совещания присутствовали все работники предприятия. Каждый высказывал свою точку зрения указанных проблем и пути ее решения. Обсуждались вопросы и выявлялись причины по снижению покупательского спроса на товары.

По назначению совещание относилось к подведению итогов выборке выделенных фондов и оценивались его результаты. По периодичности к периодическим. По количеству участников: расширенное. По принадлежности к административным.

Совещание организовывалось следующим образом: в начале подготовка (определялась целесообразность проведения совещания; состав участников; место проведения; подготовка участников совещания). Затем: проведение (продолжительность совещания; повестка дня; протокол совещания). В заключении принимались решения с последующим контролям за их выполнением.

На мой взгляд совещание проходило в напряжённой ситуации т.к все присутствующие находились в атмосфере напряжения и недоброжелательности. Такое ощущение складывалось, что не решаются проблемы, а ищут виновных. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время раскрепощенную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Задача совещания - решить проблему, а не найти виноватого. Поэтому свободное и откровенное изложение своих мыслей, а также непринуждённость сократят потери на совещании.

Ещё один момент такой, что не все мнения учитываются. Нужно организовать порядок выступлений, при котором очерёдность будет обратной авторитету и положению выступающего. Это связано с тем, что молодые сотрудники неохотно высказывают свою точку зрения, особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя более высокого ранга. Поэтому иногда неожиданные и нестандартные решения проблем, исходящие от молодых сотрудников, просто даже не обсуждаются. Взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы - это переговоры.

Переговоры проводятся следующим образом: подготовка переговоров (это не только усвоение предмета переговоров, но и достаточное изучение проблемы, связанной с предметом контакта); проведение переговоров (это обмен мнениями);получение соглашений отвечающие интересам двух сторон); завершение переговоров (получение соглашений отвечающие интересам двух сторон); анализ итогов переговоров (это анализ результатов переговоров и принятие необходимых мер для их реализации).

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Для разработки путей совершенствования стилей руководства, приведем анкетные данные.

Для проведения социологического исследования была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками анкета содержит 22 вопроса. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий.

Удовлетворенность работой. Сюда вошли такие вопросы, как:

1.1. Вам интересна выполняемая работа?

1.2. Хотели бы Вы сменить работу?

1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

Возможность повышения квалификации.

2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?

2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

Конфликты в коллективе между сотрудниками.

3.1. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?

3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине?

3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

Возможность продвижения по службе.

4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?

4.2. Как Вы оцениваете роль руководителя в сплоченности коллектива?

Удовлетворенность условиями работы.

5.1. Как вы оцениваете сложность своей работы?

5.2. Удовлетворяют ли Вас условия работы?

5.3. Назовите причины почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?

Материальное удовлетворение.

6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?

6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

6.3. Какой процент премии на ваш взгляд должен быть?

6.4. За какие показатели Вы премируетесь?

6.5. Ваши предложения по повышению мотивации труда?

Результаты анкетирования сведены в таблицы 5-10 (в процентах от общего числа) по категорям.

Таблица 5. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность рабой», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе	80	10	10
1.1. Вам интересна выполняемая работа?	80	10	10
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	80	15	5
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	80	5	15

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как свидетельствуют данные таблицы, 80% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Вместе с тем 20% либо не удовлетворены своей работой вообще либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Таблица 6. Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	77	23	0
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	80	20	0
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	50	50	0
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	0	0

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 20% работников считают, что знаний им не достаточно и 50% хотели бы повысить свою квалификацию.

Таблица. 7. Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками	70	20	10
3.1. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?	70	20	10
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	70	20	10
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине?	20	70	10
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	20	70	10

Примечание. Источник: собственная разработка.

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Это свойственно для коллективов. Учитывая, что предприятие по численности относиться к разряду средних, то 30% для анализируемого предприятия - достаточно большая цифра. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 8. Результаты анкетирования по категории «продвижение по службе», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	30	65	5
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?	30	70	0
4.2. Как Вы оцениваете роль руководителя в сплоченности коллектива?	25	30	5

Примечание. Источник: собственная разработка.

Как свидетельствуют данные таблицы, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 9. Результаты анкетирования по категории «условия работы», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
5. Удовлетворенность условиями работы	60	40	---
5.1. Как вы оцениваете сложность своей работы?	60	40	0
5.2. Удовлетворяют ли Вас условия работы?	60	40	0

Примечание. Источник: собственная разработка.

Практически половина сотрудников не удовлетворена условиями организации труда на предприятии, на что руководству необходимо в кратчайшие сроки обратить внимание.

Таблица 10. Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение	60	40	---
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	60	40	0
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	70	30	0
6.3. За какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	50	50	0

Примечание. Источник: собственная разработка.

Данный анализ показывает, что сотрудники предприятия не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Здесь необходимо ввести выдачу работникам расчетных листков на руки. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

1. как свидетельствуют данные таблиц, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;

2. вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации. Это касается довольно низких премиальных;

3. существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

4. На предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлении расписания работы для избежания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание -- лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности. Другие руководители любят давать подчиненным детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы. Любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

Важное место в данном вопросе занимает характер учебной деятельности. Она должна быть оптимального уровня сложности. Если перед ребенком стоит слишком простая задача, она не вызовет у него интереса и внутренней мотивации, так как, насколько бы компетентным не чувствовал себя ребенок, слишком простая учебная задача не позволит реализовать ему свое мастерство и не предоставит возможности чувствовать себя эффективным.

Более полно об эффективности управления свидетельствуют экономические показатели.

Розничный товарооборот магазина «Трио» за 2008 год по сравнению с аналогичным периодом 2007 года увеличился на 128,46 % в действующих ценах и на 131,87% в сопоставимых ценах. Средний уровень валового дохода увеличился на 3,2% к обороту. Уровень издержек обращения увеличился на 3,4% к обороту, что привело к снижению балансовой прибыли на 3460 тыс. руб. или на 17,14%.

Торговое предприятие не выполнило план по укомплектованию численности торговых работников и производительности их труда, что отрицательно сказалось на развитии товарооборота.

План розничного товарооборота недовыполнен на 27,94%. 71,8% прироста розничного товарооборота в динамике получено благодаря повышению производительности труда торгово-оперативных работников и только 28,2% - за счет роста численности.

Таким образом, в результате изменения численности торгово-оперативных работников розничный товарооборот предприятия уменьшился по сравнению с планом на 96055,56тыс. руб., а в динамике увеличился на 2124 тыс. руб., а за счет изменения их производительности труда по сравнению с планом уменьшился на 145445,44 тыс. руб., а в динамике увеличился на 105703.

План по сумме валового дохода перевыполнило на 6322 тыс. руб. или на 4,73 %.

По сравнению с прошлым годом сумма реализованных торговых надбавок увеличилась на 43324 тыс. руб. (на 44,85%). На перевыполнение плана по валовому доходу положительно повлияло увеличение уровня реализованных торговых надбавок. В динамике на сумму валового дохода положительно повлияли увеличение объема товарооборота и отрицательно -- снижение уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту). В связи с недовыполнением плана розничного товарооборота сумма валового дохода уменьшилась на 38763 тыс. руб.; увеличение среднего уровня реализованных торговых надбавок на 6,98 % к обороту способствовало увеличению валового дохода на 45085 тыс. руб. Рост товарооборота в динамике на 144703 тыс. руб. увеличил валовой доход на 278855 тыс. руб. Если бы не было повышения розничных цен на товары, то реализованные торговые надбавки за счет этого фактора возросли бы только на 1669 тыс. руб. Увеличение среднего уровня валового дохода на 2,39 % привело к увеличению реализованных торговых надбавок на 15439 тыс. руб.

План по сумме валового дохода, остающегося в распоряжении торгового предприятия перевыполнен на 6187,05 тыс. руб. (на 4,73 %) и в динамике он вырос на 42537,36 тыс. руб. (на 45,06%). На выполнение плана по валовому доходу, остающемуся в распоряжении предприятия, отрицательно повлияло увеличение суммы налогов, взимаемых за счет валового дохода (на 134,95 тыс. руб.) и положительно - увеличение общей суммы реализованных торговых надбавок (на 6322 тыс. руб.). Аналогичная закономерность наблюдается и по изменению в динамике реализованных торговых надбавок.

Уровень издержек обращения в % к товарообороту за 2007 год по сравнению с аналогичным периодом 2001 года увеличился на 2,845% к обороту, что привело к снижению балансовой прибыли на 18377705 руб. По одним статьям издержек обращения торговое предприятие достигло относительного их снижения, по другим - допустило относительный перерасход. По сравнению с планом произошел относительный рост транспортных расходов на 142112 р.; расходов на оплату труда - 9922022,9; расходов на аренду - 5471323,8; износу МБП - 58136,9; процентов за кредит - 5574678,2; отчислений на социальное страхование - 3572186,6; отчислений в фонд занятости - 490933,4; прочих расходов - 3191067,3. всего относительный перерасход по отдельным статьям издержек составил 28422461,1 руб., или 4,4% к обороту.

Общая стоимость имущества составила на 01.01.2008 года 103207896 тыс. руб. и увеличилась за год на 57,862%.

Имущество акционерного общества представлено в большей доле оборотными активами на начало года. Сумма их увеличилась на на 56364423 руб. или на 1,585 %.

Доля оборотных активов в общей стоимости имущества составила 91,645%, в том числе материальных оборотных средств -- 79,575%, против 76,839% на 01.01.2007 года. Доля внеоборотных активов уменьшилась за отчетный год на 1,585 %.

Изучение структуры источников средств показывает, что на торговом предприятии отсутствуют собственные средства и имеются только заемные. В 2007 году сумма источников увеличилась на 59418548 руб. или возросла на 57,572%.

Анализ заемных источников показал, что во-первых в условиях инфляции возможности предприятия по получению долгосрочных банковских кредитов для формирования внеоборотных активов были довольно ограничены, поэтому краткосрочные кредиты банков в условиях высокой инфляции можно было бы рассматривать как долгосрочные по своему назначению и экономическому смыслу.

Помимо этого следует отметить, что краткосрочные обязательства в 2007 году по сравнению с аналогичным периодом 2001 года увеличились почти в 1,5 раза.

Кредиторская задолженность увеличилась на 16319579 руб., однако их доля сократилась на 5,40 %. Доходы будущих периодов увеличились на 2685171 руб. и их доля увеличилась на 0,64%. Прочие краткосрочные обязательства увеличились на 40713798 руб. и их доля возросла на 4,76%.

В качестве рекомендаций можно предложить:

Расширить штатное расписание «Магазин Патриот», привлекая на новые должности молодых специалистов - выпускников вузов.

Расширить количество студентов, проходящих курсовую и преддипломную практику в «Магазин Патриот», договорившись с вузами об увеличении сроков прохождения курсовой практики до 3^х месяцев, а преддипломной до 6 месяцев на штатных должностях. Это позволит с одной стороны расширить кадровую базу для отбора специалистов в «Магазин Патриот». Позволит студентам глубже и эффективнее освоить тематику будущей работы, а работодателям произвести эффективную селекцию кадрового потенциала.

Необходимо ввести постоянно действующую систему повышения квалификации и переподготовки кадров.

Также в настоящее время все экономические решения требуют глубокой проработки законодательной и нормотворческой базы, необходимо ввести в «Магазин Патриот» штатные должности, по крайней мере, 2^х юристов в области гражданского и хозяйственного права.

Выводы из анализа деятельности директора «Магазин Патриот».

Директор «Магазин Патриот» обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу.

Задачи по формированию стратегии социально- экономического развития города, осуществлению прогнозно-аналитической деятельности, осуществления кредитной политики, управления инвестиционными процессами требуют от директора не только широты знаний, но и чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности.

Директор «Магазин Патриот» занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он даёт указания в форме предложений, просьб. Во взаимоотношении с подчинёнными всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. «Магазин Патриот» характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.

Регулярно на аппаратных совещаниях в «Магазин Патриот», которые проходят по понедельникам, оповещает сотрудников о состоянии дел в коллективе. Всё это способствует повышению содержания самого труда рабочих, заинтересованности людей, создаёт высокую сплочённость в коллективе и здоровый психологический климат.

Однако следует обратить внимание на существенные недостатки в работе. Руководитель «Магазин Патриот» должен больше внимания уделять вопросу подготовки приемника на свой пост. Следует отметить, что в этой стороне вопроса директор не уделяет должного внимания.

Вторым недостатком, вытекающем из первого, является то, что директор большее время уделял работе со сторонними организациями, с функционально связанными с «Магазин Патриот». Очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30% годового рабочего времени).

И в силу этих причин дирекор недостаточно контролировал внутреннюю деятельность «Магазин Патриот», что естественно, снижало эффективность деятельности «Магазин Патриот».

Если бы директор «Магазин Патриот» своевременно подобрал бы кандидатуру одного из замов как своего приемника на пост директора, то внутренний контроль за деятельностью «Магазин Патриот» был бы на много эффективнее.

заключение

В целом организационная структура «Магазин Патриот» соответствует выполняемым функциям и задачам. В достаточно близком к оптимуму варианте сочетаются разделение функций между отделами и внутри отделов с кооперацией в процессе выработки комплексных документов, решение многоаспектных задач, разносторонняя оценка анализируемой экономической проблемы.

Однако следует подчеркнуть, что в процессе анализа были выявлен ряд недостатков.

Во-первых, в ряде отделов имеется не комплект штатов, что вынуждает руководителей отделов и руководство «Магазин Патриот» дополнительно загружать, имеющихся в наличии сотрудников. В «Магазин Патриот» имеются сотрудники, не обладающие достаточной квалификацией, что бы полноценно заменять отсутствующих специалистов. Это приводит к тому, что достаточно часто, заведующим отделами и порой руководству «Магазин Патриот» приходится выполнять чисто исполнительские функции, дорабатывать и исправлять материалы подготовленные сотрудниками. Всё это снижает оперативность исполнения работ, вынуждает начальников постоянно заниматься сверхурочной работой.

Во-вторых, не достаточно интенсивно в «Магазин Патриот» ведётся работа по обновлению кадров, формирование высококачественного кадрового резерва, обложение кадрового состава «Магазин Патриот».

В свою очередь, вышеуказанные причины порой приводят к возникновению психологического дискомфорта в коллективе, возникновению конфликтных ситуаций.

Однако следует обратить внимание на существенные недостатки в работе. Руководитель «Магазин Патриот» должен больше внимания уделять вопросу подготовки приемника на свой пост. Следует отметить, что в этой стороне вопроса директор не уделяет должного внимания.

Вторым недостатком, вытекающем из первого, является то, что директор большее время уделял работе со сторонними организациями, с функционально связанными с «Магазин Патриот». Очень много отсутствовал на работе, так как был в командировках, (почти 30% годового рабочего времени).

И в силу этих причин директор недостаточно контролировал внутреннюю деятельность «Магазин Патриот», что естественно, снижало эффективность деятельности «Магазин Патриот».

Если бы директор «Магазин Патриот» своевременно подобрал бы кандидатуру одного из замов как своего приемника на пост директора, то внутренний контроль за деятельностью «Магазин Патриот» был бы на много эффективнее.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

Закон РБ “О правах потребителей”

Закон РБ “О предприятиях в Республике Беларусь”

Закон РБ “О рекламе”

Закон РБ “О ценообразовании”

Закон РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью, обществах с дополнительной ответственностью»

Налоги 2001 г. Контрольное состояние на 01.01.2001г. Минск 2001г. - 416с

Академия рынка. Маркетинг / А. Дайан - М.: Экономика, 2003.

Акулич И. Л. Маркетинг--философия предпринимательства, ориентированного на рынок. - Рига, 2005.

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. Под ред. В. И. Стражева.--Мн.: Высш. Школа, 2005.

Валевич Р. П., Давыдова Г. А. Экономика торгового предприятия, Мн., 2006.

Виноградова С. Н. Организация и технология торговли.--Мн.: Высш. школа, 2005.

Гребнев А. И., Баженов Ю. К. Экономика торгового предприятия, М.. 2007

Гарелик М. А., Р. Д. Ляндемас. Организация, оборудование и технология продажи товаров.--М.: 2000.

Дихтиль Е., Хершген Х. Практический маркетинг.--М.: Высш. школа, 2005.

Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности--Мн.: НПЖ “Финансы, учет, аудит”, 2007.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник--Мн.: НПЖ “ФУА”, ЗАО “Экомпресс”, 2007.

Котлер Ф. Основы маркетинга.--М.: Прогресс, 2000.

Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. -М.: Высш. школа, 2005.

Маркетинг: теория и практика. Кожекин Г. Я.--Мн.: 2003.

Маркетинг / Под ред. А. Н. Романова.--М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

Организация торговли продовольственными товарами / Гончаров П. Г., Егоров В. Ф. И др.--М.: Экономика, 2009.

Организация и технология торговых процессов: учебник для кооп. вузов / Ф. Г. Панкратов, Э. А. Арустамов и др.--М.: Экономика, 2000.

Рынок, маркетинг, менеджмент / Савинский, В. И. , Ежель А. И. и др.--Мн.: “Урожай”, 2005.

Савицкая Т. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.--Мн. М.: ИП “Экоперспектива”, 2007 .