Оценка результатов труда

39

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Белгородский государственный университет»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Оценка результатов труда персонала»

БЕЛГОРОД, 2010

Содержание

Введение

1. Понятие оценки, ее цели и эффективность и порядок проведения оценки персонала

2. Количественные методы оценки

3. Качественные методы оценки

4. Изучение результатов оценки и ошибки при ее проведении

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Ряд изменений, произошедших в жизни страны за последние несколько десятилетий, экономические факторы, такие как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организации, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах.

На данном этапе развития социально-экономической и политической сфер жизни общества сильный управленческий персонал компании - ее конкурентное преимущество перед другими организациями, обеспечивающее возможность получения дополнительной прибыли. Именно на менеджеров возлагают основную ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли.

Очевидна необходимость временных финансовых затрат на развитие персонала. Руководство хотело бы увидеть результат любого своего вложения. В данном случае, осуществляя вклады в трудовой коллектив, предпочтение отдается повышению эффективности труда.

Менеджеры - это одна из самых «дорогих» групп персонала в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентноспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Целью написания данной курсовой работы является исследование методов и способов оценки управленческого персонала предприятия.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

· дать определение понятию оценки, определить ее цели;

· осветить порядок проведения оценки персонала;

· охарактеризовать различные методы проведения

· рассмотреть теоретическую основу изучения результатов.

Следует заметить довольно высокую степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. В качестве основных литературных источников в работе использовались учебные, научные и периодические издания таких авторов, как Т.Ю. Базаров, А. Журавлев, М. Мескон и др.

Одной из наиболее удачных, на наш взгляд, работ по вопросам оценки управленческого персонала является работа Т.Ю. Базарова, Х.А. Бекова и Е.А. Аксеновой ''Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур''. Не претендуя дать всеобъемлющую характеристику методов оценки управленческого персонала, авторы видят свою цель в том, чтобы поделиться собственным опытом использования тех из них, которые наиболее часто включаются в программу центров оценки персонала.

1. Понятие оценки, ее цели и эффективность и порядок проведения оценки персонала

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2002.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда.

Оценка требует сбора информации о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель, который собирает сведения, информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, при этом дает им возможность исправить свое поведение, в случае, если оно не соответствует принятому.

Оценку результатов деятельности руководство определить наиболее часто использует для определения выдающихся работников, чтобы впоследствии реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В не зависимости от отрасли деятельности, каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Это отличный способ признания выдающегося исполнения работы.

Принятие решений о продвижении по службе руководством должно сопровождаться рассмотрением только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Наиболее красноречиво эту проблему можно проследить на примере отделов сбыта. Выдвигая отличного продавца на должность заведующего, они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего Малиновский П., Методы оценки персонала. - М. 2003.

Перевод можно использовать и в качестве инструмента расширения опыта работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что сотрудник будет работать более эффективно на другой должности.

Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой, к сожалению, понижение в должности, и сотрудник оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации Методические материалы семинара "Организация и проведение аттестации персонала на предприятии. Подготовила К.А. Мантаева. М., 2000.

В случае, когда работнику сообщили оценку результатов его труда, предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник по каким-либо причинам не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации.

Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Оценка результатов деятельности используется и для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке данных работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Она позволяет определить сильных работников, после чего администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем Методические материалы семинара "Организация и проведение аттестации персонала на предприятии. Подготовила К.А. Мантаева. М., 2000.

Таким образом, все вышеописанные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на обучение;

· поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

· организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005:

· описание функций;

· определение требований;

· оценку по факторам (конкретного исполнителя);

· расчет общей оценки;

· сопоставление со стандартом;

· оценку уровня сотрудника;

· доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

· результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент; М.: Гардарики, 2003.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (см. таб.1)

Таблица 1. Основные уровни оценки

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в правильном определении способа измерения выполненной работу. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2001. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность.

Возникает вопрос: как предпринимателю оценивать производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции или профессора?

Общую производительность труда в организации можно измерить. Но важно заметить, что она чаще всего не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для объективной оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.

В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005.

При этом, важно заметить, что эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Именно поэтому он должен обладать способностью оценивать работу объективно. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

Интенсивные исследования оценки результатов работы привели к ряду важных выводов Там же. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы.

Руководитель должен четко осознавать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию в том числе и по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005.

Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, по мере необходимости, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому и (или) краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости лишь для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования: не следует обсуждать одновременно вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда Форсиф П. Развитие и обучение персонала. Изд.: Нева, 2003. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными. Причина кроется в том, что они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Одновременно с этим, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же происходит не так как надо и какую часть поведения надо изменить. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Ранее уже отмечалось, что для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Саму процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

· по объекту, то есть по тому, что оценивается:

o деятельность;

o достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

o наличие у работника тех или иных личных качеств, степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями;

· по источникам, на данных которых базируется оценка:

o документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана:

o результаты кадровых собеседований (интервью);

o данные общего и специального тестирования;

o итоги участия в дискуссиях;

o отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

o графологическая и физиогномическая экспертиза;

o астрологические прогнозы;

· по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника;

· по критериям, в соответствии, с которыми происходит оценка;

· по субъектам;

· по степени охвата контингента (глобальная и локальная оценка);

· по периоду (определенный календарный срок или время работы в данной организации, подразделении, должности).

К основным принципам эффективной оценки принято относить направленность на улучшение работы, тщательную подготовку, конфиденциальность, всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее, разумное сочетание похвалы и критики, надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Исходными данными для оценки персонала являются:

· модели рабочих мест персонала;

· положение об аттестации кадров;

· методика рейтинговой оценки кадров;

· философия предприятия;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· штатное расписание;

· личные дела сотрудников;

· приказы по кадрам;

· социологические анкеты;

· психологические тесты.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

· результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

· социально - психологический портрет личности;

· медицинское заключение о работоспособности;

· оценка деловых и моральных качеств;

· анализ вредных привычек и увлечений;

· оценка уровня производственной квалификации;

· заключение аттестационной комиссии.

2. Количественные методы оценки

Метод стандартных оценок.

Одним из самых распространенных методов оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (см. табл. 2).

Таблица 2. Форма аттестационного листа

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работы Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
10%	Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%	Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
Итоговая оценка: П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно) Комментарии:

Главной особенностью данного метода является его общедоступность. Так же он характеризуется малыми издержками Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2001. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод характеризуется и рядом серьезных недостатков Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. - М.: Дело, 2001.

Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Несомненно, он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным.

Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется еще и специалистом по управлению человеческими ресурсами, что способствует повышению объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. Изд. "Издательский дом Дашков и К", 2004.

Экспертные оценки.

Для проведения количественной оценки используют так же и экспертные оценки.

При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005. Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной.

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению.

Рассмотрим на примере оценки по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, а стаж работы - количественная мера опыта, возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18),

Где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании опыта, квалификации и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

В случае, если анонимность достигается с помощью специального анкетирования или тестирования, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Изд. "Журнал "Управление персоналом", 2003. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одним из требований является компетентность в одной из смежных специальных областей деятельности Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. Изд. "Издательский дом Дашков и К", 2004, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. В качестве традиционного требования к формированию группы экспертов определяют их способность провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

При подборе состава экспертов главная опасность состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта проблема заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Группы экспертов используют один из двух способов - индивидуальный или группой.

Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. Изд. "Издательский дом Дашков и К", 2004.

Групповой, же, способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

Результаты работы экспертов, как правило, оформляют в виде документов, вариантами которых могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения Харитонов И.М., Предприимчивый менеджер. - М., 2001.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и (или) руководитель организации. При этом начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно от трех человек, но не более семи. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Для проведения оценки используют документы, в число которых входит анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

В качестве основного инструмента оценки применяется анкета. Она представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа Филина Ф.Н. Эксперт журнала «Российский бухгалтер», 2007 . При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит не только от сферы его деятельности, но и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения итогов каждая экспертная комиссия утверждает перечень качеств, включаемых в анкету, и определяет количественную оценку каждого качества в баллах Там же. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (см. табл. 3).

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более значимого к менее. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа.

Таблица 3.

Показатель	Баллы
Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
Дисциплинированность и организованность	6
Инициативность	5
Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
Коммуникабельность	2
Способность проявлять интерес к смежным специальностям	1

Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

если всегда - 1,5 балла;

если в большинстве случаев - 1 балл;

если иногда - 0,5 балла;

если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого оформляется в виде специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого".

В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З_k - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n_m - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого:



где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_a - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_m - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = З_ср * П_ср,

где К - качество.

Впоследствии, путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем один из возможных вариантов:

57 х 1,5 = 85,5;

57 х 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

В первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение.

Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности.

В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности.

Нельзя не отметить то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности Шекшня Е.В. "Управление персоналом современной организации", учебник; Москва, изд-во "Интел-Синтез", 2004.

При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника с результатами других в рамках одного подразделения. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (см. табл. 4) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Таблица 4. Оценка с помощью метода распределения

Вес (%)	Группы	Ф.И.О.
10 %	лучших работников
20 %	хороших работников
40 %	средних работников
20 %	отстающих работников
10 %	худших работников

Сравнительные методы считают очень простым способом оценки сотрудников. Их легко понимать и применять. Однако, они слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.

Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки. Ее использование может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

3. Качественные методы оценки

В отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2004. Их можно классифицировать по различным основаниям. Анализ содержания оценки (какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу) позволяет выделить несколько основных подходов Малиновский П., Методы оценки персонала. - М. 2003.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

· деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

· характеристики поведения в различных ситуациях;

· характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

· показатели результатов его деятельности.

Распространение получила также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Каждый из подходов разработан в разной степени. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

Оценка по методу черт.

В ее основе лежит признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности Половинко В.С. Оценка в управлении персоналом //Известия Академии труда и занятости. 3-4. Ижевск, 2003 .

Данный подход основан на ряде методик, к числу которых относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Разнообразие методик связано с различием в используемых способах измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.

Важно заметить, что, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения аналогичных систем оценки позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого результата. Причины этого скрываются в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке Половинко В.С. Оценка в управлении персоналом //Известия Академии труда и занятости. 3-4. Ижевск, 2003 . Речь идет не только о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, но и о самом содержании производимой оценки.

Используемые качества скорее раскрывают внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически подобная оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

Оценка на основе анализа труда.

На основе анализа труда персонала определение психологических свойств происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач "Управление персоналом организации" под ред. А.Я.Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во "Инфра-М"; 2004.

Методика ситуационной оценки предусматривает процедуру отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение Методические материалы семинара "Организация и проведение аттестации персонала на предприятии. Подготовила К.А. Мантаева. М., 2000. Рациональным основанием для проведения такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатом оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально обоснованная и ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно.

Недостаток данного способа заключается в том, что он не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. Изд. "Издательский дом Дашков и К", 2004.

Метод оценочных центров.

Алгоритм действия этой методики можно представить следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У предполагаемых заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

Сущность оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата, выявлении личностных особенностей сотрудника.

Корректное заключение о степени профессиональной пригодности данного человека в результате проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований Форсиф П. Развитие и обучение персонала. Изд.: Нева, 2003, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры описания профессии, входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту Методические материалы семинара "Организация и проведение аттестации персонала на предприятии. Подготовила К.А. Мантаева. М., 2000. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования.

Итогом процедуры является профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы.

Заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета включает мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления.

Для данной услуги характерен полезный побочный эффект. Которым является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2002, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

Именно в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям заключается профессиональная оценка персонала. При этом в качестве критериев оценки определяют профессиональные навыки и умения. В данном случае основная сложность заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2002. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы оценок для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. В итоге заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая, в свою очередь, дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. При довольно глубоком исследовании организации они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

Управление посредством установки целей.

На современном этапе развития общества целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться, что определяет рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев) Малиновский П., Методы оценки персонала. - М. 2003. Таких целей должно быть немного. Но они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

· конкретными, т.е. предметными и специфическими;

· измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

· достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

· значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

· ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении периода аттестации сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Не смотря на то, что оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения

Метод управления путем постановки целей обладает не только простотой, четкостью и экономичностью, но еще и несколькими достоинствами Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2004. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, усиливает мотивацию. Взаимодействие с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Важно отметить и слабые стороны целевой оценки: сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

4. Изучение результатов оценки и ошибки при ее проведении

Начальник отдела человеческих ресурсов организации провел собеседования с 40 сотрудниками на предмет выяснения их мнения относительно эффективности систем оценки результатов деятельности работников Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2002. Опрашиваемые отзывались о ней весьма критично, особенно отмечая редкость проведения проверки, обычную спешку процедуры. В результате руководство получает только информацию проверяющего, к рейтингам отдельных работников подходят цинично (как к рейтингам отделов). Когда полученная информация была доведена до сведения руководства компании, многие менеджеры высшего звена согласились с мнением о том, что существующие механизмы оценок нуждаются в изменении. Однако они предлагали подумать скорее об изменении содержания письменных форм оценок. Напротив, начальник отдела человеческих ресурсов выступал за проведение более частых собеседований (раз в квартал) и необходимость подготовки проверяющих.

Имеет место и другой пример: с целью узнать мнение сотрудников о процессе оценки было проведено исследование в фокус-группах по 40 - 50 человек Там же. Были выделены две основные характеристики. Во-первых, преобладающее большинство работников считали, что проверяющие обладали хорошими навыками межличностного общения и собеседования проходили в спокойной рабочей атмосфере. Во-вторых, по мнению опрошенных, основной недостаток процесса оценки состоял в том, что заявленные сотрудниками потребности в обучении удовлетворялись лишь в исключительных случаях. Так, обещания об организации курсов повышения квалификации никогда не выполнялись.

Оказалось, что проведение мероприятий по повышению квалификации было ограничено рамками бюджета, а их программы предлагали местные консультанты по обучению. Таким образом, пожелания сотрудников, высказываемые в ходе оценки, никоим образом не отражались в планах. Неожиданным следствием опроса стало увольнение менеджера по обучению.

К сожалению, случаи отсутствия связей между системой оценки и программой развития и подготовки никоим образом никоим образом неединичны. Данная ситуация отражает весьма распространенный взгляд на эту проблему как на второстепенную. Для того, чтобы за проведением оценки последовали определенные действия, необходимо по крайней мере признать, что участниками этого процесса являются не две (оценивающий и работник), а три стороны (отдел управления человеческими ресурсами) Егоршин А.П., Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2002. Именно третья сторона готовит документацию и по необходимости организует подготовку сотрудников, проверяет системы и утверждает результаты.

Ошибки оценивания и их преодоление.

При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников. Изд. "Издательский дом Дашков и К", 2004.

Эффект ореола: проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Эффект камертона: противоположен эффекту ореола, так как проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

Ошибка снисходительности: большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности: большинство претендентов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.