1

Содержание

• Введение 2
• 1. Характеристика предприятия 4
• 2. Анализ внешней среды 5
• 3. Анализ внутренней среды 17
• 4. Оценка инновационной позиции организации и обоснование направлений инновационной деятельности 32
• 5. Предложения по реализации инновационного проекта 44
• Заключение 50
• Список использованной литературы 52
• Приложения 52

Введение

Сложность и многообразие проблем, возникающих в процессе деятельности организаций и предприятий, выдвигает перед менеджментом постоянно растущие требования.

Обеспечение условий для развития организации, достижения конкурентных преимуществ в товарно-рыночных позициях, особенно в условиях перемен, происходящих в хозяйственной и общественной жизни страны, вызывает необходимость переоценки взглядов на содержание, роль и значение управления инновациями. В настоящее время успехи в деятельности предприятий многие ассоциируют со знаниями, неразрывно связанными с инновациями и рассматривают их как один из важнейших ресурсов, которые требуют системы управления всем процессом получения, развития и преобразования знаний в коммерческий продукт с целью обеспечения преимуществ перед конкурентами.

Целью данной работы является исследование проекта инновационных направлений для компании.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть характеристику организации;

2. провести анализ внешней среды;

3. провести анализ внутренней среды;

4. провести оценку инновационной позиции компании;

5. рассмотреть предложения по инновационному проекту

В качестве объекта исследования в работе выступает компания ООО «Айсберг».

В качестве предмета исследования в работе выступает инновационная деятельность компании.

Основные методы исследования: сравнение, анализ, группировка.

Теоретико - методологической основой исследования являются книги, статьи и монографии по вопросам анализа инновационной деятельности компании.

Структура работы состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Характеристика предприятия

ООО «Айсберг», зарегистрированное 07 августа 1992 года в г. Москве, создано и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, учредительным договором, Уставом и в своей деятельности руководствуется ими.

На предприятии ведется поэтапное внедрение систем менеджмента качества в соответствии с требованиями международных стандартов серии ИСО-9000. Численность персонала ~120 человек.

Организована специалистами бывшего предприятия «Астория» г. Москвы, которые привнесли в созданную организацию богатейший опыт строительства сложных и уникальных объектов, новаторские решения в области монтажа.

Все это позволило компании занять прочные позиции в области ведущих строительно-монтажных фирм города Москвы. ООО «Айсберг» обладает лицензиями Госстроя России на осуществление деятельности по проектированию и установке кондиционеров и систем вентиляции. Проектная группа ООО «Айсберг» на высоком уровне и в сжатые сроки разрабатывает проектную документацию стадий «П» и «Р».

Таким образом, основным видом деятельности компании является проектирование и монтаж систем кондиционирования и вентиляции на объектах.

Основной целью функционирования организации является получение прибыли и наиболее полное удовлетворение в услугах по проектированию и установке систем кондиционирования и вентиляции.

Имеется парк техники и транспорта, высокая квалификация рабочих и ИТР позволяют ООО «Айсберг» выполнять весь комплекс работ по монтажу вентиляции и кондиционеров. Компания занимается продвижением новых работ и услуг на рынок, и за время своего развития получило большое количество торговых связей, начиная от транспортного снабжения и кончая предложениями специфических работ и услуг.

Общество является собственником:

1. имущества и денежных взносов, переданных ему учредителем;

2. продукции, произведенной обществом в результате хозяйственной или иной деятельности;

3. получение доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

В учетной политике предприятия принято, что определение выручки от реализации продукции (работ, услуг), товаров, основных средств, материальных ценностей, нематериальных и других активов и признание соответствующей полученной выручки прибыли производить по мере оплаты покупателями (заказчиками) отгруженных ими ценностей, работ, услуг.

Общество с ограниченной ответственностью «Айсберг» отличает высокая партнерская надежность, ответственность и обязательность в вопросах кредитной и налоговой политики, устойчивая деловая репутация.

В процессе своей деятельности ООО «Айсберг» руководствуется приказом «Об учетной политике предприятия на 2006 год», а также рядом законодательных и правовых актов.

2. Анализ внешней среды

От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие - косвенно.

Для определения состава стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы приведем классификацию факторов макросреды в таблице 1.

Таблица 1

Факторы макросреды деятельности ООО «Айсберг»

№ п/п	Компоненты блоков
1	Социальная, природно - географическая и коммуникационная сферы
2	Технологическая и научно- техническая сферы
3	Экономическая и финансовая сферы
4	Политическая и правовая сферы
5	Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами
6	Зона капиталовложений- инвестиций
7	Зона новых технологий и научно- технических информационных ресурсов
8	Зон сырьевых, топливных, энергетических и материально- технических ресурсов
9	Зона трудовых ресурсов - рынок труда
10	Группы стратегического влияния

Как видно из таблицы, наиболее сильными факторами макросреды в процессе деятельности организации ООО «Айсберг» являются социально- природные, экологические и экономические факторы.

От состояния экономики в стране и отрасли в целом зависит и функционирование самого предприятия. Так, в частности, отрицательные негативные тенденции и спад в экономике страны будут препятствовать развитию организации, особенно на первоначальных этапах ее развития.

Отрицательная политическая ситуация и несовершенство законодательств не позволяют организации развиться в процессе становления.

Низкий уровень развития техники и технологии замедляет производственный процесс на предприятии.

Высокий уровень конкуренции способствует повышению качества товаров и реализации прочих методов стимулирования собственных продаж предприятия.

На рынке присутствуют 4 основных игрока: ООО «Нимал», ООО «Климат-Проф», ООО «Термокул», ООО «Русклимат».

При этом доля рынка ООО «Нимал» - 37%

Климатический рынок в Москве достаточно насыщен, как дистрибуторами и дилерами различных компаний, так и отечественными производителями. Есть определенное деление на ценовые категории и ниши, в которых работают компании.

Рынок делится следующим образом (см. Рис. 1).

Рисунок 1

ООО «Нимал» является на данный момент лидером на рынке и предполагает укреплять и увеличивать свою долю на рынке.

В табл. 2 представлены основные характеристики конкурентов.

Таблица 2

Характеристики основных компаний на рынке Москвы

Наименование предприятия сравнительные показатели	ООО «Нимал»	ООО «Климат-Проф»	ООО «Термокул»
1	2	3	4
Место расположения предприятия	центр города	центр города	центр города
Признанное имя фирмы (имидж)	известна	известна	известна
Качество продукции	высокое	известные производители	качество высокое
Качество обслуживания	отличное	хорошее	не очень
Обеспечение транспортом	отсутствует	отсутствует	отсутствует
Применение рекламной компании	есть	есть	нет
Гарантийное обслуживание	есть	есть	есть
Сервисное обслуживание	есть, консультации	нет	нет
Способы стимулирования сбыта	реклама, витрина, скидки	реклама	витрина
Наличие квалифицированного персонала	есть	есть	нет

Данные табл. 2 свидетельствуют о том, что наряду с ООО «Нимал» наиболее значимыми являются фирмы: ООО «Климат-Проф» и ООО «Термокул» по ряду показателей.

В табл. 3 отражены объемы продаж по наиболее крупным организациям отрасли.

Таблица 3

Объемы продаж по наиболее крупным организациям в 2006-2007гг.

Наименование	2006	2007
	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %
ООО «Нимал»	435	30	699,3	37
ООО «Термокул»	246,5	17	340,2	18
ООО «Климат-Проф»	290	20	434,7	23
ООО «Русклимат»	130,5	9	132,3	7
Другие	348	24	283,5	15
Итого	1450	100	1890	100

В настоящее время в отрасли проектирования и монтажа вентиляции Московской области насчитывают около 500 предприятий и организаций различных форм собственности. Около 85 % из них - это частные организации.

В настоящее время в отрасли преобладающую долю занимают крупные климатические организации, о чем свидетельствует рис. 2



Рисунок 2

В табл. 4 отражены основные экономические показатели деятельности компаний, занимающихся проектированием и установкой систем вентиляции и кондиционирования в Московской области.

Таблица 4

Основные экономические показатели деятельности

Экономические показатели	2003	2004	2005	2006	2007
Количество предприятий, шт.	145,5	138	147,1	137,5	135,9
Численность, тыс. чел.	4149,1	2272,5	2182	1600,9	1432
Рентабельность, %	24,2	14,8	9	8	8,5
Удельный вес убыточных предприятий, %	25,2	34,2	37,5	37	35
Инвестиции в основной капитал, млн. руб.	13,33	8,97	9,04	6,12	7,43

Таблица 5

Динамика основных экономических показателей деятельности организаций, занимающихся проектированием и установкой систем вентиляции и кондиционеров на конец 2007- начало 2008 года, %



№ п/п	Экономические показатели	3 квартал 2007 года по сравнению с 2 кварталом	4 квартал 2007 года по сравнению с 3 кварталом 2007 год
		рост	нет	Снижение	рост	нет	Снижение
1	Объем работ, выполненных по договорам	24	55	21	17	61	22
2	Численность	17	01	21	12	69	19
3	Обеспеченность собственными средствами	9	66	18	10	73	12
4	Просроченная кредиторская задолженность	13	62	11	10	68	13
5	Просроченная дебиторская задолженность	13	50	17	9	67	11
6	Цены на продукцию	70	29	1	69	30	1

Анализ поставщиков

Наиболее крупные поставщики кондиционеров и систем вентиляции отрасли отражены в табл. 6

Таблица 6

Наиболее крупные поставщики кондиционеров и систем вентиляции

в Московской области

Наименование	Продукция	Объемы закупок в год, млн. руб.	Структура, %
1	2	3	4
Daikin	Кондиционеры	678	30,03
Systemair	Вентиляция	239	10,58
General Climate	Вентиляции и кондиционеры	555	24,58
Ventrex	Системы вентиляции	786	34,81
Итого		2258	100,00

Основными потребителями услуг на рынке являются юридические лица (организации) и частые лица (см. Рис. 3).

Рисунок 3

ООО «Айсберг» имеет большое количество заказчиков (около 160 ежегодно), большая часть которых находится на территории Московской области. При обращении в организацию для заказчиков большое значение имеет своевременность выполнения работ и качество.

На рисунке 4 изображена структура заказчиков на предприятии в 2007 году.

Рисунок 4

В настоящее время производственные мощности предприятия используются на 10-15%, что ведет к повышению себестоимости услуг.

ООО «Айсберг»» нуждается в усовершенствовании материально-технической базы для понижения себестоимости услуг, увеличения ассортимента и повышения конкурентоспособности услуг.

В табл. 7 представлен анализ соотношения спроса и предложения в отрасли в 2003-2007гг.

Таблица 7

Анализ соотношения спроса и предложения в отрасли Московской области в 2003-2007гг

Показатели	2003	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6
Оказание услуг	1644,2	1910,9	2005,9	2311,2	2639,3
Импорт кондиционеров и систем вентиляции	41,5	37,8	48,3	105,7	137,6
Экспорт кондиционеров и систем вентиляции	106,5	163,7	168,4	219,6	284
Потребление услуг	1579,3	1785	1884,8	2197,3	2492,9

Данные табл. 7 показывают, что в отрасли наблюдается превышение предложений над спросом.

На рис. 5 ниже отражено соотношение спроса, предложения и экспорта - импорта в отрасли.



Рисунок 5

Анализ конкуренции

Наличие устойчивых партнерских отношений в канале сбыта и снабжения служит одной из предпосылок успешного функционирования предприятия. Обратной стороной на рынке служит конкуренция. На рынке услуг по проектированию и монтажу кондиционеров и вентиляции конкурентов у ООО «Айсберг» как по Москве, так и по области огромное количество, одними из них являются: ООО «Нимал», ООО «Климат-Проф», ООО «Термокул», ООО «Русклимат».

Также можно отметить предприятия более крупные «Евроклимат» «Тепломаш» и т.д. Все эти предприятия пользуются хорошей репутацией и являются на данный момент сильнее. Существуют и более мелкие, например ИП. Главным орудием в конкуренции таких предприятий служит система скидок, заниженные прайсы, связи, информационная разрекламированность. В своей сфере работ организация находится на достаточно надежном уровне. Она востребована и узнаваема, за счет того, что она использует гибкую систему скидок для различных категорий заказчиков. Главную роль при этом играет объем объекта или услуг. При поступлении заказа с большим объемом работ существует определённые условия «низких цен» (the low prices+).

Анализ конкурентной среды отражен в табл.8 сравнение по факторам конкурентоспособности:

Таблица 8

Анализ конкурентной среды

Факторы конкурентоспособности	ООО «Айсберг»	Конкуренты
		ООО "Климат-Проф"	ООО"Нимал"	ООО"Русклимат"
ПРОДУКТ:
Уровень ремонтного обслуживания	5	5	5	5
Срок службы	2	4	4	2
Гарантийный срок	5	2	4	1
Выполнение заказа в установленный срок	5	4	5	4
ЦЕНА:
Прейскурантная	5	5	4	4
Льготная скидка	4	5	4	5
Формы и сроки платежа	5	4	4	4
КАНАЛЫ СБЫТА:
Формы сбыта:
Прямая поставка	2	5	5	5
Предприятия-производители	-	-	-	-
Оптовые посредники	-	-	-	-
Степень охвата рынка	2	5	4	5
Эффективность:
Размещение складских помещений	4	4	4	4
Системы контроля запасов	5	4	5	5
Система транспортировки	4	5	5	5
ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА НА РЫНКЕ:
Реклама:
Для потребителей	2	3	5	4
Для торговых посредников	-	-	-	-
Индивидуальная продажа:
Стимулы для потребителей	5	5	3	3
Демонстрационная работа	0	4	4	3
Показ образцов работ	3	5	5	3
ОБЩИЙ ИТОГ	54	58	57	48

При получении общего итога, можно сделать следующий вывод: ООО «Айсберг» на рынке является "новичком". Именно поэтому у него относительно небольшая степень охвата рынка. Но, несмотря на это, при анализе итога предприятие выглядит весьма уверенно на фоне конкурентов. Их слабые стороны:

- меньший срок гарантии;

- формы и сроки платежа;

- недостаточные меры для стимулирования потребителей;

Все это показывает, что данная компания является не только конкурентоспособной, но и перспективной в будущем.

В заключение анализа внешней среды выявим возможности и угрозы внешней среды для компании ООО «Айсберг».

Таблица 9

Потенциальные возможности и угрозы в деятельности ООО «Айсберг»

Возможности	Угрозы
Значительный потенциал спроса и его расширение	Выход на рынок новых конкурентов
Расширение рынка, открытие новых сегментов	Рост продаж товаров заменителей
Ослабление позиций конкурентов	Изменения потребностей покупателей и структуры спроса
Возможности интеграции	Сокращение рынка
Разработка новых технологий	Нестабильность банковского процента

Рассмотрим более подробно влияние угроз на деятельность компании:

- выход на рынки новых потребителей может способствовать сокращению объемов продаж компании и потери части потребителей;

- увеличение объемов продаж товаров-заменителей может способствовать снижению объемов продаж и прибыли;

- изменение потребностей покупателей может также снизить спрос на ряд товаров компании и сократить объемы продаж;

- сокращение рынка способствует потере части покупателей, снижению объемов продаж и прибыли;

- повышение банковского процента способствует увеличению издержек и при тех же объемах продаж, сокращению прибыли компании.

Проанализируем влияние возможностей компании:

- расширение спроса на товары компании и потенциал спроса являются источниками увеличения объемов продаж и прибыли организации;

- расширение рынка и открытие новых сегментов способствуют появлению новых покупателей и росту объемов продаж;

- ослабление позиций конкурентов способствует увеличению числа покупателей, приобретению новых покупателей и росту объемов продаж и прибыли;

- возможности интеграции предполагают снижение себестоимости товаров и рост прибыли;

- использование и освоение новых технологий также способствует экономии издержек и росту прибыли.

Таким образом, внешняя среда благоприятна для деятельности компании ООО «Айсберг». Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании ООО «Айсберг».

3. Анализ внутренней среды

Органы управления ООО «Айсберг» отражены в Уставе организации. Организационно- производственная структура предприятия представлена в Приложении 1.

Высшим органом управления является Общее собрание акционеров, в компетенцию которого входят вопросы, связанные с реорганизацией, ликвидацией Общества, изменением уставного капитала, утверждением годовых отчетов.

Общее собрание акционеров избирает председателя, который организует подготовку и проведение Общего собрания. Общее собрание назначает Генерального директора сроком на три года с целью руководства текущей деятельностью предприятия. Он самостоятельно решает все хозяйственные вопросы, заключает договора и сделки, издает приказы, утверждает штатное расписание, обеспечивает нормальную работу Общества. Общее собрание избирает ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельности Общества. Раз в год на предприятии проводится ревизия.

Исходя из данной схемы Приложения 1 можно сделать вывод, что в управленческой структуре используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве производственных предприятий.

При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так отдел учета управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел - учетом и продвижением продукции на рынок сбыта, производственная служба занимается непосредственно вопросами производства продукции.

Все работники административно - управленческого персонала в организации имеют полное высшее образование, поэтому можно утверждать о высокой специализации имеющихся на предприятии кадров.

Большим плюсом является тот факт, что средний возраст персонала достаточно низок.

В качестве возможной перспективы руководство рассматривает возможность привлечения молодых специалистов, а также студентов ВУЗов.

На рисунке Приложения 2 отражена структура одного участка.

Контролирует все процессы по этим четырем главным отделам заместитель генерального директора, после рассуждения. Ему непосредственно подчиняются руководители отделов, которые отвечают за рекламу, заключение договоров подряда, переговоры с клиентами, подбор работников, транспортные вопросы и т.д.

Бухгалтера - ведут учёт денежных средств, подготавливают отчёты для предоставления в налоговый орган, занимаются начислением заработной платы.

Бригадиры - налаживают рабочий процесс, и контролируют его.

Программисты - занимаются разработкой программного обеспечения для программируемых устройств.

Большинство работников на предприятии имеют опыт работы по своей специальности, что благоприятно сказывается на эффективности работы всей организации в целом.

Взаимоотношения организации с персоналом включают различные внутренние расчеты.

В таблице 10 отражены основные технико - экономические показатели деятельности ООО «Айсберг». В Приложениях 3-8 показаны балансы предприятия за 2005-2007 гг.

Как видно из таблицы 10:

1. выручка от реализации в 2007 году выросла с 4153 до 4679 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом;

2. себестоимость услуг выросла с 3601 до 4247 тыс. руб. в 2007 году

3. прибыль балансовая упала с 713 до 499 тыс. руб. в 2007 году

4. прибыль от реализации услуг в 2007 году упала с 552 до 432 тыс. руб. Таблица 10

Основные технико- экономические показатели деятельности ООО «Айсберг» в 2006-2007 годах

№ п/п	Показатель	Единица измерения	Годы	Динамика
			2005	2006	2007	2006 к 2005	2007 к 2006
1	Выручка от реализации услуг	тыс. руб.	2789	4153	4679	1364	526
2	Себестоимость реализации услуг	тыс. руб.	2340	3601	4247	1261	646
3	Прибыль от реализации услуг	тыс. руб.	449	552	432	103	-120
4	Прибыль балансовая	тыс. руб.	1275	713	499	-562	-214
5	Уровень затрат	%	83,9	86,7	90,8	2,8	4,1
6	Среднегодовая стоимость основных фондов	руб.	2546,0	3040,0	2823,0	895,0	-217,0
7	Рентабельность	%	45,7	17,2	10,7	-28,5	-6,5
8	Фондоотдача		1,3	1,4	1,7	-128,7	0,3
10	Выработка на одного работника	тыс. руб.	7,0	10,4	10,0	3,4	-0,4
11	Средняя зарплата на одного работника	тыс. руб.	5,5	5,8	5,9	0,3	0,1

Рисунок 6 - Динамика выручки и себестоимости

Рисунок 7 - Динамика прибыли

Рисунок 8 - Динамика рентабельности

Таким образом, в целом по ООО «Айсберг» можно сделать вывод, что в 2007 году положение организации несколько ухудшилось.

Анализ финансового состояния начинаем с составления уплотненного баланса - нетто по форме табл. 11. Для проведения вертикального анализа баланса сведу данные в табл. 12

Таблица 11

Уплотненный баланс-нетто за 2006-2007 годы год

Тыс. руб.

Статья	Идентификатор	2005	2006	2007
АКТИВ
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	ОС	2546	3040	2823
Прочие внеоборотные активы	ПВ	0	0	0
Итого по разделу 1	ВА	2546	3040	2823
2. ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА
Денежные средства и их эквиваленты	ДС	150	128	91
Дебиторская задолженность	ДБ	3560	4818	5096
Запасы и прочие оборотные активы	З	250	294	403
Итого по разделу 2	ОА	3960	5240	5590
ВСЕГО АКТИВОВ	СА	6506	8280	8413
ПАССИВ			8280	8413
1. Собственный капитал
Уставной капитал	УК	2500	4012	4003
Фонды и резервы	ФР	453	565	1009
Итого по разделу 1	ПК	2953	4577	5012
2. Привлеченный капитал
Краткосрочные пассивы	КП	2500	3685	3401
Долгосрочные пассивы	ДП	0	18	0
Итого по разделу 2	СК	2500	3703	3401
ВСЕГО ПАССИВОВ	СП	6506	8280	8413

Таблица 12

Вертикальный баланс за 2006-2007 годы

Тыс. руб.

Статья	Годы	Изменение
	2005	2006	2007	2006 к 2005	2007 к 2006
АКТИВ
1. Внеоборотные активы
Основные средства	2546	3040	2823	494	-217
Долгосрочные финансовые вложения	0	0	0	0	0
Прочие оборотные активы	0	0	0	0	0
ИТОГО по разделу 1	2546	3040	2823	494	-217
2. Оборотные активы				0
Запасы и затраты	250	294	403	44	109
Дебиторская задолженность	3560	4818	5096	1258	278
Денежные средства и их эквиваленты	150	128	91	-22	-37
Прочие оборотные активы	0	0	0	0	0
ИТОГО по разделу 2	3960	5240	5590	1280	350
ВСЕГО АКТИВОВ	6506	8280	8413	1774	133
ПАССИВ				0
1. Собственный капитал				0
Уставной капитал	2500	4012	4003	1512	-9
Фонды и резервы	453	565	1009	112	444
ИТОГО по разделу 1	2953	4577	5012	1624	435
2. Привлеченный капитал				0
Краткосрочные пассивы	2500	3685	3401	1185	-284
Долгосрочные пассивы	0	18	0	18	-18
ИТОГО по разделу 2	2500	3703	3401	1203	-302
ВСЕГО ИСТОЧНИКОВ	6506	8280	8413	1774	133

Из таблицы 12 видны следующие тенденции:

1. основные средства в 2006 году выросли на 494 тыс. руб. и уменьшились на 217 тыс. руб. в 207 году

2. запасы выросли на 44 тыс. руб. в 2006 году и на 109 тыс. руб. в 2007 году

3. дебиторская задолженность выросла на 1258 тыс. руб. в 2006 году и на 278 тыс. руб. в 2007 году

4. денежные средства уменьшились на 22 тыс. руб. в 2006 году и на 37 тыс. руб. в 2007 году

5. всего активы выросли на 1774 тыс. руб. в 2006 году и на 133 тыс. руб. в 2007 году

6. уставной капитал вырос на 1512 тыс. руб. в 2006 году и сократился на 9 тыс. руб. в 2007 году

7. фонды выросли на 112 тыс. руб. в 2006году и на 444 тыс. руб. в 2007 гожу

8. краткосрочные пассивы выросли на 1185 тыс. руб. в 2006 году и уменьшились на 284 тыс. руб. в 2007 году

9. долгосрочные пассивы выросли на 18 тыс. руб. в 2006 году и уменьшились на 18 тыс. руб. в 2007 году

Рисунок 9 - Динамика баланса в 2005-2007гг

В таблице 13 отражены основные показатели эффективности использования кредиторской и дебиторской задолженности в организации.

Таблица 13

Анализ эффективности использования кредиторской и дебиторской задолженности

№ п/п	Показатели	Годы	Динамика
		2005	2006	2007	2006 к 2005	2007 к 2006
1	Выручка от реализации	2789	4153	4679	1364	526
2	Дебиторская задолженность	3560	4818	5096	1258	278
3	Оборачиваемость дебиторской задолженности	1,28	0,86	0,92	-0,42	0,06
4	Коэффициент загрузки дебиторской задолженности	0,78	1,16	1,09	0,38	-0,07
5	Продолжительность оборота ДЗ	285,95	417,65	392,08	131,70	-25,56
6	Кредиторская задолженность (КЗ)	2500,00	3685	3383	1185,00	-302,00
7	Оборачиваемость КЗ	0,90	1,13	1,38	0,23	0,26
8	Коэффициент загрузки КЗ	1,12	0,89	0,72	-0,23	-0,16
9	Продолжительность одного оборота КЗ	407,19	319,43	260,29	-87,76	-59,15

Из таблицы 13 можно сделать следующие выводы:

1) оборачиваемость ДЗ в 2006 году упала на 0,42, а в 2007 году выросла на 0,06;

2) оборачиваемость КЗ в 2006 году выросла на 0,23 , а в 2007 году выросла на 0,26;

3) коэффициент загрузки ДЗ в 2006 году вырос на 0,38 , а в 2007 году снизился на 0,07;

4) коэффициент загрузки КЗ - в 2006 году снизился на 0,23, а в 2007 году снизился на 0,16;

5) продолжительность оборота ДЗ в 2006 году выросла на 131,7 дней., а в 2007 году снизилась на 25,56 дней;

6) продолжительность оборота КЗ в 2006 году снизилась на 87,76 дней, а 2007 году снизилась на 59,15 дня.

Рост коэффициента оборачиваемости является положительной тенденцией, а коэффициента загрузки - отрицательной для организации, также как и рост продолжительности оборота.

Анализ платежеспособности представлен в таблице 14

Таблица 14

Анализ платежеспособности ООО «Айсберг»

№ пп/	Показатель	2005	2006	2007	Динамика
					2006 к 2005	2007 к 2006
1	Денежные средства	150	300	324	150	24
2	Краткосрочные финансовые вложения	0	15	17	15	2
3	Дебиторская задолженность	3560	4818	5096	1258	278
4	Производственные запасы	250	294	403	44	109
5	Затраты	0	11	14	11	3
	ИТОГО	3960	5438	5854	1478	416
6	Кредиторская задолженность	2500,00	3685	3383	1185	-302
7	Общий коэффициент покрытия	1,58	1,48	1,73	-0,104	0,25

Как видно из таблицы 14, в 2007 году в организации наблюдалось укрепление платежеспособности, о чем свидетельствует рост общего коэффициента покрытия на 0,25 или на 17,26 %.

В таблице 15 представлен анализ финансовой устойчивости организации.

Таблица 15

Показатели финансово- экономического состояния предприятия в 2006-2007 годах

Показатель	Методика расчета	Норматив	2005	2006	2007
ОБЩИЕ
1. Среднемесячная выручка	с.010ф№2 :12	-	232,42	346,1	389,9
2. Доля денежных средств в выручке	(с. (010+020) Ф. №4)/с. 010 ф. №2	-	0	0	0
3. Среднесписочная численность	С.760 ф. №5	-	52	54	56
КОЭФФИЦИЕНТЫ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ
4. Коэффициент абсолютной ликвидности	(с. (250+260) ф. №1)/ с. (690-630-640) ф. №1	более 0,2	0	0	0
5. Коэффициент текущей ликвидности	c.290/(с. (690-640-650))	более 1	1,3	1,4	1,6
6. Обеспеченность обязательств должника его активами	(с.(190+с.250+с.260+с.270+с.240)ф.№1)/(с. (590+690) ф. №1)	-	2,1	2,2	2,4
7. Степень платежеспособности по текущим обязательствам	(с. (590+690) ф. №1)/(с. 010 ф. №2 /12)	-	12,1	10,6	8,7
8. Коэффициент автономии (финансовой независимости)	(с. (490+640) ф. №1)/(с. 300 ф. №1)	более 0,5	8,6	9,5	10,3
9. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	(с. (490 - 190) ф. №1)/(с. 290 ф. №1)	более 0,1	0,2	0,3	0,4
10. Отношение дебиторской задолженности к совокупным активам	(с. (230+240) ф. №1)/(с. (230+240) ф. №1)	-	9,5	10	10,5
КОЭФФИЦИЕНТЫ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ
11. Рентабельность активов	c.190ф. № 12/с. 300ф. № 1	более 0	7,4	6,3	5,8
12. Норма чистой прибыли	с. 190 ф.№ 2/ с. 010 ф.№ 2	более 0	0,1	0,1	0,1

Данные таблицы 15 свидетельствуют о том, что финансовое состояние предприятия является весьма благоприятным, так большинство коэффициентов соответствуют норме. Этот факт необходимо учитывать при оценке стоимости предприятия.

Условно все реализуемые проекты ООО «Айсберг» можно сейчас разбить на:

1) приоритетные проекты - инвестиции в производственные объекты, цель которых - увеличение производственного потенциала предприятия (это покупка машин и оборудования, их монтаж, пуско-наладочные работы и т.п.).

2) текущие проекты - это инвестиции в недвижимость и инфраструктурные объекты (здания, машины, техника, оборудование вспомогательных цехов, иные инфраструктурные объекты).

Рисунок 10 - Освоение инвестиций и ввод объектов в эксплуатацию

Как видно из приведенной диаграммы, в 2006-2007 годы наблюдались активные действия по вводу объектов в эксплуатацию ООО «Айсберг». Также в 2007 году произошел максимум освоения капиталовложений. В 2006 году инвестиционная активность снизилась. В целом если отмечать изменения инвестиционной активности, то ее можно проиллюстрировать следующей диаграммой:

Рисунок 11 - Изменения в инвестиционной деятельности ООО «Айсберг», тыс. рублей.

Таким образом, фаза финансирования и освоения была максимальна для 2004 года, так же довольно большие объемы уже ввода имели место в 2006-2007 году (ранее освоенного и осваиваемого в течении периода).

В целом по инвестиционной деятельности ООО «Айсберг» можно сделать следующие выводы:

ООО «Айсберг» активно занимается инвестиционной деятельностью, вводятся новые объекты приоритетных и текущих капиталовложений, устанавливается более современное оборудование и модернизируется действующее. Пик инвестиционной фазы пришелся на 2006-2007 год, когда было введено множество объектов.

Инвестиционная политика ООО «Айсберг» активная и действует в соответствии с выявленным улучшением экономических показателей за анализируемый период и обеспечивается прибылью и привлечением долгосрочных инвестиций.

Далее рассмотрим возможности инвестиционной деятельности компании по проектируемому бизнес - плану по капитальным вложениям ООО «Айсберг».

Сводную оценку инновационного потенциала компании проведем методом экспертного опроса.

Технология использования метода экспертных оценок:

1) определение состава экспертной группы;

2) анкетирование членов группы и определение оценки показателей по шкале баллов;

3) расчет коэффициентов относительной значимости;

4) расчет сводной оценки конкурентной позиции;

5) составление выводов.

Коэффициент относительной важности показывает доли влияния и значимости того или иного фактора внутренней среды среди остальных. Естественно, что фактор с наибольшим коэффициентом относительной значимости будет оказывать наибольшее влияние на деятельность компании, и наоборот. Поэтому определение коэффициентов относительной значимости имеет целью расчет степени влияния факторов внутренней среды на деятельность компании. Они также рассчитываются для нахождения сводной итоговой оценки.

Прежде всего, необходимо определить коэффициент относительной важности для каждого из факторов. Для этого предложим экспертам оценить факторы по пятибалльной шкале (табл. 16).

Таблица 16

Матрица исходных данных для оценки внутренней среды ООО «Айсберг»

Фактор	Оценка экспертами
	Маркетолог компании	Экономист по сбыту	Маркетолог -исследователь	Автор работы
Относительная доля рынка	4	4	3	4
Темп изменения доли	3	4	3	3
Качество услуг	5	5	4	4
Ассортимент услуг	4	3	4	4
Конкурентоспособность цены	4	4	3	3
Рентабельность	4	5	5	5
Имидж компании	4	5	5	4
Относительная позиция по издержкам	4	3	3	4
Уровень использования производственных мощностей	4	4	3	4
Технологическая позиция	4	4	5	4
Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика	5	4	3	3
Гибкость производственной системы и системы управления	3	4	3	4
Максимальный ранг = 5

Далее преобразуем ранг матрицы в таблице 16 в матрицу в виде таблицы 17 и определяем.

Таблица 17

Матрица преобразованных рангов и определение коэффициента относительной важности факторов внутренней среды

Фактор	Разница максимального ранга и оценки эксперта	Сумма	КОВ
	Маркетолог компании	Экономист по сбыту	Маркетолог -исследователь	Автор работы
Относительная доля рынка	1	1	2	1	5	0,094
Темп изменения доли	2	1	2	2	7	0,132
Качество услуг	0	0	1	1	2	0,038
Ассортимент услуг	1	2	1	1	5	0,094
Конкурентоспособность цены	1	1	2	2	6	0,113
Рентабельность	1	0	0	0	1	0,019
Имидж компании	1	0	0	1	2	0,038
Относительная позиция по издержкам	1	2	2	1	6	0,113
Уровень использования производственных мощностей	1	1	2	1	5	0,094
Технологическая позиция	1	1	0	1	3	0,057
Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика	0	1	2	2	5	0,094
Гибкость производственной системы и системы управления	2	1	2	1	6	0,113
Итого	-	-	-	-	53	1,000

КОВ = значение суммы балов : итого баллов

Например:

КОВ 1 фактор = 5 : 53 = 0,094 и т.д.

На следующем этапе определяем сводную оценку факторов в таблице 18.

Таблица 18

Оценка внутренней среды ООО «Айсберг»

Фактор	Оценка эксперта (по 5-ти балльной шкале)	Сред-няя (Ср)	ВО
	Маркетолог компании	Экономист по сбыту	Маркетолог -исследователь	Автор работы
Относительная доля рынка	4	5	4	4	4,25	0,40
Темп изменения доли рынка	4	5	4	3	4	0,53
Качество услуг	5	4	4	4	4,25	0,16
Ассортимент услуг	4	4	4	4	4	0,38
Конкурентоспособность цен	4	5	4	4	4,25	0,48
Рентабельность	4	4	5	5	4,5	0,09
Имидж компании	4	5	4	4	4,25	0,16
Относительная позиция	5	4	4	4	4,25	0,48
Уровень использования производственных мощностей	4	3	4	4	3,75	0,35
Технологическая позиция	4	4	3	3	3,5	0,20
Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика	5	4	3	4	4	0,38
Гибкость производственной системы и системы управления	3	4	3	3	3,25	0,37
Сводная оценка	3,97

Взвешенная оценка ВО = средняя оценка (Ср ) * КОВ (из табл.17)

Например:

ВО 1 фактор = 4,25 * 0,094 = 0,4

В экономической литературе установлены стандартные интервалы для сводной оценки.

Если полученная оценка находится в интервале [0-2,5], то в организации внутренняя среда неблагоприятная; [2,5-3,8] - среднюю конкурентную позицию; средняя благоприятность внутренней среды [3,8-5] - очень благоприятная внутренняя среда.

Как видно из анализа, в ООО «Айсберг» внутренняя среда оценивается как благоприятная.

4. Оценка инновационной позиции организации и обоснование направлений инновационной деятельности

Рассмотрим далее сильные и слабые стороны ООО «Айсберг».

Результаты данного анализа представлены в таблице 19

Таблица 19

Сильные и слабые стороны ООО «Айсберг»

Сильные стороны	Слабые стороны
- отлаженная сбытовая сеть; - высокая квалификация персонала.	- сбои в снабжении; - недостатки в рекламной политике; - средний уровень цен; - низкий уровень сервиса (дополнительные услуги); - недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений; - малый ассортимент услуг; - отсутствие оперативного мониторинга рынка; - плохая мотивация персонала.

Для успешного осуществления SWOT - анализа так же необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

Таблица 20

Матрица возможностей ООО «Айсберг»

Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	выход на новые рынки	широкая известность
Средняя вероятность	ускорение темпа роста рынка продукции предприятия,	близость к потребителям, накопленный потенциал
Низкая вероятность		стабилизация экономической ситуации в стране

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

- возможность выхода на новые рынки,

- широкая известность среди потребителей,

- ускорение темпов роста рынка услуг по проектированию и монтажу кондиционеров и вентиляции.

Построим матрицу угроз для ООО «Айсберг» в таблице 21.

Таблица 21

Матрица угроз для ООО «Айсберг»

Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	Лёгкие потери
Высокая вероятность		усиление давления со стороны конкурентов, высокий уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей	тенденция к физическому и моральному старению основных средств
Средняя вероятность			низкий платёжеспособный спрос	нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность				высокий уровень сборов и пошлин

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организации и требующие немедленного и обязательного устранения:

- усиление давления со стороны конкурентов,

- высокий уровень конкуренции,

- влияние поставщиков и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому и моральному старению основных средств;

- низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT - анализа построим матрицу SWOT для ООО «Айсберг»

Таблица 22

Матрица по итогам SWOT - анализа для ООО «Айсберг»

	Внешние факторы
	Возможности	Угрозы
Внутренние факторы	А - близость к потребителям продукции; Б - известность; В - стабилизация экономической ситуации в стране; Г - ускорение темпа роста рынка продукции предприятия; Д - выход на новые рынки; Е - развитие рынка услуг по проектированию и монтажу кондиционеров и вентиляции.	Ж - тенденция к физическому и моральному старению основных средств; З - низкий платёжеспособный спрос; И - высокий уровень сборов и пошлин; К - влияние поставщиков и потребителей; Л - усиление давления со стороны конкурентов; М - нехватка трудовых ресурсов; Н - высокий уровень конкуренции.
Сильные стороны	СиВ	СиУ
1. Увеличение относительной доли рынка; 2. Высокий уровень качества продукции, 3. Строгий конкурентный отбор специалистов; 4. Сотрудничество с компаниями-поставщиками, владеющими крупными сбытовыми возможностями; 5. Наличие в штате сотрудников - программистов высокой квалификации.
Слабые стороны	СлВ	СлУ
7.Неудовлетворительная структура баланса; 8. Высокая вероятность банкротства; 9. Убыточная деятельность; 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская); 11. Недостаток собственных оборотных средств; 12. Высокая текучесть кадров; 13. Устаревшее оборудование.

Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

На каждом из полей матрицы были рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СиВ:

Предприятию следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:

· Рост относительной доли рынка,

· Высокий уровень качества услуг по проектированию и монтажу кондиционеров и вентиляции,

· Строгий конкурентный отбор специалистов.

· Сотрудничество с компаниями-поставщиками, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

· Наличие в штате сотрудников - программистов высокой квалификации, которые могут создать Интернент - магазин по продажам запасных частей для кондиционеров. Это приведёт к большей известности фирмы, т.к. заказчики смогут не выходя из дому найти нужный им товар, заказать его и получить с доставкой на дом. Последствия - близость к потребителям продукции.

· Возможности, которые появляются во внешней среде:

Близость к крупнейшим внутренним рынкам, известность в регионе, стабилизация экономической ситуациии в стране, ускорение темпа роста рынка услуг по проектированию и монтажу кондиционеров и вентиляции, выход на новые рынки, развитие рынка услуг по проектированию и монтажу кондиционеров и вентиляции.

Поле СлВ:

Организация должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей:

Близость к крупнейшим внутренним рынкам, ускорение темпа роста рынка услуг по проектированию и монтажу кондиционеров и вентиляции, выход на новые рынки.

Преодолеваемые слабости:

Неудовлетворительная структура баланса, высокая вероятность банкротства, убыточная деятельность, рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), недостаток собственных оборотных средств, устаревшее оборудование.

Поле СиУ:

Нижеперечисленные сильные стороны организации могут быть использованы для устранения угроз:

Рост относительной доли рынка, высокий уровень качества продукции, строгий конкурентный отбор специалистов, сотрудничество с компаниями-поставщиками, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

Угрозы, которые необходимо устранить:

Усиление давления со стороны конкурентов, высокий уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей, тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Поле СлУ:

Организация должна разработать стратегию, которая одновременно позволит избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.

Таким образом, на основании данных SWOT - анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем ту, которая сможет обеспечить достижение целей ООО «Айсберг». Предприятию ООО «Айсберг» необходимо использовать стратегию дивесификации поскольку в данное время ООО «Айсберг» не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с существующим в данное время ассортиментом услуг. Причем ООО «Айсберг» необходимо использовать стратегию центрированной и горизонтальной диверсификации.

Они позволят предприятию:

- стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для реализации новых услуг, заключенных в существующем бизнесе;

- стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой услуги, (новая услуга должна быть сопутствующей уже реализуемым продуктам).

На конкурентном рынке услуг по проектированию и монтажу кондиционеров и вентиляции каждое предприятие может купить столько требуемых ресурсов, например средств производства, сколько оно считает необходимым при данной рыночной цене технологического оборудования. Для предприятия-производителя цены на соответствующие ресурсы являются издержками производства, и поэтому целью получения максимальной прибыли оно должно планировать выпуск наиболее доходной продукции с эффективным сочетанием наименее дорогостоящих ресурсов. Стратегия концентрированного воздействия довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

1 стратегия: Лидерство за счет экономии на издержках

Если ООО «Айсберг» решит использовать эту стратегию, то оно все свои действия должно будет направлять на всемерное сокращение затрат.

Предпосылки использования стратегии для ООО «Айсберг»: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии для ООО «Айсберг»:

· предприятие рентабельно даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

· низкие затраты создают высокие входные барьеры;

· при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

· низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски стратегии для ООО «Айсберг»:

· конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

· серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

· концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;

· непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2 стратегия: Стратегия дифференцирования

Если ООО «Айсберг» решит использовать эту стратегию, все свои действия оно будет направлять на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

Предпосылки использования стратегии для ООО «Айсберг»:

· особый престиж предприятия;

· высокий потенциал для проведения НИОКР;

· совершенный дизайн;

· изготовление и использование материалов самого высокого качества;

· возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества использования стратегии для ООО «Айсберг»:

· потребители предпочитают продукт данного предприятия;

· предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

· особенности продукта снижают влияние потребителей;

· высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски стратегии для ООО «Айсберг»:

· цена товаров может быть настолько значительной, что потребители, несмотря на верность данной марки, предпочтут продукт других фирм;

· возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;

· изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3 стратегия: Стратегия концентрации на сегменте

Если ООО «Айсберг» решит использовать эту стратегию, то все свои действия оно будет направлять на определенный сегмент рынка. При этом предприятие ООО «Айсберг» может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки использования стратегии для ООО «Айсберг»: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Риски стратегии ООО «Айсберг»:

· различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

· конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии для ООО «Айсберг» основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно, как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

4 стратегия: стратегия внедрения новшеств

Данная стратегия для ООО «Айсберг» подразумевает внедрение нового вида товара (услуги) на уже существующие рынки.

Выбор конкурентной стратегии проводим на основе данных таблиц ниже.

Данные таблиц составляются на основе опроса 3-х специалистов предприятия ООО «Айсберг» методом экспертных оценок, которые расставляют баллы по соответствующими стратегиям (по 5 - бальной шкале).

Таблица 23

Оценка различных стратегий для ООО «Айсберг» экспертом № 1

Наименование стратегии	Влияние стратегии
	влияние на выручку	влияние на затраты	влияние на прибыль	влияние на эффективность организации	влияние на финансовую устойчивость	Итого	Средний
Лидерство за счет экономии на издержках	2	2	2	4	3	13	2,6
Стратегия дифференцирования	3	3	3	4	3	16	3,2
Стратегия концентрации на сегменте	4	3	3	4	1	15	3
Стратегия внедрения новшеств	5	4	5	5	5	24	4,8
Стратегия горизонтальной дифференциации	2	5	2	3	5	17	3,4
Стратегия центрированной диверсификации	3	5	3	4	5	20	4
Стратегия конголмератной диверсификации	1	2	1	2	3	9	1,8

Таблица 24

Оценка различных стратегий для ООО «Айсберг» экспертом № 2

Наименование стратегии	Влияние стратегии
	влияние на выручку	влияние на затраты	влияние на прибыль	влияние на эффективность организации	влияние на финансовую устойчивость	Итого	Средний
Лидерство за счет экономии на издержках	2	4	4	2	3	15	3
Стратегия дифференцирования	2	1	1	1	1	6	1,2
Стратегия концентрации на сегменте	4	3	3	4	2	16	3,2
Стратегия внедрения новшеств	4	4	5	4	4	21	4,2
Стратегия горизонтальной дифференциации	3	3	4	5	2	17	3,4
Стратегия центрированной диверсификации	2	2	3	3	3	13	2,6
Стратегия конголмератной диверсификации	5	5	3	2	5	20	4

Таблица 25

Оценка различных стратегий для ООО «Айсберг» экспертом № 3

Наименование стратегии	Влияние стратегии
	влияние на выручку	влияние на затраты	влияние на прибыль	влияние на эффективность организации	влияние на финансовую устойчивость	Итого	Средний
Лидерство за счет экономии на издержках	3	3	4	2	3	15	3
Стратегия дифференцирования	3	2	5	5	3	18	3,6
Стратегия концентрации на сегменте	3	2	4	3	2	14	2,8
Стратегия внедрения новшеств	4	4	4	4	4	20	4
Стратегия горизонтальной дифференциации	2	3	4	5	2	16	3,2
Стратегия центрированной диверсификации	2	5	3	5	3	18	3,6
Стратегия конголмератной диверсификации	3	5	3	2	4	17	3,4

Таблица 26

Сводный результат исследования значимости стратегий для ООО «Айсберг»

Наименование стратегии	Эксперт № 1	Эксперт № 2	Эксперт № 3	Коэффициент весомости	Значение	Место
Лидерство за счет экономии на издержках	2,6	3	3	0,14	1,23	6
Стратегия дифференцирования	3,2	1,2	3,6	0,14	1,14	7
Стратегия концентрации на сегменте	2,8	3,2	2,8	0,14	1,26	5
Стратегия внедрения новшеств	4,8	4,2	4	0,14	1,86	1
Стратегия горизонтальной дифференциации	3,4	3,4	3,2	0,14	1,43	3
Стратегия центрированной диверсификации	4	2,6	3,6	0,14	1,46	2
Стратегия конголмератной диверсификации	1,8	4	3,4	0,14	1,31	4

Таким образом, на основе метода экспертных оценок и SWOT-анализа, который был составлен раннее, было установлено, что наиболее приоритетной стратегией для ООО «Айсберг» является стратегия внедрения инноваций. Наиболее оптимальным вариантом для организации будет открытие Интернет - магазина, через который будут продаваться запасные детали для систем кондиционирования и вентиляции.

5. Предложения по реализации инновационного проекта

В качестве инновационного направления для компании ООО «Айсберг» предлагается открытие направления реализации запасных частей для кондиционеров через организацию Интернет-магазина запасных частей для кондиционеров.

Цель данной работы АИС «Интернет-магазин» заключается в автоматизации работы ООО «Айсберг» по продаже запасных частей и элементов для кондиционеров, улучшения качества обслуживания покупателей, повышение оборотов организации, снижение затрат и нагрузки на работников. Упростить заказ товара для других организаций. Упростить подбор товара для покупателя, да бы он не терялся в множестве товаров и подобрал именно нужный ему товар.

Одна из основных задач АИС «Интернет-магазина»- это получение кредита доверия к качеству приобретаемого товара и сервиса. Для этой задачи важны:

· Доступный и функциональный сайт с приятным дизайном. Без хорошо продуманного представления информации о продукции просто ничего не получится. Чрезмерная сложность Web - транзакций заставляет пользователей отказаться от онлайн - услуг.

· Объединение с хорошими поисковыми системами. Необходимо обеспечить покупателей удобным поиском по каталогу при помощи ключевых атрибутов.

· Создание персонализированного подхода для постоянных покупателей «перекраивание» контента в соответствии с предпочтениями того или иного покупателя

· Следует предусмотреть совместимость формата данных каталога с другими сайтами, чтобы эти данные можно было легко передавать в любую точку глобальной сети.

· Четко налаженная логистика и система продаж.

· Решение вопроса возврата товаров.

· Решение вопроса технического обслуживания товаров.

· Предложение более конкурентоспособных цен.

· Мощная реклама /продвижение сайта. Для того, чтобы пользователь доверился Интернет-магазину, нужно убедить его в том, что он не будет иметь проблем с выбором, оплатой, доставкой и качеством товара.

· Продажа товаров с известной торговой маркой.

· Наличие собственной сильной торговой марки.

В случае отсутствия некоторых товаров в наличие, мы не всегда можем получить список этих товаров, поскольку покупатель не сообщает нам информации о том чего он не нашел в нашем магазине.